Mapa Serwisu
|
| Spis treści |
|
Admin1 dnia marca 12 2007 22:24:02
|
Spis treści
1. Streszczenie.
2. Misja przedsiębiorstwa.
3. Analiza sytuacyjna.
3.1 . Sytuacja rynkowa.
3.2. Główni klienci.
3.3. Główni dostawcy.
3.4. Sytuacja w zakresie produktów.
3.4.1. Macierz BCG
3.5. Sytuacja w zakresie konkurencji.
3.6. Sytuacja w zakresie dystrybucji.
3.7. Opis działań marketingowych.
4. Analiza problemów i możliwości (analiza SWOT).
5. Cele rynkowe.
6. Strategia marketingowa.
6.1. Strategia produktu.
6.2. Strategia ceny.
6.3. Strategia dystrybucji.
6.4. Strategia promocji.
7. Kontrola i badania marketingowe.
8. Plan operacyjny i zakończenie.
1. Streszczenie.
„BUDMAR” Spółka z o.o. jest firmą produkcyjno – handlową, zajmującą się produkcją maszyn kamieniarskich. Spółka ta rozpoczęła działalność w 1993 r. i pod obecną nazwą funkcjonuje do dziś. Założycielami jest pięciu udziałowców, którzy zakładając spółkę, wnieśli kapitał założycielski w wysokości 13 tys. Obecna wartość firmy szacowana jest w granicach 700 – 800 tys. „BUDMAR” jest jednostką prywatną działającą w oparciu o wpis do ewidencji działalności gospodarczej w Urzędzie Miasta i Gminy. Początkowo Spółka zatrudniała 4 pracowników oraz posiadała 3 maszyny, obecnie zatrudnia 50 osób, w tym 7 pracowników nieprodukcyjnych. W miarę upływu czasu firma ulegała ciągłej modernizacji. W 1995r. wybudowano następną halę produkcyjną znacznie większa od poprzedniej, gdzie znajduje się hala montażu i obróbki.
Obserwując konkurencję spółki, zauważyć można, że nie stanowi ona większego zagrożenia dla spółki, co jest bardzo korzystne, mimo to spółka zmuszona jest do czujności i stałej obserwacji rynku, rozpoznawania potrzeb klientów, śledzenia targów, nowości i oczywiście konkurencji.
„BUDMAR” ogranicza swą działalność w zakresie dystrybucji do bezpośredniej sprzedaży odbiorcom końcowym, zarówno w stosunku do odbiorców krajowych jak i zagranicznych.
Podstawowy człon klientów przedsiębiorstwa stanowią odbiorcy indywidualni (80%) oraz małe (8%), średnie (7%) i duże przedsiębiorstwa (5%).
„BUDMAR” ze względu na swoją silną pozycję konkurencyjną nie stosuje zbyt wielu środków promocji sprzedaży. Oferuje swoim klientom szeroki asortyment i stosunkowo niskie ceny „przebijając” w ten sposób oferty swoich konkurentów. Najistotniejszym środkiem stosowanym przez przedsiębiorstwa do promowania swoich wyrobów są targi, w których „BUDMAR” czynnie uczestniczy.
Zakład w oparciu o własne rozwiązania konstrukcyjne poparte wieloletnią praktyką wykonuje maszyny do obróbki kamienia w zakresie :
• Cięcia
• Szlifowania
• Wycinania
• Frezowania
Asortyment firmy składa się z ośmiu następujących pozycji:
• Piła dzieląca o 2700 mm,
• Piła dzieląca o 1200 mm,
• Piła formatowa o 400-600 mm,
• Piła formatowa o 400-600 mm dwusuportowa,
• Docinarka poprzeczna z podajnikiem rolkowym,
• Szlifierko – polerka do płaszczyzn bocznych,
• Wycinarka linowa do profili,
• Maszyny i urządzenia prototypowe,
Ciągle unowocześniane maszyny cieszą się dobrą opinią użytkowników oraz uznaniem ekspertów, czego dowodem jest :
• Wyróżnienie na Targach „Kamień 98” w Wałbrzychu za szlifierkę do płaszczyzn bocznych,
• Medal za modernizację Zakładów Kamieniarskich z uwzględnieniem szlifierko – polerki na Targach „Interkamień 99” w Kielcach.
2. Misja przedsiębiorstwa.
Misja przedsiębiorstwa jest jego ideą przewodnią, na której opiera się jego strategia, asortyment produkcyjno – usługowy i plan działania. Misja definiuje cel, dla którego przedsiębiorstwo zostało powołane oraz określa rolę jaką ono spełnia w środowisku.
Można ją określić odpowiadając na pytania :
- jaką rolę zamierza przedsiębiorstwo pełnić wobec otoczenia ?
- jakie potrzeby społeczne zamierza zaspokajać ?
Określenie misji zawiera :
- definicję biznesu przedsiębiorstwa
- określenie głównych celów przedsiębiorstwa
- określenie filozofii przedsiębiorstwa
Misję charakteryzują :
- pozycja na rynku
- przedmiot działalności
- przestrzenny zasięg rynku
- krąg aktualnych i potencjalnych klientów
- jakość produktu
- stosunek do konkurenta
- sposoby reagowania na zmiany w otoczeniu
Misja firmy BUDMAR :
„Produkcja najwyższej, światowej jakości maszyn kamieniarskich, zaspokajających wymagania klientów, a jednocześnie przy racjonalnych inwestycjach w coraz nowsze technologie, zdobywanie nowych rynków zbytu krajowych i zagranicznych, pozostając przy tym konkurencyjnymi cenowo.”
3. Analiza sytuacyjna.
Przez rynek sprzedaży przedsiębiorstwa rozumieć należy sprzedaż danego produktu w określonym rejonie geograficznym.
→ Obszarem działalności spółki jest terytorium całego kraju, głównie Polska południowo zachodnia. Rynek działalności przedsiębiorstwa jest potencjalnie obiecujący. Jest to związane z : bliskością granicy zachodniej, szybkim rozwojem prywatnych firm, bogaceniem się ludności.
→ Główny człon nabywców spółki stanowią klienci indywidualni.
Rynek maszyn kamieniarskich jest bardzo wrażliwy na uwagi klienta dotyczące produktu, dystrybucji i jakości wykonania, a także surowca z którego wykonana jest maszyna, wytrzymałości, koloru, wymiaru itp. Klient nabywa daną maszynę według swoich potrzeb oraz według pó¼niejszego zastosowania produktu. Decyzje zakupu determinowane są głównie poprzez takie czynniki, jak cena, jakość wykonania produktu, terminowość i warunki dostaw, warunki płatności.
3.1.Główni klienci
Podstawowy człon klientów przedsiębiorstwa stanowią odbiorcy indywidualni (80%) oraz małe (8%), średnie (7%) i duże przedsiębiorstwa (5%).
Odbiorcy stawiają szczególne wymagania związane z przeznaczeniem produktu. Ich preferencje względem produktu kształtują się następująco:
• jakość wykonania 35%
• cena 30%
• terminowość dostaw 10%
• warunki płatności 15%
• jakość obsługi 10%
Na podstawie powyższych danych można stwierdzić, że czynnikami warunkującymi zakup są przede wszystkim jakość produktu, cena i warunki płatności.
Wielkość zamówienia wpływa na określenie cen jednostkowych sprzedawanych wyrobów, ustalonych w oparciu o przedziały ilościowe, zamieszczone w cenniku firmy. Ponadto przedsiębiorstwo realizuje zamówienia jednorazowe. Również i w tym przypadku ceny zróżnicowane są w zależności od wielkości zamówienia.
Sprzedaż firmy koncentruje się głównie na rynku krajowym, obecnie są to obszary południowo - zachodnie. Jednakże w 1999 i 2000 roku zanotowano tendencję wzrostową towarów eksportowych. Najczęściej „BUDMAR” eksportuje na Ukrainę, Litwę, Rosję, Słowację do Czech, Niemiec i Stanów Zjednoczonych.
Firma chcąc sprostać konkurencji, musi świadczyć usługi na najwyższym poziomie. Powinna rozszerzyć asortyment świadczonych usług oraz skoncentrować działania na sprzedaży eksportowej, adaptując przy tym najnowsze rozwiązania techniczne zapewniające najwyższe parametry eksploatacyjne i jakościowe. Powinna skoncentrować się na wprowadzeniu nowych rozwiązań technicznych, pozwalających na dostosowanie produkowanych wyrobów do zmieniających się norm jak również prowadzić działania w celu wprowadzenia Systemu Zapewnienia Jakości wg norm ISO.
3.2. Główni dostawcy
Podstawą decyzji o wyborze asortymentu towarowego oraz dostawcy jest rozeznanie potrzeb potencjalnych nabywców, oraz możliwości ich zaspokojenia, jakie oferowane są przez producentów. Przy wyborze dostawcy szczególnie brana jest pod uwagę
• jakość oferowanych wyrobów
• proponowane ceny.
„BUDMAR” zaopatruje się w surowiec u wielu dostawców. Przed złożeniem zamówienia dokonywana jest analiza oferty i wybiera się najlepszą pod względem korzyści dla firmy ze względu na przyjęte kryteria. Pozwala to na współpracę z wieloma firmami oferującymi szeroki asortyment surowców, odpowiednią jakość i konkurencyjne ceny.
Biorąc pod uwagę grupy asortymentów można wyróżnić następujących dostawców:
• Besel S.A Brzeg , L-Centrum Wrocław silniki- 10%
• „Centrostal- Wrocław” Legnica, stal- 8%
• „Howell” S.A Szczawno Zdrój sterownia- 7%
• „Zeltech” £udz falowniki zmiany częstotliwości- 6%
• „Lumel” Zielona Góra mierniki elektryczne- 8%
• „Ożarów”S.A kable- 10%
• „Sels” Warszawa końcówki bezstykowe- 9%
• „Agromet” Lubań siłowniki elektryczne- 8%
• „Elwat” Wrocław części elektryczne-10%
• „Ponar-Wadowice” przyciski elektryczne-7%
• „Markosta” Tarnów węże przegubowe-6%
W porównaniu do lat poprzednich zauważyć można następujące tendencje w zakresie dokonywanych zakupów :
• zwiększenie udziału zakupów krajowych,
• zwiększenie udziału zakupów części elektronicznych,
• zwiększenie udziału zakupów siłowników hydraulicznych.
3.3. Sytuacja w zakresie produktu.
Przedsiębiorstwo wchodzące ze swoim produktem na rynek, aby uzyskać na nim sukces, musi wykonać wiele czynności. Przede wszystkim musi precyzyjnie określić do kogo nowy produkt jest adresowany i jak chłonny jest jego rynek.
Każdy produkt jako instrument marketingowy posiada swój cykl życia. Philip Kotler podkreśla, że w koncepcji cyklu życia produktu są charakterystyczne 4 cechy, a mianowicie:
• ograniczona żywotność produktu,
• przechodzenie sprzedaży przez różne fazy,
• wzrost i spadek zysków w poszczególnych fazach,
• potrzeba opracowania różnych strategii marketingowych, finansowych, produkcyjnych dla poszczególnych faz życia produktu.
Firma jest wiodącym producentem maszyn do obróbki kamienia.
Asortyment firmy składa się z ośmiu następujących pozycji:
Piła dzieląca o 2700 mm,
Piła dzieląca o 1200 mm,
Piła formatowa o 400-600 mm,
Piła formatowa o 400-600 mm dwusuportowa,
Docinarka poprzeczna z podajnikiem rolkowym,
Szlifierko – polerka do płaszczyzn bocznych,
Wycinarka linowa do profili,
Maszyny i urządzenia prototypowe.
Piła formatowa o 400-600 mm jest maszyną o konstrukcji belkowej spawanej przeznaczonej do cięcia płyt kamiennych oraz małych bloczków na określony wymiar. Zastosowany stół obrotowy blokowany co 90 stopni pozwala na bez dodatkowego ustawienia materiału docięcie materiału pod kątem prostym lub innymi kątami
Dwa rodzaje pracy to jest sterowanie ręczne, operator za pomocą skrzynki sterowniczej (kasety) sterują pracą maszyny oraz automatyczne polegające na tym, że po ustawieniu szerokości cięcia i wielkości opadu piły, maszyna sama przetnie kamień do końca, wyjedzie z materiału, podniesie się w górne skrajne położenie i wyłączy się. Maszynę tę cechuje funkcjonalność, łatwość obsługi, szybkość i dokładność cięcia, niskie zapotrzebowanie na energie elektryczną ( 7,5 kW ) i powierzchnię warsztatową (ok. 4m x 4m.- można dopasować wielkość maszyny indywidualnie do danego zakładu ) oraz niska cena w którą wliczony jest montaż i uruchomienie maszyny u klienta.
Wycinarka linowa do profili maszyna przeznaczona do wycinania profili zewnętrznych i wewnętrznych w płytach kamiennych. Elementem tnącym jest „lina diamentowa”. Prędkość cięcia w granicie wynosi od 6 do 12 cm / min. Mała moc silnika (3 kW ) ,mała powierzchnia warsztatu ( 2,5 x 3m ) oraz łatwa obsługa to dodatkowe atuty tej maszyny.
Piła dwusuportowa formatowa rozstaw pił regulowany elektrycznie od 100 do 2880 mm. Układ sterowania elektryczny lub ręczny pozwala na sterowanie dwoma, lub pojedynczo każdą piłą. W celu ułatwienia pracy i zwiększenia funkcjonalności maszyny zastosowano: obrót suportów, stół obrotowy i płynną regulację prędkości cięcia.
Szlifierko-polerka do płaszczyzn maszyna jednogłowicowa przeznaczona do szlifowania i polerowania płyt kamiennych, o wymiarach 3 x 3m. Sterowanie maszyną odbywa się ze stacjonarnej szafy sterowniczej o wymiarach 60 x 60 cm, na której znajdują się podświetlane przyciski do sterowania ręcznego i automatycznego. Wydajność polerowania około 3m./h, a jakość poleru zadowoli najwybredniejszych klientów.
Są to drogie maszyny, których wartość kształtuje się w granicach od 14 tys. do 60 tys. Ich udział w rynku krajowym szacowany jest na około 80%. W roku 1999 sprzedano 130 sztuk towarów, zaś w roku 2000 sprzedaż wzrosła o 50%.
Procentowa struktura sprzedaży firmy „BUDMAR” w rozbiciu na poszczególne rodzaje produkcji w latach 1998 – 2000 przedstawia się następująco :
1.piła formatowa o 400 – 600 mm dwusuportowa
2.boczkarka
3.piła formatowa o 400 – 600mm
4.szlifierko – polerka do płaszczyzn bocznych
Firma jest wiodącym producentem piły formatowej o 400 – 600 mm dwusuportowej. Jej udział w rynku krajowym szacowany jest na około 90%. W roku 2000 sprzedaż tego towaru zapewniła spółce 54 % przychodów. Zanotowano niewielki spadek sprzedaży w porównaniu do roku ubiegłego, jednocześnie wzrosła sprzedaż innego asortymentu – boczkarek.
„BUDMAR” pomimo bardzo zróżnicowanej rentowności produkowanych wyrobów nie wycofuje żadnego ze swoich produktów, ponieważ wychodzi z założenia, że produkty mniej rentowne pomogą w sprzedaży innych produktów oraz, że spadki sprzedaży są sytuacją przejściową. Przykładowo, znikomy zysk lub w niektórych okresach nawet jego brak przynosi taka maszyna jak: szlifierko-polerka, której sprzedaż wynosi 2 sztuki miesięcznie. Maszyna ta "starzeje się", jej produkcja jest znacznie ograniczana, ale mimo to nie jest wycofywana z rynku. Wyrób ten utrzymywany jest ze względu na zainteresowanie kilku stałych odbiorców, których firma nie chce stracić. Najstarszą maszyną oferowaną przez firmę jest piła formatowa. która nadal cieszy się dużą popularnością wśród konsumentów, a jej miesięczna sprzedaż wynosi 10 sztuk. Pozostałe produkty cieszą się wysoką sprzedażą. „BUDMAR” dobrze sobie radzi z trudnościami istniejącymi na rynku, gdyż obrót ciągle wzrasta. Lekki spadek obrotów piły dzielącej o 1200 mm był spowodowany wycofaniem się kilku stałych klientów.
Przed wprowadzeniem na rynek nowe maszyny są testowane u klientów i według ich propozycji odpowiednio ulepszane. Polityka produktu „BUDMAR" polega przede wszystkim na ciągłej modernizacji produktów. Firma oferuje maszyny wysokiej jakości oraz stosunkowo niską cenę obejmującą montaż i uruchomienie u klienta.
„BUDMAR” dba o swój wizerunek :
Zaopatrując się u producentów najwyższych, uznanych marek,
Posiada dobry serwis i obsługę posprzedażową,
Posiada samochód dostawczy, którym towar dowożony jest bezpłatnie do klienta.
3.3.1.Macierz BCG.
Macierz BCG jest najstarszą, najprostszą i wciąż bardzo użyteczną metodą prezentacji portfela produkcji. Została ona skonstruowana na podstawie dwóch zmiennych: stopy wzrostu rynku oraz względnego udziału w rynku badanego produktu lub grupy produktów. Konstruowanie macierzy wymaga zgromadzenia informacji, które pozwolą znale¼ć odpowied¼ na następujące pytania:
• Jak przebiega cykl życia konkretnego wyrobu firmy?
• Jakie przepływy finansowe generuje każdy wyrób?
• Jaki udział w rynku w stosunku do najbliższego (największego) konkurenta ma każdy z wyrobów?
Macierz BCG ma liczne zalety i wady. Mocną stroną tej macierzy jest skupienie uwagi przedsiębiorstwa na przepływach gotówki z różnych rodzajów produkcji i użycia tego miernika w optymalizacji portfela produkcji. Podstawową wadą macierzy BCG jest ograniczenie analizy wska¼ników. Chociaż relatywny udział w rynku jest niewątpliwie ważnym wska¼nikiem oceny pozycji konkurencyjnej, to jednak może się zdarzyć, że przedsiębiorstwo dzięki swoim wyrobom osiąga wyjątkową pozycję na rynku nie koniecznie z tytułu dużego w nim udziału.
Za pomocą macierzy BCG można określić w jakiej fazie znajduje się produkt oraz jego pozycję i rangę na rynku
Macierz BCG jest powszechnie stosowaną metodą zarządzania portfelem przedsiębiorstwa, która koncentruje uwagę na trzech aspektach określonej jednostki gospodarczej:
1. wielkość sprzedaży,
2. wzroście jej rynku,
3. czy absorbuje czy też przynosi gotówkę w trakcie swoich operacji.
Macierz BCG dla produktów firmy „BUDMAR”
Układ współrzędnych wyodrębnia cztery kategorie produktów, z których każda określa informacje o tym produkcie oraz określone sugestie dla strategii marketingowej.
• „Trudne dzieci” to produkty o niskim udziale w rynku, które zmuszają przedsiębiorstwo do znacznych nakładów inwestycyjnych, tylko po to by mogło ono utrzymać swój niewielki w nim udział. Są to więc produkty o niepewnej przyszłości, których dalszy żywot zależy od zadbania o niego przez firmę, skierowania na niego odpowiednich działań marketingowych , promocyjnych. Dla przedsiębiorstwa kwestią strategiczną jest decyzja o zainwestowaniu lub nie w ten produkt. „BUDMAR” nie posiada takiego produktu.
• „Gwiazdy” to produkty o wysokiej dynamice sprzedaży i dużym udziale w rynku. Potrzebują one wsparcia finansowego, koniecznego do utrzymania silnej pozycji konkurencyjnej na rynku. Głównymi kierunkami inwestycji są : dystrybucja i promocja. Produkty, które można przyporządkować tej grupie to : piła formatowa o 400-600 mm i boczkarka.
• „Wściekłe psy” to produkty schyłkowe. Są to produkty o niskim udziale w rynku i o ustabilizowanym lub spadającym popycie i sprzedaży. Jest to najgorsze położenie dla produktu, który jest rynkowo bardzo niebezpieczny dla reputacji firmy. W „BUDMARie” wściekłym psem jest piła dzieląca o 1200 mm.
• „Dojne krowy” to produkty mające duży udział w rynku, ale małą dynamikę sprzedaży. Sprzedaż tych produktów cechuje się wysoką rentownością i stanowi główne ¼ródło dochodu, nie osiąga ona wielkości gwiazdy, ale za to żywot produktu jest znacznie dłuższy. Jest to podstawa długofalowej egzystencji firmy. Produkt, który można przyporządkować tej grupie to : piła formatowa dwusuportowa.
3.4. Sytuacja w zakresie konkurencji.
Jeśli chodzi o udział na krajowym rynku oraz możliwości przedsiębiorstwa to "BUDMAR" sp. z o.o. jest niezaprzeczalnym liderem.
Na polskim rynku dużą aktywność przejawiają też takie firmy jak :
„Bartex” z źar,
„Opal” z Katowic.
"BUDMAR" stosuje rabaty i obniżki cen dla klientów składających duże zamówienia. Firma stosuje dla nich przedłużone terminy płatności. Tego rodzaju płatności zwiększają atrakcyjność firmy i zapewniają jej silną pozycję wśród konkurentów. Ponadto ważnym czynnikiem jest utrzymanie pozycji na rynku zagranicznym, gdzie panuje duża konkurencja. W Europie głównymi konkurentami dla „BUDMAR” są firmy z:
Hunter z Niemiec
Pilka ze Słowacji
Wyroby dostarczane przez te firmy odznaczają się wysoką jakością wykonania oraz relatywnie wysoką ceną.
Oceniając konkurencję spółki, zauważyć można, że nie stanowi ona większego zagrożenia dla spółki ze względu na wysokie ceny, mniej korzystne warunki płatności i dostawy towaru oferowane przez te firmy.
3.5. Sytuacja w zakresie dystrybucji.
Dystrybucja obejmuje wszelkie decyzje i czynności związane z dostarczeniem wytworzonych produktów finalnemu nabywcy (konsumentowi, użytnikowi). Zadaniem dystrybucji jest rozmieszczenie produktów na rynku w sposób umożliwiający nabywcom zakup pożądanych produktów na dogodnych dla nich warunkach, odpowiadającym im miejscu i czasie oraz po możliwej do zaakceptowania cenie. Wszystkie czynności dystrybucyjne mogą być realizowane przez samych wytwórców produktów bąd¼ zlecane wyspecjalizowanym pośrednikom. Wybór kanałów jest bardzo ważny. Sprawność dystrybucji przesądza bowiem o szybkości zbytu wytworzonych produktów, zwrocie poniesionych nakładów, wielkości zrealizowanej sprzedaży i pozycji konkurencyjnej firmy.
„BUDMAR” ogranicza swą działalność w zakresie dystrybucji do bezpośredniej sprzedaży odbiorcom końcowym, zarówno w stosunku do odbiorców krajowych jak i zagranicznych. Działania dystrybucyjne obejmują :
• zamówienia przyjmowane są telefoniczne i przesyłane faxem lub składane bezpośrednio w firmie,
• towar dostarczany jest do klienta firmowym samochodem w dniu, w którym klient sobie tego zażyczy, bezpłatnie,
• minimalizacja kosztów zapasów wiąże się z tym, iż towar zamawiany jest przez hurtownię na bieżąco, bez niepotrzebnego składowania towarów w magazynach. Zamówienia są składane u dostawców w momencie kiedy liczba zapasów na magazynie osiągnie wartość krytyczną zapasów.
Tak więc cała dystrybucja realizowana jest siłami własnymi.
3.6. Opis działań marketingowych.
Promocja jest jednym z elementów marketingu- mix. Definiuje się ją jako marketingowe oddziaływanie na klientów i potencjalnych nabywców polegające na dostarczaniu informacji, argumentacji i obietnic skłaniających do kupowania oferowanych produktów oraz wytwarzania przychylnych opinii o przedsiębiorstwach przemysłowych, handlowych i usługowych.
Zadaniem promocji jest przezwyciężenie oporów i uprzedzeń nabywców, które hamują ich popyt na towary i usługi, a także kreowanie nowych produktów budujących i zaspakajających nowe potrzeby.
„BUDMAR” ze względu na swoją silną pozycje konkurencyjną nie stosuje wielu środków promocji sprzedaży. Oferuje swoim klientom szeroki asortyment i stosunkowo niskie ceny „ przebijając” w ten sposób oferty swoich konkurentów.
Najistotniejszym środkiem stosowanym przez przedsiębiorstwa do promowania swoich wyrobów są targi, w których „BUDMAR” czynnie uczestniczy :
• wyróżnienie na Targach „ KAMIEń 98” w Wałbrzychu za szlifierkę do płaszczyzn bocznych,
• model za modernizację Zakładów Kamieniarskich z uwzględnieniem szlifierko – polerki na Targach „ INTERKAMIEń 99” w Kielcach.
Targi oprócz tego, że zwiększają sprzedaż są również skutecznym instrumentem reklamowym. Na targach firma zapoznaje klientów ze swoim asortymentem również prezentując nowe wyroby. W ten sposób ma możliwość poszerzenia rynku i pozyskania nowych, potencjalnych klientów. Na targach „BUDMAR” może również zapoznać się z ofertą innych producentów i porównać ją ze swoją ofertą.
Firma stosuje również reklamę wydawniczą. Drukuje katalogi, foldery, plansze itp. Katalogi wysyłane są jako oferty handlowe do stałych i potencjalnych odbiorców.
4. Analiza problemów i możliwości (SWOT).
Sytuacja przedsiębiorstwa „BUDMAR” przedstawiona zostanie w poniższej analizie SWOT.
Ogólne wytyczne analizy SWOT są proste choć jednocześnie trudne w realizacji:
• unikać zagrożeń
• wykorzystywać szanse
• wzmacniać słabe strony
• opierać się na mocnych stronach
„BUDMAR” posiada kilkuletnie doświadczenie w produkcji maszyn kamieniarskich i dobre, ustabilizowane kontakty krajowe, a atutami przedsiębiorstwa są:
• istniejące pomieszczenia umożliwiające dalszą rozbudowę wydziałów produkcyjnych
• doświadczona, dość młoda i dobrze przygotowana załoga
• własny transport
• wyposażenie komputerowe
• dobra jakość produkcji
• dobra organizacja sprzedaży
SILNE STRONY S£ABE STRONY
1.Relacja z otoczeniem
Poprawne stosunki z instytucjami
Dobre stosunki z dostawcami surowców
Silna pozycja na rynku krajowym
Wiedza o potrzebach rynku krajowego
Słaba wiedza o potrzebach rynku zagranicznego
Słaba pozycja na rynku zagranicznym
2.Technologia i organizacja produkcji
Dobra technologia produkcji
Możliwość kompleksowej przeróbki surowców
Doświadczona kadra
Częściowo przestarzały park maszynowy
Wysokie koszty produkcji
Brak możliwości pełnej realizacji inwestycji i modernizacji
3.Strategia rozwoju produktu
Wprowadzenie do produkcji nowych wyrobów
Doskonalenie wyrobów już wytworzonych
Bezkonkurencyjność w odniesieniu do podobnych wyrobów krajowych
Zbyt długi okres wdrażania nowości
Brak możliwości natychmiastowej reakcji na duże zlecenia
4.Strategia dystrybucji
Realizacja czynności dystrybucyjnych na życzenie klienta
Poszukiwanie nowych kanałów dystrybucji
Badanie trendów sprzedaży
Zbyt mała zdolność konkurencyjności na rynkach zagranicznych
5.Strategia ceny
Utrzymany średni poziom cen
Informacje o cenach konkurencyjnych
Stosowanie obniżek, bonifikat i rabatów
Zbyt wysokie koszty wytwarzania
6.Strategie promocji
Udział w targach branżowych
Elastyczność działań komunikacyjnych
Sponsoring imprez kulturalnych i sportowych
Tworzenie pozytywnego wizerunku na rynku lokalnym
Niewielkie środki finansowe przeznaczone na promocję
Brak kompleksowej kampanii promocyjnej
Szanse:
Odnotowanie ożywienia gospodarczego w przemyśle kamieniarskim
Nowe rynki zbytu
Kształcenie kadr
Uznanie dla jakości działań krajowych
Udoskonalony park maszynowy – maszyny i urządzenia do produkcji są na bieżąco udoskonalane bąd¼ zakupuje się nowe, a stare są wycofywane.
Zagrożenia:
Konkurencja zagraniczna oferuje wyższą jakość maszyn
Brak inwestora zagranicznego
Zubożenie społeczne
Zamrożony kapitał w zadłużeniu odbiorców
Szybki postęp technologiczny, co stanowi zagrożenie konkurencyjności wyrobów na rynku.
5. Cele rynkowe.
Określenie celów jest podstawowym, pierwotnym etapem każdego zorganizowanego działania. Cel to przyszły, pożądany stan, do którego się zmierza poprzez określone działania, które osiąga się jako ich skutek. Określenie celów przedsiębiorstwa jest jednym z podstawowych obowiązków zarządu.
Różne są klasyfikacje celów a biorąc pod uwagę horyzont czasowy rozróżnia się cele długookresowe i krótkookresowe:
Cele długookresowe:
Cele długoterminowe dotyczą wielu płaszczyzn działalności przedsiębiorstwa i można ująć je jako wyeliminowanie negatywnych zjawisk i słabych stron w przedsiębiorstwie, umocnienie pozycji na rynku oraz generowanie zysku.
trwanie i wzrost
• zwiększenie asortymentu z 6 do 8,
• zwiększenie sprzedaży o 25% w stosunku do roku poprzedniego,
• zwiększenie aktywów przedsiębiorstwa,
umocnienie pozycji na rynku poprzez:
• przewidywane inwestycje i remonty,
• poprawę organizacji, efektywniejsze zarządzanie,
• pełną, kompleksową obsługę w przedmiotowym zakresie, zwiększenie udziału w obsłudze dotychczasowych klientów o 30% w stosunku do roku poprzedniego,
• pozyskanie nowego segmentu klientów.
Cele krótkookresowe
• koncentrowanie wysiłków na pełniejszym wykorzystaniu segmentów rynku nabywców oraz określenie „stref wpływów” działalności przedsiębiorstwa,
• szkolenie pracowników,
• wprowadzenie poprawek i udoskonalania maszyn wg nowych obowiązujących norm,
• zdobywanie informacji o konkurencji i nabywcach,
• poszerzenie i ugruntowanie wśród klientów marki firmy,
• zadbanie i utrzymanie ( polepszenie ) jakości produktów firmy i promowanie jej wyrobów jako dobrych jakościowo,
• wprowadzenie działań kontrolujących koszty i dążenia di ich obniżenia,
• skrócenie czasu ściągania należności.
6. Strategia marketingowa.
6.1.Strategia produktu.
W strategii zarządzania produktami szczególnie przydatna jest koncepcja cyklu życia produktu. Cykl życia produktu obrazuje zjawiska stopniowego nabywania i utraty zdolności produktu do zaspakajania potrzeb konsumenta, a także proces ponoszenia kosztów związanych z innowacjami produktowymi, ich opracowaniem, wprowadzeniem na rynek i podtrzymaniem ich obecności na rynku.
Piła formatowa o 400 – 600 mm, oraz boczkarka mają już względnie wysoki udział w rynku, będący zabezpieczeniem długofalowego wzrostu przedsiębiorstwa. Produkty te przyczyniają się do ekspansji, wymagają jednak znacznych nakładów. Oczekuje się, że w przyszłości będą dostarczać firmie wysokich zysków. Z kolei piła formatowa dwusuportowa posiada wysoki udział w rynku, oraz przynosi wzrost zainwestowanego kapitału. „BUDMAR” powinien dążyć do utrzymania opanowanej części rynku i utrzymania istniejącego stanu rzeczy.
„BUDMAR” odnośnie strategii produktu mógłby stosować strategie koncentracji. Strategia koncentracji oznacza decyzje wytwarzania jednego rodzaju produktu (często w wielu odmianach), co pozwala na wyróżnienie się firmy w zakresie jakości i kosztów. Strategia koncentracji może dotyczyć jednego segmentu rynku, kilku segmentów, lub całego rynku („BUDMAR” planuje działać na całym rynku ). Strategia ta oznacza wyspecjalizowaną strukturę działalności rynku. Wzrost firmy wyspecjalizowanej jest realizowany poprzez takie działania strategiczne jak: penetracja rynku, rozwój produktu, rozwój rynku. W ramach strategii koncentracji można zastosować wiele wariantów zapewniających duże możliwości wzrostu.
Opcje strategii koncentracji mogą być następujące:
• przyśpieszenie innowacji produktu,
• wchodzenie na nowe rynki w sensie geograficznym,
• poprawa jakości produktu,
• wprowadzanie większej wzorów i rodzajów produktów.
Ponadto „BUDMAR” dąży do realizacji następujących zamierzeń:
• pozyskanie i utrzymanie asortymentu o wysokiej akceptacji rynkowej,
• zwiększenie i rozszerzenie dotychczasowego asortymentu,
• wycofanie produktów przestarzałych i nie atrakcyjnych.
6.2 Strategia ceny.
Cena jako jeden z podstawowych elementów rynku, odgrywa istotną rolę w jego funkcjonowaniu. Wpływa na stopień funkcjonowania rynku oraz na racjonalizację efektywności postępowania jego podmiotu. Rozpatrując istotę ceny należy zwrócić uwagę na jej znaczenie w analizie uzyskiwanych rezultatów. Cena jest niezmiernie ważnym problemem w marketingu, a poznanie mechanizmu, jej wyznaczanie i umiejętne posługiwanie się nią prowadzi do osiągnięcia wcześniej zaplanowanych efektów.
W klasycznej koncepcji marketingu wyróżnia się następujące podstawy ustalania cen:
1) Orientacja kosztowa - podstawę kształtowania cen są koszty produkcji sprzedaży.
2) Orientacja konkurencyjna - podstawą ustalania cen są ceny produktów konkurencyjnych znajdujących się na rynku.
Można wyróżnić tu 2 grupy:
a) dostosowanie się do cen konkurencyjnych,
b) odcinanie się od cen konkurentów
3) Orientacja popytowa - za podstawę ustalania cen przyjmuje się wielkość popytu.
„BUDMAR” stosuje zróżnicowaną strategię cen. Cena ustalana jest na podstawie kosztów, której podstawą ustalania są koszty stale i zmienne powiększone o określoną marżę zysku. Ceny na dany produkt nie są stałe, a ich zmiany są często połączone np. z działaniami promocyjnymi.
„BUDMAR” stosuje ceny postulowane (tzw. wyjściowe). Mają one charakter cen nominalnych i podlegają obowiązkowi publikacji w cennikach. Jednak większa część wyrobów sprzedawana jest po cenach transakcyjnych ( czyli realizacji ). Odzwierciedlają one z jednej strony rozmaitość preferencji oferowanego produktu nabywcom, z drugiej strony pilność zaspakajania potrzeb przedsiębiorstwa w zakresie wytwarzania i finansów. Najbardziej przekonywującym tego przykładem są :
- rabaty przy większych zakupach (w wysokości do 5%),
- upusty od cen nominalnych dla stałych klientów,
- wydłużone terminy płatności,
- rabaty przy zapłacie gotówką.
Dzięki rabatom i upustom cenowym kupujący skłaniani są do realizacji polityki zakupu zgodnej z preferencjami sprzedającego. Dzięki temu „BUDMAR” zwiększa swoje obroty, ułatwia realizację zamówień odbiorców, utrzymuje wyobrażenie o tym, że sprzedawane maszyny są wysoko wartościowe lecz mimo to są oferowane po niskich cenach.
Aby utrzymać zajmowaną pozycję rynkową „BUDMAR” powinien kształtować ceny swych wyrobów w oparciu o poziom cen konkurentów. Wysokość cen ustalanych może być na takim samym poziomie lub nieco niższym od poziomu cen konkurentów, przy jednoczesnym świadczeniu usług dodatkowych np. bezpłatnym dowozie wyrobów do klientów, montażu.
Jednocześnie przy ustalaniu cen należy wziąć pod uwagę elastyczność cenową popytu, który dla maszyn jest nieelastyczny. W tym przypadku przedsiębiorstwo powinno zwiększyć ceny, różnicować je. „BUDMAR” powinien dywersyfikować ceny, tak aby trafić do portfela klienta.
6.3.Strategia dystrybucji.
Istotnym elementem strategii marketingowej jest strategia dystrybucji. Poprzez dystrybucję rozumieć należy zbiór działań i decyzji związanych z udostępnieniem produktu w miejscu i czasie odpowiadającym potrzebom nabywców. Warunkiem osiągnięcia celów ustalonych w dziedzinie sprzedaży jest to, aby wytworzony produkt był doprowadzony do miejsca sprzedaży i zaoferowany konsumentowi zgodnie z jego potrzebami, a więc w odpowiedniej formie i we właściwym czasie i miejscu.
Dystrybucja oznacza nie tylko fizyczny ruch masy towarowej ze strefy produkcji do strefy konsumpcji, ale również różnokierunkowe strumienie informacyjne, finansowe, środki aktywizujące sprzedaż i zmiany prawa własności. Narastająca konkurencja oraz ograniczone możliwości zwiększania cen i marż zmuszają do poszukiwania rozwiązań obniżających poziom kosztów. Jednym z rozwiązań jest stałe kontrolowanie zapasów.
Aby osiągnąć sukces na rynku, nie wystarczy wytworzyć produkt i oferować go po konkurencyjnych cenach, ale trzeba go jeszcze w odpowiedni sposób i miejsce dostarczyć na rynek. Za główny efekt systemu fizycznej dystrybucji można uznać poziom usług świadczonych w zakresie dostaw towarów. W ocenie poziomu świadczonych usług bierze się pod uwagę najczęściej fachowość szybkość realizacji umów. „BUDMAR” podejmuje wszelkie starania, aby zamówienia klientów realizowane były jak najszybciej. Ważnym elementem jest też staranność w wykonaniu dostaw, duży nacisk kładzie się na dokładne, skrupulatne realizowanie zamówień i eliminowanie ewentualnych pomyłek.
Warto podkreślić istnienie ścisłego związku między strategią dystrybucji, a produktem, ceną i promocją. Istotne jest aby klient otrzymał poszukiwany towar w odpowiednim miejscu, czasie i po odpowiedniej cenie wraz z usługami towarzyszącymi.
„BUDMAR” obejmuje swoim zasięgiem działania cały kraj. Jednak obecnie większy zakres działania skupia się na obszarze Polski zachodniej, i południowo – zachodniej. Taka bowiem odległość nie powoduje znacznych kosztów związanych z transportem.
„BUDMAR” ogranicza swą działalność do relacji:
producent – nabywca,
więc kanały te nie są zbytnio rozbudowane. Zaletą jest tutaj prostota i szybkość przepływu informacji rynkowych, bezpośrednia kontrola nad zawieranymi transakcjami, możliwość szybkiej reakcji na zmianę popytu. Brak pośredników wpływa na redukcję ogólnej liczby transakcji z ostatecznym odbiorcą, co znacznie obniża koszty dystrybucji.
„BUDMAR” jako „agresor” powinien odnośnie dystrybucji zdecydować o rozszerzeniu kanałów zbytu. Przykładowo kanały zbytu mogłyby prezentować się następująco:
producent – hurtownik - nabywca
producent – agent – hurtownik – nabywca
Dzięki rozszerzeniu kanału zbytu nastąpi możliwość dotarcia produktu do maksymalnej liczby nabywców. Umożliwiona zostanie realizacja wszystkich czynności dystrybucyjnych związanych z przepływem informacji i fizycznym przemieszczaniem produktu. Ponadto zapewni się realizację celów dystrybucyjnych przy możliwie najniższych kosztach.
6.4. Strategia promocji.
Firma chciałaby, aby przesłanie docierało do osób zainteresowanych wysoką jakością, oraz precyzją wykonania wyrobów. Klientom możemy zagwarantować wysoki stopień satysfakcji płynący z korzystania z naszych usług. Prowadząc działalność mamy na celu zachęcenie klienta do skorzystania z naszej oferty w przyszłości. Dlatego też dużą wagę przywiązujemy do jakości wykonania oraz satysfakcji płynącej z fachowej porady.
Firma zdecydowała się na różne formy promocji. Kierownictwo firmy pomyślało o reklamie w większym zasięgu terytorialnym. Firma zamierza prezentować swoje wyroby na różnego typu wystawach, targach mogących rozsławić firmę wśród większej liczby klientów. Następną formą reklamy jest ogłoszenie zamieszczone w prasie specjalistycznej informujące o szerokim zakresie usług, adresie firmy oraz zachęcające do odwiedzenia siedziby firmy.
Innym istotnym elementem promocji jaki firma zamierza wprowadzić jest sprzedaż osobista pozwalająca klientowi na bliższe zapoznanie się z wyrobami.
Firma głównie dąży do pojawienia się przedstawicieli firmy na różnych imprezach poprzez zaangażowanie się w sprawy miasta czy sponsoring m.in. drużyny piłki ręcznej „Mazurek”.
Wszystkie powyższe działania mają na celu utrzymanie pozytywnego wizerunku firmy, wygranie wyścigu o klienta z konkurencją, przez co zapewnienie stałego zbytu i osiągnięcie zysku.
Budżet promocyjny :
Rodzaj promocji Budżet na rok 2000 Budżet na rok 2001
Prasa 4000 zł 5000 zł
Katalogi 5000 zł 5500 zł
Targi 106000 zł 140000 zł
Sponsoring 37000 zł 50000 zł
SUMA 152000 zł 250000zł
Prasa – Kwartalnik „Budowlaniec”
Targi – „Interkamień” w Kielcach
„Kamień” w Wałbrzychu
W roku 2001 planujemy wystawę swoich wyrobów na Targach w Poznaniu
Sponsoring – Klub piłki ręcznej Mazurek, II Liga.
7. Kontrola i badania marketingowe.
Przedsiębiorstwo powinno prowadzić kontrolę bieżącą we wszystkich sferach swojej działalności. Aby uzyskać niezbędne dane przedsiębiorstwo powinno przeprowadzić badania marketingowe. Zwłaszcza w zakresie potrzeb i preferencji odbiorców należałoby ciągle sprawdzać czy oferowane produkty spełniają oczekiwania klientów i w jaki stopniu jest to robione. Przy kontroli działu produkcji należy sprawdzić m.in. czy produkcja jest realizowana zgodnie z założeniami, czy pracownicy wykonują powierzone im zadania w wyznaczonym czasie. W dziale zakupów należy kontrolować czy jakość dostarczanych materiałów jest odpowiednia, czy ilość odpowiada złożonemu zamówieniu, czy w ogóle dostawy są realizowane w terminie. Należy pamiętać, że kontrola jest bardzo ważnym elementem działalności przedsiębiorstwa. Bez niej firma nie może efektywnie funkcjonować, dlatego trzeba ją robić na wszystkich szczeblach organizacji.
Badania marketingowe dotyczące stopnia zadowolenia klientów zebrane na podstawie ankiet przeprowadzonych przez firmę.
• Ceny produktów kształtują się na średnim poziomie w porównaniu z konkurencją. Tak stwierdziła ponad połowa odbiorców. Prawie tyle samo klientów uważało, że cena jest dobra. 30% klientów stwierdziło, że ceny są wysokie, a dla 10% są niezadowalające.
• Wytrzymałość według nabywców przedstawia się następująco: 56% uważa że jest ona dobra, a 44% stawia ocenę bardzo dobrą.
• Bardzo wysoko ocenione zostały również jakość i estetyka wykonania. 58% odbiorców uważa że są one dobre, a 42% bardzo dobre.
• Inny istotny czynnik, terminowość dostaw jest postrzegana przez klientów jako dobry 33% i bardzo dobry 67%.
• Warunki płatności są dobre ( tak twierdzi prawie połowa odbiorców). Mimo tego nabywcy oczekują wydłużenia terminów płatności.
8. Plan operacyjny.
STYCZEń
• rozbudowa komputeryzacji spółki w celu poprawy przepływu informacji, lepszej płynności finansowej i efektywniejszego zarządzania spółką,
LUTY
• wdrożenie aktywnej formy wynagrodzeń pracowników na wszystkich szczeblach, wiążąc dodatkowe dochody ze zwiększoną aktywnością i wydajnością
łkałMARZEC
• zmianę struktury produkowanych wyrobów: zmniejszenie udziału maszyny szlifierko – polerki na rzecz piły formatowej
KWIECIEń
• prace badawcze i rozwojowo – wdrożeniowe
MAJ
• zakup środka transportu
CZERWIEC
• sponsoring imprez kulturalnych i sportowych
LIPIEC
• zwiększenie rentowności sprzedaży netto boczkarki
SIERPIEń
• zwiększenie eksportu do Niemiec
• szkolenie pracowników
WRZESIEń
• zwiększenie udziału w obsłudze dotychczasowych klientów o 30% w stosunku do miesiąca poprzedniego
PA¬DZIERNIK
• zwiększenie udziałów na reklamę w gazecie regionalnej
LISTOPAD
• poprawa organizacji sprzedaży
• lepsze wykorzystanie zasobów
GRUDZIEń
• wchodzenie na nowe rynki w sensie geograficznym (Pomorze)
• zwiększenie bezpieczeństwa finansowego
|
|
|
Zaloguj się, żeby móc dodawać komentarze.
|
|
|
Dodawanie ocen dostępne tylko dla zalogowanych Użytkowników.
Proszę się zalogować lub zarejestrować, żeby móc dodawać oceny.
Brak ocen.
|
|
|
|
