Mapa Serwisu
|
| RYS HISTORYCZNY. |
|
Admin1 dnia marca 12 2007 23:27:15
|
I. RYS HISTORYCZNY. 2
1.1. Wstęp 2
1.2. Przedmiot działalności Spółki. 3
1.3. Misja i cele Spółki. 4
1.3.1 Misja Spółki. 4
1.3.2. Cel strategiczny. 4
1.4. Struktura organizacyjna. 5
2.1. Analiza makrootoczenia. 6
3.1. Ocena firmy metodą SWOT. 12
3.2. Wnioski analizy SWOT. 13
4.1. Analiza sektora 14
4.1.1. Gro¼ba pojawienia się nowych produktów. 14
4.1.2. Bariery wyjścia. 16
5.1. Analiza 5 sił Portera. 17
5.1.1. Analiza dostawców. 18
5.1.2. Analiza nabywców. 19
5.1.3. Natężenie walki konkurencyjnej. 20
5.1.4. Gro¼ba pojawienia się substytutów. 23
5.1.5. Ocena modelu analizy branży handlowej 5 sił Portera. 24
6.1. MACIERZ (BCG) Boston Consulting Group. 25
II. PLANOWANIE STRATEGICZNE. 27
I. RYS HISTORYCZNY.
1.1. Wstęp
„ELTROS” Sp. z.o.o z siedzibą w ……. przy ul. ……… działa od 1993 roku, na podstawie umowy Spółki sporządzonej w formie aktu notarialnego w Kancelarii Notarialnej Ewy X w X, a dniu 27.09.1993 roku. Początkowy kapitał zakładowy spółki wynosił 42.000.000 zł (przed denominacją) i dzielił się na 42 równe i niepodzielne udziały po 1.000.000 zł. Każdy. W kwietniu 1995 roku kapitał zakładowy został podwyższony o kwotę 35.800 zł. (po denominacji); obecnie wynosi 40.000 zł
i dzieli się na 400 udziałów po 100 złotych każdy.
Głównymi kierunkami początkowej działalności spółki był handel (eksport, import), pośrednictwo, obrót wierzytelnościami. Po uzyskaniu statutu Zakładu Pracy Chronionej, zgodnie z decyzją D/00872 z 14 marca 1994 roku uruchomiono Hurtownię i Paczkarnię Cukru. Kolejnym krokiem w rozwoju Spółki było zwiększenie asortymentu handlowego o wyroby łączne, miał węglowy i wyroby hutnicze.
W 1995 roku podpisano umowę o współpracy z Huta. E. Cedlera
w Sosnowcu, a w 1997 roku z Hutą L.W. w Warszawie. Jednocześnie zwiększono obroty handlowe w dziedzinie elementów złącznych dzięki podpisanym umowom z ZWM – Sławków, DAEWOO – Lublin, Metal Bud – Jędrzejów, Metal System – Myszków.
Współpraca z kopalniami węgla kamiennego „Łląsk” i „Bogdanka wpłynęła na zwiększenie obrotów ze sprzedaży w 1998 roku. Podobne rozszerzenie współpracy z Katowickim Holdingiem Węglowym i Jastrzębską Spółką Węglową, spowodowało dalszy wzrost wartości sprzedaży towarów
i usług w 1999 roku. W roku tym nawiązano również współpracę w dziedzinie importu wyrobów i surowców hutniczych z kontrahentami z Rosji.
1.2. Przedmiot działalności Spółki.
Przedmiotem działalności Spółki jest umówiony między Wspólnikami zakres działalności, który jest określony w UMOWIE SPÓ£KI
Z OGRANICZON¡ ODPOWIEDZIALNOŁCI¡. Celem ścisłego określenia przedmiotu działalności Spółki jest określenie granic swobody decyzji Zarządu Spółki, jak również uniemożliwienie dokonania radykalnych zmian kierunku działalności Spółki. Zapewnienie jednak Spółce dużego stopnia samodzielności w wyborze kierunków działalności jest nieodzownym elementem, wziąwszy cele jakie stawiane są spółce, umożliwiającym osiągniecie wysokich efektów ekonomicznych, a w efekcie dającym możliwość podziału wypracowanego zysku netto, zgodnie z uchwałą Wspólników.
Przedmiotem działalności spółki jest prowadzenie wszelkiej działalności wytwórczej, handlowej, budowlanej, usługowej, a w szczególności:
1. Handel (eksport, import), pośrednictwo i komis.
2. Przerób złomu.
3. Obrót wierzytelnościami.
4. Windykacja należności.
5. Transport i spedycja.
6. Import paliw.
7. Sprzedaż hurtowa i detaliczna paliw.
8. Import węgla, surowców hutniczych, wyrobów hutniczych.
Działalność gospodarcza Spółki prowadzona jest stosownie do uzyskanych zezwoleń i koncesji. Czas trwania Spółki jest nieograniczony.
1.3. MISJA I CELE SPÓ£KI.
1.3.1. Misja Spółki.
POZYSKIANIE WYROBÓW HUTNICZYCH
ORAZ INNYCH TOWARÓW MASOWYCH
DLA DUźYCH I ŁREDNICH ODBIORCÓW FINALNYCH.
ZAPEWNIENIE KLIENTOM WYSOKIEJ JAKOŁCI WYROBÓW HUTNICZYCH POPRZEZ ICH EFEKTYWN¡ SPRZEDAź.
1.3.2. Cel strategiczny.
ZORGANIZOWANIE LICZ¡CEGO SIę NA RYNKU
MOCNEGO I STABILNEGO
PRZEDSIęBIORSTWA US£UGOWO-HANDLOWEGO
ZABEZPIECZAJACEGO SWYM ODBIORCOM
DOSTAWY WYROBÓW ZHARMONIZOWANE
Z ICH CYKLEM PRODUKCYJNYM.
WZROST WARTOŁCI SPÓ£KI CELEM ZMINIMALIZOWANIA ZAGROźEń ZE STRONY KONKURENCJI.
1.4. Struktura organizacyjna.
Władzami Spółki są:
Zgromadzenie Wspólników,
Zarząd Spółki.
Umowa Spółki dopuszcza również możliwość powołania Rady Nadzorczej przez Zgromadzenie Wspólników.
Schemat Struktury Organizacyjnej Spółki przedstawiono poniżej.
Schemat nr 1.
2.1. Analiza makrootoczenia.
Oceny makrootoczenia dokonano na podstawie analizy czynników, które mogą wywierać wpływ na działalność „ELTROS” Sp. z.o.o, a na które Spółka nie może aktywnie reagować. Do czynników tych zaliczamy m.in. fakt w jakim regionie działa przedsiębiorstwo, w jakiej strefie klimatycznej, układzie polityczno ekonomicznym, prawnym, itp.. Dla „ELTROS” Sp. z.o.o wyróżniono cztery obszary makrootoczenia, które zostały przedstawione na schemacie.
Schemat nr 1 Analiza makrootoczenia.
Otoczenie ekonomiczne:
:
Otoczenie polityczno – prawne:
:
Otoczenie technologiczne:
Otoczenie społeczno – demograficzne:
3.1. OCENA FIRMY METOD¡ SWOT.
Potencjalne mocne strony:
elastyczność reakcji na sygnały rynkowe,
sprawdzona kadra kierownicza,
sprawna organizacja i zarządzanie, w tym system informacyjny oraz komputeryzacja,
dobra znajomość rynku, na którym działa Spółka,
bieżące rozpoznanie działań konkurencji,
nawiązanie współpracy handlowej z zagranicą.
Potencjalne słabe strony:
• brak sprawnej sieci dystrybutorów, akwizytorów czy dealerów,
• niedostateczny poziom kapitału obrotowego,
• słabo rozwinięty marketing,
• niski poziom kapitału własnego.
Sprzyjające okoliczności (szanse zewnętrzne):
możliwość poszerzenia oferty o inne towary masowe, jak np. cement (import),
dalsza dywersyfikacja oferty handlowej Spółki w kierunku usług,
stabilność rynku, na którym działa firma,
możliwość wejścia na nowe rynki lub segmenty rynku,
otwieranie się nowych rynków (eksport na wschód i zachód)
Zagrożenia zewnętrzne:
• prawdopodobieństwo wejścia na rynek nowych konkurentów,
• umocnienie na rynku obecnych konkurentów,
• utrzymująca się sytuacja niepewności w gospodarce i brak skutecznych działań w kierunku ożywienia gospodarczego.
3.2. WNIOSKI ANALIZY SWOT.
Spośród wszystkich instrumentów analizy SWOT, wyróżnić należy doskonała kadrę marketingową. Która dokładnie bada rynek po względem cen
i zapotrzebowania na nasze produkty („ELTROS”) Dokładne badanie klientów
i konkurencji (wymagań i życzeń), analiza wyników badań daje bardzo dobrą kontrolę nad konkurentami.
W wyniku przeprowadzenia analizy SWOT firma „ELTROS” może być zakwalifikowana do 1 z 4 modelowych sytuacji strategicznych:
Firma „ELTROS” Sp. z.o.o przyjmuje strategię agresywną maxi-maxi, ma najkorzystniejszą sytuacje ponieważ przeważają szanse nad zagrożeniami zarówno w firmie jak i jej otoczeniu. Otoczenie stwarza jak najwięcej szans do jak najefektywniejszego wykorzystania mocnych stron naszej firmy, która może iść w kierunku silnej ekspansji i zdywersyfikowanego rozwoju (rozwój jednocześnie w wielu kierunkach).
4.1. ANALIZA SEKTORA.
Produkty firmy „ELTROS” ,można podzielić według dwóch kryteriów, które jednocześnie wyznaczają segmenty rynku, na których operuje przedsiębiorstwo. Pierwsze kryterium to kryterium przeznaczenia, według którego można podzielić: handel węglem i stalą (65% działalności firmy)
i wierzytelnościami (35% działalności firmy).
Firma „ELTROS” funkcjonuje na rynku regionalnym Dolnego Łląska. Potencjalna chłonność tego rynku jest wysoka. Obsługiwane segmenty to odbiorcy krajowi, zagraniczni. Rynek śląski jest rynkiem atrakcyjnym, ze względu na dużą liczbę i koncentracje odbiorców. Jego atrakcyjność powoduje, że wszyscy liczący się w branży handlowej, podjęli starania, aby ulokować na nim swe towary.
4.1.1. Gro¼ba pojawienia się nowych produktów.
Branża handlowa stalą i wyrobami hutniczymi, która była i jest ciągle dochodowa, a przez to atrakcyjna, daje szanse na pojawienie się nowych towarów, a zarazem bariery wejścia do sektora są średnio wysokie.
Bariery wejścia:
- Ekonomika skali - istnieje, ponieważ istnieją, dość duże wymagania kosztowe, aby osiągnąć zysk i korzystna pozycję porównywalną z 10 liczącymi się firmami.
- Zróżnicowanie wyrobów – istnieje. Działające już w sektorze firmy mają swoich wiernych klientów, swoją zdobytą pozycję, wyrobioną markę dzięki reklamie, swym nakładom, poziomowi usług. Nowo wchodzący musi się liczyć z wysokimi nakładami w celu przezwyciężenie lojalności klienta.
- Potrzeby kapitałowe; koszty rozrachunku, reklamy, inwestycji (znacząca bariera kosztowa).
- Dostęp do kanału dystrybucji. Nowo wchodzące firmy nie mają jeszcze kanałów dystrybucji. Brak dostępu wiąże się z koniecznością wysokich kosztów w celu nakłaniania hurtowników, odbiorców zagranicznych do swoich produktów jak np. upusty cenowe (dość istotna bariera).
- Polityka państwa nie odgrywa tak znaczącej bariery, choć zmiana wielkości cła, czy też bariery stosowane w celu ochrony gospodarki mogą stanowić pewna przeszkodę.
- Gorsza sytuacja kosztowa niezależnie od ekonomiki skali (nie istnieje, ponieważ w naszej branży nie produkuje się, a więc nie ma technologii
- Krzywa intelektualna tworzy krzywa uczenia się (szkolenia, kursy, wprowadzenie nowych programów komputerowych, dobrze wyszkolona kadra menedżerska), co pogarsza sytuacje nowych konkurentów, którzy zaczynają nieomal od zera (wysokie koszty).
4.1.2. Bariery wyjścia.
Często wysokim barierom wejścia towarzyszą wysokie bariery wyjścia, które są czynnikiem obniżającym atrakcyjność sektora, ponieważ np. całkowita zmiana działalności, porzucenie lub zmiana sektora wymaga poniesienia dużych kosztów:
1) materialnych - zmiana i rezygnacja z pomieszczeń, przekwalifikowanie pracowników;
2) koszty utraconych pozycji – to są stosunki z kontrahentami, wypracowane metody postępowania z kontrahentami;
3) koszty społeczne – to jest zmniejszenie liczby zatrudnienia czy też całkowita likwidacja firmy.
W przypadku naszej firmy bariery wyjścia są niekorzystne, ponieważ zajmujemy dość dogodną pozycje w sektorze, ale istnieje wiele firm, które, pomimo, że nie osiągają zysków, pozostają w dotychczasowym sektorze, bo nie stać ich na pokonanie barier wyjścia.
Dla uzyskania spójnego obrazu występujących szans i zagrożeń została stworzona analiza otoczenia bliższego, dla której punktem wyjścia był schemat analizy konkurencyjności sektorowej.
5.1. ANALIZA 5 SI£ PORTERA.
Schemat nr 2. ANALIZA 5 SI£ PORTERA.
5.1.1. ANALIZA DOSTAWCÓW.
Podstawowymi produktami wykorzystywanymi w handlu są wyroby złączne i stal. Głównymi dostawcami tych produktów są:
Huta Zawiercie S.A – 66% dostaw
Bodeko S.C. – 18 % dostaw
„Marko” – Zakłady Przemysłowe – 8% dostaw
Hurtownicy – 8 % dostaw
Koncentracja naszego sektora jest duża, co powoduje dużą siłę oddziaływania na dostawców i to on dyktuje warunki dostawcom. Dostawcy muszą współzawodniczyć między sobą i z innymi, ponieważ istnieje dużo substytutów ich wyrobów. Sektor tej branży jest bardzo znaczącym klientem dla dostawców. Istotnym elementem działalności nabywców jest wybór dostawców– chodzi tu
o jakość oferowanych produktów – aczkolwiek nie jest on decydujący.
10 największych nabywców znajduje się na pozycji nadrzędnej
w stosunku do dostawców, których można zmienić w przypadku problemów. Dostawców jest wielu, którzy mogą zająć miejsce aktualnych, a koszty związane z ich zmianą nie są duże. Istnieje możliwość integracji „wprzód”, czyli gro¼ba podjęcia przez dostawcę produkcji finalnego wyrobu nabywcy. Zagrożenie konkurencyjne ze strony dostawców jest znikome.
WNIOSEK:
Siła przetargowa dostawców jest mała.
5.1.2. ANALIZA NABYWCÓW.
Klientami naszej spółki są:
odbiorcy zagraniczni:
Kombinat Metalurgiczny w Magnitogorsku
„MMK Steel Trade and InvestmentsN.V” w Magnitogorsku
odbiorcy krajowi:
KWK „Bogdanka”
„Tawa” Sp. z.o.o w Tarnowie
„ZWM Sławków”
Grupa odbiorców nie jest skoncentrowana, ale zakupuje znaczącą ilość towaru wobec oferowanego. Pozytywną sytuacją jest, jeżeli odbiorcy zakupują dużą ilość produktów, choć mają pewien wpływ na określone decyzje dotyczące sprzedaży, czy cen oferowanych produktów. Odbiorcy dysponują pełną informacją o ofercie produktowej. Jest to pozycja dla nich korzystna; wiedzą, jakie produkty są oferowane, w związku z czym mogą wybierać pomiędzy oferowanymi produktami. Istnieje przewaga popytu nad podażą.
WNIOSEK:
Siła przetargowa nabywców jest dość znacząca.
5.1.3. NATęźENIE WALKI KONKURENCYJNEJ.
Sektor rozwija się dynamicznie. Do głównych konkurentów firmy „ELTROS” Sp. z.o.o należą m.in.: „MIKAMA”, „Huta Zawiercie”, „Huta Cedlera”, „Huta Częstochowa”. Należy zauważyć, że największym konkurentem jest „MIKAMA” S.A. w Sosnowcu. Potencjał konkurencji zlokalizowany jest w 4 obszarach kraju.
Rys.1
¬ródło: dane uzyskane w Spółce „ELTROS”
Firma nasza reprezentuje branżę, w której występuje dość silna walka konkurencyjna. Przykładem może być fakt, iż od lat 90-tych wiele istotnych firm, takich, jak „MIKAMA”, „Huta Częstochowa”, „Huta Cedlera” walczą zarówno o wzrost jak i podział rynku. Ceny, innowacje produktowe (nowe gatunki walcówki), wzornictwo (nowe kształty i obróbki), rozwój handlu zagranicą, usprawnienia sieci dystrybucji, akcje promujące nasze towary, walka o klienta – to stałe elementy gry. Każda „wpadka”, (jak np. spó¼niona reakcja na rozwój konkurencji, fatalna partia śrub z gwintem, które to zaproponowano do handlu w firmie „Huta Zawiercie”), czy też marazm marketingowy (Huta Częstochowa), są wykorzystywane bezlitośnie przez konkurencję. Dzięki temu nasza firma „ELTROS” zwiększyła sprzedaż o 20 %, podczas gdy nasi najwięksi konkurenci „MIKAMA” tylko o 16 %. Istotnym czynnikiem i jednocześnie atutem konkurencyjnym firmy „ELTROS” jest jakość i dość atrakcyjna cena oferowanych produktów.
Porównanie obowiązujących cen na walcówkę gładką w firmach :
„ELTROS” i „MIKAMA”
[mm] 5.5 6-6.5 7-11
Firma ELTROS MIKAMA ELTROS MIKAMA ELTROS MIKAMA
Gatunek cena cena cena
ST3s, x, y 1.109 1.150 1.060 1.100 1.040 1.173
18G2 1.130 1.142 1.100 1.250 1.030 1.500
SPG!A 1.110 1.137 1.080 1.190 1.030 1.150
Przykładem może być to, iż firma klasyfikuje swoje towary na trzech poziomach jakości: gatunek I, II, III. Ponad 85 % kształtuje się na pierwszym poziomie jakości, tzn. posiada znak „gatunek I”.
Tempo wzrostu branży, stopień zróżnicowania towarów (możliwość budowania marki), koszty stałe, zróżnicowane pozycje rynkowe przedstawia mapa grup strategicznych, która ukazuje na jakiej pozycji znajduje się nasza firma.
Wykazuje ona, że nasza firma zajmuje wysoką pozycje w atrakcyjnym sektorze wśród 3 głównych konkurentów firmy.
Wniosek:
Natężenie walki konkurencyjnej sektora branży jest coraz silniejsze, czego przykładem może być coraz większa dywersyfikacja towarów.
5.1.4. GRO¬BA POJAWIENIA SIę SUBSTYTUTÓW.
Pojawienie się substytutów, czyli wyrobów zastępczych w rozpatrywanej przez nas branży nie istnieje, ponieważ nie można zastąpić (stal, pręty żebrowane, blachy) wyrobami podobnymi, gdyż nie istnieją.
Wniosek:
Pojawienie się substytutów nie stanowi istoty zagrożenia dla branży.
5.1.5. OCENA MODELU ANALIZY BRANźY HANDLOWEJ 5 SI£ PORTERA.
6.1. MACIERZ (BCG) Boston Consulting Group.
Kluczowe czynniki sukcesu w spółce „ELTROS” pokazuje nam macierz BCG, która opiera się na założeniu, że zdolność linii produktów do generowania zysków dla firmy zależy od tempa wzrostu danego rynku oraz udziału danego produktu w rynku.
Relatywny udział w rynku
Tempo wzrostu
rynku
duży mały
duże Gwiazdy Znaki zapytania
małe Dojne krowy Psy
„Gwiazdy” – to produkty, które posiadają duży udział w rynku i stopę wzrostu rynku też dużą (przerób złomu). W naszej Spółce potrzebne są duże nakłady, które mogą przewyższać bieżące wpływy, lecz warto w te produkty inwestować, gdyż w przyszłości powinny stać się ¼ródłem zysków, czyli „dojnymi krowami”.
„Dojne krowy” – są to surowce hutnicze, wyroby hutnicze, które posiadają niskie tempo rynku, ale wysoki udział w rynku. Przynoszą one firmie nadwyżkę netto, finansują pozostałe wyroby, nie wymagają dużych nakładów, lecz nie mają też szans na dalszą ekspansję.
„Dylematy” („Znaki zapytania”) – (import paliw) - mają one niski udział
w rynku, tempo wzrostu rynku dość wysokie, co oznacza niski potencjał konkurencyjny. Należy jednak je doinwestować i wymagają wysokich nakładów kapitałowych. W przyszłości mogą one przejść w „Gwiazdy”.
„Psy” – (kule u nogi, balasty) – (obrót wierzytelnościami) – produkt, który stanowi obciążenie i należy się go pozbyć. Zajmuje niski udział w rynku
i niski wzrost rynku. Nie wymaga nakładów kapitałowych, a rentowność tego produktu jest zerowa, a nawet ujemna.
Wnioski:
Najlepiej byłoby obrać strategię taką, aby inwestować zyski pochodzące
z „Dojnych krów” w „Wybranych dylematach” po to, aby „wybrane dylematy” przekształcić w „gwiazdy” i z czasem, kiedy dynamika rozwoju rynku nieco osłabnie, te nowe „gwiazdy” będą miały możliwość zajęcia pozycji „dojnych krów”. „Psy” są w firmie „ELTROS” zbędnym produktem.
II. PLANOWANIE STRATEGICZNE.
Perspektywy:
Największe nadzieje na dalszy rozwój branży Spółka „ELTROS” wiąże ze wzrostem na zapotrzebowanie zakładów, firm, jak i osób prywatnych na oferowane przez nas produkty, towary jak: handel węglem, stalą, wyrobami hutniczymi, import paliw itp.
Rynek krajowy nie powinien przynosić dużych niespodzianek (tj. zmiany ceł, podatku VAT), ponieważ ciągle istnieje zapotrzebowanie na w/w produkty. Dlatego też w spółce „ELTROS” koncepcja działań marketingowych przedstawia się następująco:
Zasadniczą rolą Spółki będzie w przyszłości pośrednictwo w zakresie sprzedaży wyrobów hutniczych, węgla, innych towarów masowych, jak również położenie nacisku na promocję oferowanych obecnie i w przyszłości tychże usług. Ze względu na znajomość rynku, fachowość, umiejętność tworzenia dogodnych warunków kontraktowych zapewniających stronom transakcji najlepsze rezultaty.
Działania te powinny przynieść oczekiwane efekty ekonomiczne. By zwiększyć atrakcyjność Spółki należy dokonać pewnych posunięć restrukturyzacyjnych wewnątrz firmy. W szczególności powinny polegać na:
1. bilansowaniu potrzeb stałych odbiorców,
2. penetracji rynku mającej na celu rozszerzenie terenu i zakresu przedmiotowego działania Spółki oraz uzyskanie dobrych wyników ekonomicznych,
3. dalsze kształcenie kadry kierowniczej,
4. udział w targach:
a) zawieranie umów i kontraktów,
b) przedstawienie Spółki i jej osiągnięć,
c) pozyskiwanie zapytań ofertowych,
5. wprowadzenie promocji – mix w formie public relations:
a) prasowa,
b) telewizyjna,
c) wydawnicza,
d) pocztowa,
e) wystawiennicza,
f) świadczenia charytatywne,
g) sponsorowanie imprez.
Optymalną strategią wydaje się być rozwój firmy poprzez nakłady inwestycyjne ukierunkowane na zakup nowych magazynów, urządzeń typu: wózek widłowy.
Strategia ta zakłada dynamiczny wzrost łącznych obrotów Spółki.
|
|
|
Zaloguj się, żeby móc dodawać komentarze.
|
|
|
Dodawanie ocen dostępne tylko dla zalogowanych Użytkowników.
Proszę się zalogować lub zarejestrować, żeby móc dodawać oceny.
Brak ocen.
|
|
|
|
