Strona Główna · Prace · Dodaj PraceLipiec 20 2024 10:55:31

Mapa Serwisu
Nawigacja
Strona Główna
Prace
Dodaj Prace
Kontakt
Szukaj
Jezyk Polski
WYPRACOWANIA
STRESZCZENIA
OPRACOWANIA
OMÓWIENIE LEKTUR
GRAMATYKA
BAJKI
PIEŁNI
MOTYW
INNE

Antyk
Łredniowiecze
Renesans
Barok
Oświecenie
Romantyzm
Pozytywizm
Młoda Polska
XX Lecie
Współczesność

Przedmioty ścisłe
Matematyka
Chemia
Fizyka
Informatyka
Pozostałe
Geografia
Biologia
Historia
JęZYK ANGIELSKI
Opracowania
Szukaj w serwisie
Szukaj:
ANALIZA STRATEGICZNA
Admin1 dnia marzec 12 2007 23:31:43















ANALIZA STRATEGICZNA

PRZEDSIęBIORSTWA





































SPIS TREŁCI

strona
WSTęP 3
1. Charakterystyka przedsiębiorstwa 4
2. Przedmiot działalności 5
3. Misja przedsiębiorstwa 7
4. Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa 8
5. Analiza makrootoczenia przedsiębiorstwa 12
6. Otoczenie bliższe przedsiębiorstwa 14
Konkurencja, klienci, dostawcy
7. Analiza SWOT 17
8. Analiza sektorowa wg. Portera 19
Macierz BCG, mapa grup strategicznych

PODSUMOWANIE
25
PLANOWANIE STRATEGICZNE 26
- Utrzymanie przedsiębiorstwa w przyszłości
- Restrykturyzacja wnętrza firmy
- Dywersyfikacja



WSTęP



Przedstawiana poniżej analiza strategiczna odzwierciedla sytuacje Przedsiębiorstwa Utrzymania Dróg i Mostów, które działa w województwie śląskim. Pierwsze zapiski na temat przedsiębiorstwa sięgają roku 1945. Aktualne image firmy jest rezultatem kilkudziesięcioletniej działalności na regionalnym rynku usług w zakresie budowy utrzymania dróg i obiektów z nimi związanych. Przedsiębiorstwo aktualnie jest w fazie prywatyzacji bezpośredniej. Aktualny przebieg zmian może mieć kolosalny wpływ na charakter przedsiębiorstwa, może nawet być czynnikiem wpływającym na jego dalsze istnienie. Jeśli restrukturyzacja przedsiębiorstwa przebiegła by pomyślnie to jego celem powinno być:
- utrzymanie dotychczasowej pozycji na rynku,
- pozyskanie nowych kontrahentów.

Na podstawie niżej opracowanej analizy strategicznej chcemy przedstawić fakty dokonania oraz ewentualne problemy, które mogą wyniknąć w czasie działalności przedsiębiorstwa na rynku w bliższym czasie.


1. CHARAKTERYSTYKA FIRMY

Przedsiębiorstwo Budowy Utrzymania Dróg i Mostów w Zawierciu ma długa historię. Pierwszy zapis w ewidencjach archiwalnych widnieją od 1945 roku i był to Rejon Eksploatacji Dróg Publicznych w Zawierciu.
Następnie został on przekształcony i otrzymał on nazwę Powiatowego Zarządu Dróg Lokalnych z licznymi jednostkami podległymi mieszczącymi się np. w Strzemieszczycach, w Będzinie, w £agiszy.
Kolejna restrukturyzacja firmy polegała na przekształcenie jej w Rejony Dróg Publicznych w Zawiercie przy ulicy Mostowej 65.
W 1975 r zakład zmienił miejsce lokalizacji i obecnie znajduje się przy ulicy Prusa 28.
Obecna nazwa zakładu to Przedsiębiorstwo Budowy Utrzymania Dróg i Mostów w Zawierciu.
Przedsiębiorstwo działa na podstawie zarządzania Ministra Transportu i Gospodarki Morskiej nr. 449 z 30. XII. 1991 roku.
Przedmiotem działania przedsiębiorstwa jest wykonywanie w szczególności specjalistycznych robót drogowych i mostowych, robót budowlano – montażowych, oraz działalność produkcyjna i inna.
Zakład zatrudnia obecnie 78 osób, w tym na stanowiskach robotniczych 55 osób i na stanowiskach nie robotniczych 23 osoby.

Kondycja
Bilans sprawozdania finansowego na dzień 31. XII. 1998r. wykazuje sumę bilansową 2.584.050,37 oraz zysk netto 150.593,14 natomiast na dzień 31. XII. 1999 r. wykazuje sumę bilansową 2. 594.474,99 oraz zysk netto 41553,98.
Firma za okres sprawozdawczy 1998 r. osiągnęła wartość sprzedaży w wysokości 5.525.451,45, natomiast w 1999 r. nastąpił spadek sprzedaży o 5,3% w porównaniu z rokiem ubiegłym.
Z roku na rok udział kapitału obrotowego rośnie co powoduje, że wielkość kapitału pracującego zaangażowanego w finansowanie majątku obrotowego zwiększa się. Kapitał trwały w firmie wynosi w 1998 r. 1,07% w stosunku do roku 1999. Wielkość kapitału firmy z roku na rok maleje co świadczy o coraz mniejszym finansowaniu się przedsiębiorstwa.

Perspektywy
Firma w najbliższym czasie może przeżywać pewne trudności. Związane jest to z dość wysokimi kosztami wytwarzania. Zwiększenie wydatków na budownictwo drogowe, oraz otwarcie się nowych rynków mogłoby spowodować, że firma miałaby szansę utrzymać się na rynku. Jednak obecnie budżet państwa jest w dość trudnej sytuacji, brakuje pieniędzy na wiele potrzeb które muszą być zaspokojone. Ponadto związki zawodowe różnych profesji strajkując wymuszają na państwie przeznaczenie dodatkowych pieniędzy do zaspokojenia swych własnych potrzeb, które to pieniądze często są pozyskiwane z puli przeznaczonej na remonty i bieżące utrzymanie dróg.


2. PRZEDMIOT DZIA£ALNOŁCI

Każde przedsiębiorstwo spełnia w swoim otoczeniu określona rolę. Zaspokaja określone potrzeby indywidualne lub zbiorowe, kultywuje i rozwija określone umiejętności i technologie, daje ludziom zatrudnienie, oddziałuje na środowisko naturalne człowieka.
Misja syntetyczna wyraża rolę, jaką przedsiębiorstwo chce spełnić na rzecz otoczenia. Założenia dotyczące misji i osobliwości firmy, w stopniu w jakim udaje się je realizować, kształtuje pozytywny wizerunek przedsiębiorstwa. Tak też misją opisywanej przez nas firmy jest: współtworzenie i ulepszenie wysokiej jakości masy bitumicznej tzn. asfaltobetonu oraz szereg usług związanych z robotami drogowymi.
Produktem przedsiębiorstwa jest produkcja i sprzedaż asfaltu (asfaltobetonu) oraz świadczenie usług w tym zakresie. Produkcja ta jest oparta na przestarzałej technologii i receptach nie pozwalających produkować masy standardu pierwszego, których podstawowym składnikiem są bazalty.
W szczególności zajmuje się:
- budową dróg tłoczonych,
- budowa dróg asfaltowych,
- remontami cząstkowymi dróg,
- budową i remontami chodników (przyulicznych i nie tylko) np. z asfaltu, kostki brukowej.
Po za tym firma świadczy szeroki zakres usług budowlano – montażowych o dużych nakładach pracy i środków.
Zakres realizowanych prac obejmuje:
- budowę dróg od podstaw i remonty dróg zniszczonych,
- całość robót budowlano – montażowych i wykończeniowych,
- montaż barier ochronnych,
- odnowę oznakowania pionowego i poziomego,
- remonty przepustów tzn. wiaduktów,
- zimowe utrzymanie dróg – odśnieżanie za pomocą swojego sprzętu,
- wynajem sprzętu innym firmom do różnych specjalistycznych robót np. zwyżki,
- budowę nawierzchni typu: parkingi, place,
- roboty na indywidualne zamówienia.

Zakres własnego potencjału technicznego przewidzianego i potrzebnego do realizacji zamówienia to:
A: SPRZęT
- koparka FMB Bumar-Proma (rok produkcji 1990),
- spychacz – ZSRR (1983),
- sprężarka – Stalowa Wola (1996),
- rozkładarka mas bitumicznych – Niemcy (1990),
- walec statyczny ZNMD Madro – Pabianice (1989),
- walec statyczny – NRD (1990),
- walec ogumiony – NRD (1974),
- walec wibracyjny Madro – Kraków (1993),
- skrapiarka – Remonter Madro – Wrocław (1984),
- ciągnik kołowy Ursus – Warszawa (1989),
- piła do cięcia asfaltu Madra – Kraków (1994)
B: POJAZDY
- samochód samowyładowawczy Star – Starachowice,
- samochód dostawczy FSC – Lublin (1990),

C: WYPOSAźENIE TECHNICZNE
- otoczarnia zlokalizowana W Dąbrowie Górniczej Madro – Kraków (1984)

Natomiast zakres dzierżawionego potencjału technicznego to:
A: SPRZęT
- równiarka – Dzierżawa ZIB – Poręba,
B: POJAZDY
- samochód samowyładowawczy ZSRR – dzierżawa Zakład Usług Transportowych s. C. Zawiercie.

Budownictwo drogowe w regionie Zawiercia.
Katastrofalny stan dróg i chodników w regionie Zawiercia jest widoczny gołym okiem. Od lat nie buduje się nowych chodników, a starych nie naprawia. Wprawdzie przeznacza się pewne kwoty na remonty istniejących dróg, co i tak nie wystarcza na zachowanie panującej degradacji.
Nasza firma przy pomocy wykorzystania istniejącego na rynku nowego produktu – kostki brukowej, stara się w Urzędach miejskich tych okolic o możliwość realizacji naprawy starych chodników i tworzenia nowych. Dzięki funduszom przeznaczonym przez te Urzędy i wykorzystania naszych usług obecny stan dróg mógłby ulec znacznemu polepszeniu.


3. MISJA PRZEDSIEBIORSTWA

Jesteśmy przedsiębiorstwem, które pragnie remontować istniejące drogi oraz budować nowe stwarzające taką infrastrukturę komunikacyjną, aby jazda samochodem sprawiała przyjemność każdemu z nas, a nie była męczącym przymusem i wielką stratą czasu.

4. STRUKTURA ORGANIZACYJNA

STRUKTURA ZATRUDNIENIA I KWALIFIKACJE ZAWODOWE
pracowników przewidzianych do wykonania zamówienia

Rodzaj zatrudnienia ilość pracownicy ze stażem powyżej 3 lat kwalifikacje zawodowe średnie kwalifikacje zawodowe wyższe uprawnienia zawodowe
01 02 03 04 05 06
Liczba pracowników ogółem:
67
52
26
5
2


POTENCJA£ KADROWY

Imię i nazwisko Wykształcenie
Kwalifikacje Staż pracy Zakres wykonywanych czynności Rodzaj uprawnień
Mgr M. Sowa wyższe 33 lata Zarządca Komisaryczny -
Inż. B. Pluta wyższe-inżynieria sanitarna (wodociągi i kanalizacja) 31 lat Nadzór bezpośredni nad wykonawstwem robót instalacyjno-inżynier. W zakresie sieci sanitarnych
Inż. D. Bucyl wyższe-budownictwo (drogi i ulice) 14 lat Organizacja i kierownictwo budowami ogólnobudowlane
K. Nowak średnie-geodezja 16 lat Organizacja i kierowanie grupami robót -
W. Kielich średnie-technik (specjalność ogólnobudowlana) 28 lat Majster – nadzór i kierowanie robotami drogowymi -


Sytuacja przedsiębiorstwa jeśli chodzi o organy kierownicze przedstawia się w następujący sposób:
Rada Pracownicza w przedsiębiorstwie państwowym odwołuje dyrektora i powołuje tymczasowego kierownika, który funkcje tą może sprawować tylko pół roku. Następnie ogłaszany jest konkurs na stanowisko dyrektora przedsiębiorstwa. Rada Pracownicza musi zaopiniować nowego kandydata. Zostaje powołany nowy dyrektor który sprawuje swoje obowiązki niespełna rok. Odchodzi na własną prośbę i następnie zostaje powołany przez Radę Pracowniczą tymczasowy kierownik.
Sytuacja przedsiębiorstwa z dnia na dzień staje się coraz gorsza. W efekcie końcowym Urząd Wojewódzki w Katowicach (Wojewoda Katowicki), który jest organem założycielskim przedsiębiorstwa nie wyraził zgody na przeprowadzenie konkursu na nowego dyrektora i ustanowił przedsiębiorstwu Zarządcę Komisarycznego w celu „uzdrowienie” i wyciągnięcia z sytuacji kryzysowej przedsiębiorstwa i doprowadzenie go do prywatyzacji.
Organem Założycielskim przedsiębiorstwa jest Urząd wojewódzki w Katowicach. Przedsiębiorstwo to posiada trudną sytuacje finansową, która ulega pogorszeniu. w takiej sytuacji założyciel posiada uprawnienia do zmiany osób kierujących przedsiębiorstwem.

Stanowisko ds. Kadr, Obrony Cywilnej – to stanowisko piastuje jedna osoba. Do jej obowiązków należy: archiwizacja i uaktualnienie danych o obecnych pracownikach, oraz przechowywanie akt personalnych byłych pracowników przedsiębiorstwa. Zajmuje się ona również rekrutacją nowych pracowników.

Stanowisko ds. BHP i p.póż. – do obowiązków specjalisty należy szkolenie nowych pracowników w tym zakresie. Ponadto raz na pół roku przeprowadza szkolenia wszystkich pracowników przedsiębiorstwa i sprawdza ich wiedzę związaną z BHP i p. poż.

Dział Przygotowania Produkcji i Rozliczeń – ten dział zajmuje się pozyskaniem nowych robót drogowych i nie tylko, oraz koordynacje ich wykonania. Zazwyczaj na roboty drogowe są organizowane przetargi przez Urząd Wojewódzki, Urzędy Miast i Gmin i Starostwa Powiatowe. Dział ten odpowiada za: przygotowanie i udział w przetargu. W przypadku jego wygrania odpowiedzialny jest za podpisanie umowy, wniesienie zabezpieczenia należytego wykonania robót, oprócz tego zajmuje się sprawami logicznymi związanymi z przerzutem sprzętu i pracowników na tereny budów. Po zakończeniu robót dopilnowuje prawidłowego odbioru terenu budowy oraz egzekwowania należności za wykonanie usług.

Kierownictwo Grupy Robót – jest odpowiedzialny za wykonanie robót zgodnie z polskimi warunkami i prawem budowlanym. Ponad to współpracuje z Inspektorami Nadzoru powołanymi przez inwestora.

Wytwórnia Mas Bitumicznych oraz laboratorium – do tego działu należy produkcja różnego typu mas asfalto-betonowych na użytek własny oraz w celach sprzedaży. Musi współpracować z Działem Przygotowań Produkcji i Rozliczeń oraz z Kierownictwem Grupy Robót, ponieważ dany typ masy asfalto-betonowej musi być natychmiast po wyprodukowaniu ułożony na odpowiedniej budowie, w innym przypadku wyprodukowana masa nie nadaje się do ponownego użycia.

Dział Mechaniczny-Warszt. i Produkcji pomocniczej – wszelkiego rodzaju sprzęt i urządzenia będące w posiadaniu firmy muszą być w pełnej gotowości do działania. Nad konserwacją i naprawami specjalistycznych urządzeń i maszyn czuwa ten dział.

Stanowisko ds. Zaopatrzenia i Zbytu – do zadań i obowiązków należy sprowadzanie odpowiednich materiałów na czas, na konkretne place budowy oraz pozyskanie atestów wykorzystanych materiałów przy odbiorze końcowych robót. Dodatkowo zajmuje się od dostarczaniem części i narzędzi niezbędnych do funkcjonowania wyżej opisanego działu.

Główny Księgowy – należy do niego sprawowanie pieczy nad wydatkami i wpływami przedsiębiorstwa. W przedsiębiorstwie państwowym Dział Księgowości jest rozbudowany co wynika ze sposobu księgowania w tego typu przedsiębiorstwach.
Dział Finansowo-Księgowy – do tego działu należy sprawowanie pieczy nad przelewami związanymi z płatnościami wynikającymi z wpływów jakie przedsiębiorstwo uzyskuje w skutek swojej działalności oraz wpłat związanych z kosztami przedsiębiorstwa.


5. ANALIZA MAKROOTOCZENIA PRZEDSIęBIORSTWA

Makrootoczenie można podzielić na sześć mniejszych segmentów:
- otoczenie ekonomiczne,
- otoczenie technologiczne,
- otoczenie społeczne,
- otoczenie demograficzne,
- otoczenie polityczne i prawne,
- otoczenie międzynarodowe.

Otoczenie ekonomiczne przedsiębiorstwa jest wyznaczone przez kondycje gospodarki. Najważniejszymi jej wska¼nikami są: stopa wzrostu i zwrotu kapitału, stopa procentowa, kursy wymiany walut, poziom inflacji, stopa spożycia, poziom bezrobocia i zadłużenie. Stopa wzrostu ekonomicznego ma bezpośredni wpływ na wielkość oraz charakter szans i zagrożeń dla przedsiębiorstwa. Wzrost ekonomiczny niesie ze sobą wzrost wydatków klientów, co stwarza szansę rozwoju firmy oraz osłabia walkę konkurencyjną. Recesja przynosi skutki przeciwne: spadek popytu, wzrost walki konkurencyjnej, wojny cenowe związane z produkcją znajdującą się w fazie dojrzałości. Wysokość wska¼nika stopy procentowej w gospodarce determinuje poziom popytu na produkty przedsiębiorstwa. Typowym zachowaniem klienta jest pożyczanie pieniędzy na zakup towarów. Stopa procentowa determinuje poziom inflacji w firmie. Zagrożeniem dla rozwojowej, ekspansywnej strategii organizacyjnej jest wzrost stopy procentowej, szansą zaś – jej obniżenie. Również ważnym czynnikiem wzrostu gospodarczego jest stopa inflacji. Inflacja może destabilizować przedsiębiorstwo, ograniczać tempo wzrostu ekonomicznego, powodując wzrost stopy procentowej. Jeśli inflacja jest wysoka, to inwestowanie staje się „hazardem”. Prognozy dotyczące wzrostu ekonomicznego są zawodne i dominuje niepewność w budowaniu strategii firmy. Innymi elementami przez otoczenie ekonomiczne są sposoby funkcjonowania rynku, organizacja rynku kapitałowego.
Określając sposoby oddziaływania otoczenia ekonomicznego na Nasze przedsiębiorstwo nie można pomijać trendów rozwojowych poszczególnych segmentów.

Otoczenie technologiczne po II wojnie światowej coraz szybciej ulegało zmianie. Przyspieszenie rozwoju, przemiany techniczne i technologiczne zaczęły zmieniać granice, strukturę i dynamikę przedsiębiorstwa. Firma coraz częściej napotykała na nowe, nie przewidziane wyzwania o daleko idących skutkach. Zmiany technologiczne spowodowały dość szybki rozwój firmy, co oznaczało szansę dla przedsiębiorstwa.

Otoczenie społeczne. Szanse i zagrożenia dla naszego przedsiębiorstwa płyną również z otoczenia społecznego. Trendem jest kreowanie nowej jakości życia, tzn. zdrowych warunków funkcjonowania człowieka – w środowisku przyrodniczym, w pracy i w życiu prywatnym.

Otoczenie demograficzne. Zmiany w populacji społeczeństwa danego rozwoju powodują określone konsekwencje w budowaniu strategii ogólnogospodarczej oraz w formułowaniu strategii przedsiębiorstwa.

Otoczenie polityczne i prawne. Czynniki prawne i polityczne mają duży wpływ na tworzenie szans i zagrożeń dla firmy płynących ze strony makrootoczenia. Jedna ze znaczących tendencji jest trend deregulacji, znoszenia zakazów, restrykcji, barier prawnych, celnych. Dzięki tym zmiana zmieniają się warunki konkurencji na rynkach. Niewątpliwie sytuacja polityczna i gospodarcza firmy są ze sobą powiązane, ale nie zawsze te więzi są korzystne dla przedsiębiorstwa.
Otoczenie międzynarodowe. Zmiany w otoczeniu międzynarodowym kreują zarówno szansę dla ekspansji rynkowej, jak i zagrożenia dla firmy działającej tylko na rynkach wewnętrznych, narodowych. Istotnym czynnikiem jest poziom rozwoju przedsiębiorstwa w innych krajach. Międzynarodowa konkurencja staje się coraz bardziej zacięta i przybiera coraz to nowe formy. Rekrutacje, sankcje i inne formy dyskryminacji stosowane wobec niektórych eksporterów nie mogą zamknąć ani wykrytych, ani tym bardziej jeszcze w pełni nie ujawnionych możliwości zaspokojenia potrzeb i życzeń klientów oraz użytkowników z różnych segmentów rynku.


6. OTOCZENIE BLIźSZE PRZEDSIęBIORSTWA
Konkurencja, klienci, dostawcy

Konkurencja
Zakładając firmę byliśmy w pełni świadomi konkurencji na rynku, szczególnie na tak gęsto zaludnionym i uprzemysłowionym obszarze jakim jest województwo śląskie.
Konkurencją dla naszego przedsiębiorstwa są zarówno duże jak i małe firmy budowlano – remontowe. Oferta konkurencji w zakresie świadczenia usług jest zbliżona do oferty Naszej firmy.
Nasza firma istnieje od bardzo dawna, a posiadany sprzęt jest już przestarzały, przez co inne przedsiębiorstwa dominują nad naszym.

Na terenie w którym działamy jest wiele firm o podobnym profilu działania. W samym Zawierciu do Naszych największych konkurentów należą firmy takie jak:
- OMEGA,
- Z. B. I. K. Sochacki,
- M. P. R. H. U. „TECHNOREM”,
- P. B. U. D. i M.,


Oprócz tego konkurują z Naszą firmą:
- „EGBUD”
- P. R. D. M.
- Z. J. B.
- P. B. U. „BODEXPOL” Mysłowice
- S. P. R. D. S. A. Mikołów
- W. P. R. D. Katowice
- P. R. D. M. P. R. D. Ruda Łląska
- P. R. I. „DROGOPOL” Sp. Z.o.o.
- P. R. I. „MASBIT” Katowice
- P. P. R. D. Poznań
Niektóre z tych firm działają dłużej niż Nasza firma i mają już bardzo dobrą renomę wśród odbiorców i inwestorów, o która my jeszcze musimy się ubiegać.

Przy nadpodaży usług przyjęciu oferty w przypadku zleceń o małym stopniu złożoności decyduje cena. Ten element oferty nie jest Naszą mocna stroną. W przypadku robót specjalistycznych, tj. np. montażowych, robót drogowych, oferowana cena jest wyższa niż części firm konkurencyjnych. W tej sytuacji należy podjąć zdecydowane działania dla obniżenia ceny.
Osiągnięcie tego celu jest możliwe poprzez:
- doprowadzenie do uzyskania normatywnej wydajności w produkcji,
- obniżenie bezpośrednich kosztów produkcji,
- zmniejszenie kosztów pośrednich i ich nacjonalizacja.

Szansą stworzenia przewagi konkurencyjnej jest oferowanie usługi złożonej. Odmiennym sposobem rozwiązania problemu jest współpraca z innymi firmami specjalistycznymi. Dobrze byłoby związać je kapitałowo z Naszą firmą.

Klienci
Bardzo istotnym czynnikiem walki konkurencyjnej stała się jakość obsługi klientów.
Klienci to przeważnie instytucje państwowe takie jak:
- Urząd Miasta,
- Urząd Gminy,
- Urzędy Miast i Gmin,
- Starostwa,
- Powiaty,
- Urząd Wojewódzki,
- Wojewódzki Zarząd Dróg,
- Zarząd Dróg Krajowych.
Oprócz tego Naszymi klientami rzadki są klienci prywatni, ale są to roboty na małą sumę .

Dostawcy
Z dostawą nie ma kłopotów, jest ona z dnia na dzień. Do produkcji masy asfaltobetonowej oraz na konkretne budowy wykorzystujemy:

1. Materiały kamienne od dostawców jak:
- BOLOIK,
- DOLOMITY,
- KOSD,
- ALEKSANDER,
- PGK,
PIASEK
BUD LAS
LUTOWIEC
KU¬NICA WARęźYńSKA
2. Na budowy m. in. asfaltu dostawcami są:
- BITREX
- RAFINERIA P£OCK
- GNN

3. Do zaopatrzenia w paliwo urządzeń i maszyn przedsiębiorstwa oraz do sprzedaży paliwa klientom służą dostawcy:
- BEMAR
- BRACIA LANGIER

Posiadamy także swój CPN, który dostarcza firmie zyski.


7. ANALIZA SWOT PRZEDSIęBIORSTWA

Analiza SWOT zajmuje szczególne miejsce w organizacji, dlatego, że jest to metoda kompleksowa bo łączy ona w sobie ocenę zagrożeń jak i oceną szans rynkowych i łączy też ze sobą ocenę silnych stron wewnątrz przedsiębiorstwa i ocenę słabych stron.
Analiza SWOT daje nam informacje na ile silna bąd¼ słaba jest nasza firma i na ile sprzyjające jest otoczenie dla naszej firmy.

MOCNE STRONY
- doświadczona kadra kierownicza,
- przyjazna obsługa,
- własna wytwórnia asfaltu,
- kompleksowość świadczonych usług,
- dobre recenzje klientów,
- własna stacja paliw,
- wystarczające zasoby,
- korzystanie z efektu doświadczeń, S£ABE STRONY
- powolny rozwój firmy,
- niski poziom kapitału,
- przestarzały sprzęt,
- brak recept na masy asfalto – betonowe pierwszego standardu,
- braki w sprzęcie,
- zbyt duży majątek trwały (dodatkowa baza0,
- zbyt wysoki poziom kosztów wytwarzania (technologia),
- brak jasno wytyczonej strategii,
- niska rentowność,
- podatność na naciski konkurencji,
- za mały potencjał wytwórczy,
- słabe image firmy,
- brak przewagi konkurencyjnej,
- słaby poziom marketingu,
- brak środków na finansowanie zmian organizacyjnych
SZANSE
- otwarcie się nowych rynków,
- ograniczenie rywalizacji w sektorze,
- zwiększenie wydatków na budownictwo drogowe,
- odpowiednie warunki atmosferyczne w sezonie roboczym
- możliwość poszerzenia asortymentów,
- możliwość dywersyfikacji wyrobów ZAGROźENIA
- rosnąca konkurencja,
- brak planu na przyszłość,
- zmniejszenie wydatków budżetowych na drogi,
- warunki atmosferyczne nie pozwalające na roboty drogowe (ułożenie masy),
- wolniejszy wzrost rynku,
- wzrost siły przetargowej nabywców lub dostawców,

Firma stawia wiec na pracowników i na dobre wykonywanie robót oraz dobre recensje u klientów. Nie ma natomiast rozwiniętej kampanii marketingowej, ani zbyt dobrej pozycji finansowej. Obniżenie kosztów wytworzenia spowodowałoby zwiększenie wykonywanych robót, a co za tym idzie wzrost kapitału.
Otoczenie stwarza szansę do jak najbardziej efektywniejszego wykorzystania mocnych stron firmy. Pomimo sprzyjających warunków zewnętrznych przedsiębiorstwo nie potrafi wykorzystać okazji z powodu wewnętrznych słabości. Strategia polega więc na wykorzystaniu swoich szans jednocześnie dbając o poprawę wewnętrznej sytuacji. Firma ma niekorzystną sytuację i działa w nie sprzyjającym otoczeniu, pozbawiona szans rozwojowych. Pozycja nie pozwala firmie wykorzystać możliwości z powodu nie przychylnego otoczenia. Strategia powinna wykorzystać maksymalnie mocne strony przedsiębiorstwa i jednocześnie podejmować próbę przezwyciężenia zagrożeń w otoczeniu.


8. ANALIZA SEKTOROWA PRZEDSIęBIORSTWA

Według Portera w sektorze znajduje się pięć czynników tzw. Pięć sił konkurencyjnych, które maja wpływ na konkurencje wg danego sektora.
Te siły konkurencyjne to:
1. Dostawcy
2. Klienci
3. Substytuty
4. Nowy produkt
5. Konkurencja w sektorze

1. Dostawcy:
W przypadku Naszej firmy głównym materiałem potrzebnym przy robotach drogowych jest masa asfaltobetonowa. Przedsiębiorstwo posiada własna wytwórnię mas, nie jest więc w żaden sposób uzależnione pod tym względem od dostawców. Sytuacja się komplikuje gdy organizowany jest przetarg na masę standardu pierwszego na bazaltach. W tego typu przetargach Nasza firma nie startuje, gdyż przedsiębiorstwa wytwarzające ten typ masy zazwyczaj posiadają sprzęt i kadrę mogącą wykonać dane zadanie. Wtedy ceny masy w Naszym przedsiębiorstwie są o wiele wyższe niż w przypadku własnej produkcji.
Pozostałe materiały i produkty niezbędne do wykonania zamówienia są zamawiane z jednodniowym wyprzedzeniem i nie ma z ich zakupem żadnych kłopotów.

2. Siła nabywców.
Nabywcami są głównie Urzędy Miast i Gmin, Starostwa Powiatowe i inne instytucje sektora państwowego. W tym przypadku organizowane są przetargi, które oceniane są pod względem ceny usługi, posiadanego sprzętu, gwarancji i referencji z podobnych robót drogowych, z tym, że poszczególne przetargi indywidualnie oceniają każdą z wyżej wymienionych cech. Np. w jednym przetargu cena może stanowić 70% oceny oferty a w innym 90% tej oceny. Czasami zdarzają się zamówienia od osób p5rywatnych. Wtedy są prowadzone negocjacje. Zazwyczaj cena usługi dla klienta prywatnego jest korzystniejsza dla przedsiębiorstwa niż w przypadku klienta instytucjonalnego. W tego typu usługach mamy do czynienia z rynkiem klienta (podaż przewyższa popyt).

3. Konkurencja.
Walka konkurencyjna wewnątrz sektora jest bardzo ostra. Częsta w ofertach są ceny tzw. po kosztach, w których jest minimalny lub nie ma go wcale.

4. Gro¼ba pojawienia się nowych produktów.
Nowe produkty w tej dziedzinie nie pojawiają się często. Jedynie są to wyroby o mniejszym znaczeniu dla robót drogowych np. nowy rodzaj krawężników, kostki brukowej czy systemów drenarskich.



5. Gro¼ba pojawienia się substytutów.
Aby w tego typu usługach pojawiły się substytuty potrzebny byłby przełom w technologii. Z tego typu przełomem mieliśmy do czynienia w chwili rozpoczęcia produkcji asfaltu, który zaczął wypierać bardziej kosztowną i nie spełniającą tak rygorystycznych wymogów kostka brukową stosowana jako nawierzchnię na ulicach. Obecnie stosuje się kostkę brukową. Są to jednak małe odcinki ulic, chodników lub placy.


OCENA WARTOŁCI SEKTORA

Kryteria Punkty
1. Przewidywana stopa wzrostu  2% 0.5 p.
2. Udział liderów w rynku 30%- 60% 1.5 p.
3. Zmienność technologii cykl 5 2.5 p.
4. ryzyko substytucji małe 2.5 p.
5. Bariery wejścia średnie 1.5 p.
6. Poziom cen wojna cenowa 0.5 p.
7. Marża zysku niska 0.5 p.
8. ¬ródło wartości dodanej typowe 0.5 p.
9. Pewność zaopatrzenia pewne 2.5 p.
10. Sezonowość sprzedaży wysoka 0.5 p.
11. Szanse opanowania nowych umiejętności małe 0.5 p.


Na 275 punktów przedsiębiorstwo uzyskało 14 punktów.


OCENA ATRAKCYJNOŁCI SEKTORA

L.p Kryterium oceny sektora Waga
kryterium
Od 1 do 3 Wartość kryterium w sektorze od 1 do 5 Ocena ważona
1 Wielkość rynku 3 3 9
2 Przewidywana stopa wzrostu rynku 3 1 3
3 Rentowność sektora 3 1 3
4 Stopień koncentracji sektora 2 3 6
5 Ostrość walki konkurencyjnej 3 5 15
6 Wysokość barier wejścia 3 2 6
7 Wysokość barier wyjścia 1 4 4
8 Gro¼ba pojawienia się substytutów 2 1 2
9 Gro¼ba pojawienia się nowych konkurentów 3 5 15
10 Pewność zaopatrzenia 1 5 5
11 Stabilność technologiczna 2 5 10
12 Możliwość różnicowania produktów 1 1 1
13 Możliwość dywersyfikowania działalności 1 2 2
14 Sezonowość i cykliczność 1 1 1
15 Zagrożenia środowiska przyrodniczego 1 2 2
£ączna ocena 30 41 84

Na 150 punktów sektor uzyskał 84 punkty.


Macierz BCG
Macierz BCG należy do grupy metod portfelowych pozwalających na skuteczną ocenę konkurencyjności produktu jakie dane firma produkuje. Umożliwia ocenę atrakcyjności produktu, ocenę konkurencyjności danej firmy.
Jest najwcześniejszą i najprostszą metodą. Założenie, że zdolność linii produkcyjnych do generowania zysku zależy od dwóch czynników:
- tempa wzrosty danego rynku,
- relatywny udział przedsiębiorstwa w rynku.
Jednym z głównych celów strategii jest umożliwienie danej organizacji jak najkorzystniejszej, optymalnej alokacji zasobów tzn. najwłaściwsze rozdzielenie zasobów między różne segmenty strategiczne rynku, dzięki temu otrzymujemy doskonałą pozycje konkurencyjną.

RENTOWNOŁć KAPITA£U

GWIAZDY

DYLEMATY

DOJNE KROWY

PSY
RELATYWNY UDZIA£ W RYNKU

GWIAZDY
Osiągają wysoki stopień w rynku, czasami przezwyciężają bieżące wpływy. Jest produktem konkurencyjnym, warto w nie inwestować.

DOJNE KROWY
- niskie tempo wzrostu rynku
- przynoszą firmie nadwyżkę netto
- finansują pozostałe wyroby
- nie wymagają wielkich nakładów na inwestycje
- małe szansę na ekspansję

DYLEMATY
- niski udział w rynku
- wysokie tempo wzrostu ozn. to stosunkowo niski potencjał na danym rynku
- wymagają wysokich nakładów kapitałowych

PSY
- stanowi dla firmy obciążenie
- produkty znalazły się na nieatrakcyjnym rynku
- małe nakłady kapitałowe
- słaba rentowność

Produkt badanego przedsiębiorstwa zalicza się do dylematów. Łwiadczy o tym niski udział w rynku spowodowany deficytem budżetowym, okrojeniem środków budżetowych na utrzymanie dróg. Usługi remontu dróg wymagają wysokich nakładów finansowych związanych z produkcją masy i przerzutem oraz utrzymaniem sprzętu.

Mapa grup strategicznych
Do naszej grupy strategicznej należy cała konkurencja sektora, w którym działamy o podobnym profilu szczegółowym.



PODSUMOWANIE


Przedsiębiorstwo działa na rynku usług w zakresie dróg od ponad 50 lat. Do lat 80-tych w Polsce był system komunistyczny. Sterowanie gospodarką państwa było scentralizowane, państwo dotowało tego typu przedsiębiorstwa. W tym czasie przedsiębiorstwo było wyposażone w najnowszy sprzęt oraz zatrudniało wykwalifikowaną kadrę kierownicza. Posiadało również duże zaplecze w postaci majątku trwałego (dwie bazy, wytwórnia mas bitumicznych). Harmonogram prac na terenie działalności tego przedsiębiorstwa był ustalany odgórnie i zatwierdzany z wyprzedzeniem na cały rok. Po zmianie systemu na kapitalistyczny dotacje na przedsiębiorstwo zmalały a w wielu przypadkach państwo całkowicie przestało je dotować. Nasza firma ma bardzo duże kłopoty z przystosowaniem do obecnej sytuacji na rynku. Z roku na rok przedsiębiorstwo przynosi coraz większe straty, które przedsiębiorstwo stara się pokryć wysprzedając majątek trwały. Straty spowodowane są wadliwością sprzętu technicznego firmy i kosztami związanymi z zbyt wysokim zatrudnieniem pracowników administracji. Dodatkowo przedsiębiorstwo ponosi duże koszty związane z udziałem w przetargach, w których ceny są ustalane na poziomie przynoszącym minimalny zysk lub po kosztach. Jeśli sytuacja się nie poprawi przedsiębiorstwo nie będzie w stanie zapłacić wszystkich podatków (ZUS, Urząd Skarbowy) i w takiej sytuacji przedsiębiorstwo straci główne ¼ródło dochodu, którymi są roboty związane z przetargami. Aby brać udział w przetargach firma nie może posiadać zadłużenia podatkowego, oraz musi być w posiadaniu kapitału zapewniającego realizacje inwestycji. Dodatkowym czynnikiem nie sprzyjającym jest duża konkurencja i ostra walka cenowa.

PLANOWANIE STRATEGICZNE PRZEDSIęBIORSTWA

- utrzymanie przedsiębiorstwa w przyszłości,
- restrukturyzacja wnętrza firmy,
- dywersyfikacja

Firma obecnie jest wystawiona na sprzedaż. Wojewoda nie wyraził zgody na prywatyzacje pośrednią, czyli przekształcenie w spółkę z udziałem Skarbu Państwa. Jeśli nie znajdzie się kupiec firma zostanie zlikwidowana.
W sytuacji gdy pojawi się inwestor, może to być firma konkurencyjna, która będzie chciała doprowadzić do likwidacji przedsiębiorstwa a tym samym zredukować konkurencję. Może to być jednak inwestor, który będzie posiadał odpowiednie środki finansowe potrzebne do utrzymania firmy.
Jeśli będzie miał wystarczające środki to powinien doinwestować w sprzęt, unowocześnić go zwłaszcza w środki transportu niezbędne do planowania logistycznego, czyli przerzutu sprzętu z jednej roboty na drugą, ewentualnie rozpocząć współprace z firmą zajmującą się logistyką.
Obecnie wykonywane są prace sezonowe. W sezonie zimowym firma ponosi duże straty. Aby to zmienić należy zastosować strategię dywersyfikacji, polegającą na rozszerzeniu wachlarza usług o usługi związane z remontem wnętrza budynków. Z tego wynikałyby koszty związane z przekwalifikowaniem części pracowników oraz pozyskanie dostawców nowych materiałów niezbędnych do wykonywania prac związanych z budową, remontem budynków. Tego typu prace mogą zasilić budżet przedsiębiorstwa w okresie zimowym.
Dodatkowo można zredukować personel administracji. Pracowników administracyjnych można przeszkolić i przekwalifikować jako obsługę dla klientów.
Następnie pracowników fizycznych nie posiadających żadnych uprawnień można przyjąć na umowę – zlecenie co obniży koszty związane z wynagrodzeniem.
Aby poszerzyć działalność na rynku robót drogowych można zakupić receptę na wytworzenie masy standardu pierwszego opartą na bazaltach.
Dodatkowo można uatrakcyjnić usługi stacji benzynowej wyposażając ją w myjnię samochodową i sklep.
W pó¼niejszym terminie można przebudować aktualne warsztaty w stację diagnostyczną samochodów. W tym momencie pracownicy obsługi technicznej nie mieliby przerw w pracy.
Należy kłaść większy nacisk na marketing i reklamę swoich usług co zwiększyłoby procent dochodów od osób prywatnych.


0Komentarzy · 5134Czytań
Komentarze
Brak komentarzy.
Dodaj komentarz
Zaloguj się, żeby móc dodawać komentarze.
Oceny
Dodawanie ocen dostępne tylko dla zalogowanych Użytkowników.

Proszę się zalogować lub zarejestrować, żeby móc dodawać oceny.

Brak ocen.
Student

Analiza finansowa i           strategiczna
Bankowość
Ekonometria
Ekonomia - definicje
Filozofia
Finanse
Handel Zagraniczny
Historia gospodarcza
Historia myśli
          ekonomicznej

Integracja europejska
Logistyka
Makroekonomia
Marketing
Mikroekonomia
Ochrona środowiska
Podatki
Polityka
Prawo
Psychologia
Rachununkowość
Rynek kapitałowy
Socjologia
Statystyka
Stosunki
          międzynarodowe

Ubezpieczenia i ryzyko
Zarządzanie
Strona Główna · Prace · Dodaj Prace
Copyright © opracowania.info 2006
Wszystkie materialy zawarte na tej stronie sa wlasnoscią ich autora, nie ponosze odpowiedzialnosci za tresci zawarte w nich.
6107679 Unikalnych wizyt
Powered by Php-Fusion 2003-2005 and opracowania
Opracowania1 Opracowania2 Opracowania3 Opracowania4 Opracowania5 Opracowania6 Opracowania7 Opracowania8 Opracowania9 Opracowania10 Opracowania11 Opracowania12 Opracowania13 Opracowania14 Opracowania15 Opracowania16 Opracowania17 Opracowania18 Opracowania19 Opracowania20 Opracowania21 Opracowania22 Opracowania23 Opracowania24 Opracowania25 Opracowania26 Opracowania27 Opracowania28 Opracowania29 Opracowania30 Opracowania31 Opracowania32 Opracowania33 Opracowania34 Opracowania35 Opracowania36 Opracowania37 Opracowania38 Opracowania39