Mapa Serwisu
|
| Struktura i działalność Spółki Mennica Państwowa S.A. |
|
Admin1 dnia marca 15 2007 10:58:51
|
Struktura i działalność Spółki Mennica Państwowa S.A.
Spis treści
I. Informacje podstawowe .....................................................................................3
II. Organizacja......................................................................................................9
III. Polityka personalna........................................................................................12
IV. Szkolenia i rozwój ..........................................................................................17
V. Struktura działalności marketingowej.................................................................20
VI. Informacje dodatkowe i uwagi .........................................................................22
I. INFROMACJE PODSTAWOWE
1. Historia i powstanie firmy. Forma prawna.
W 1764 roku Sejm Elekcyjny wybierając Stanisława Augusta na króla Polski obarczył go obowiązkiem przeprowadzenia reformy monetarnej i uruchomienia nowej Mennicy. Od 80 lat mennice krajowe były zamknięte i w obiegu brakowało dobrego krajowego pieniądza. W dniu 10 lutego 1766 roku przeprowadzono w Polsce reformę menniczą, a zorganizowana od podstaw nowa mennica w Warszawie przy ul. Bielańskiej biła monety złote, srebrne i miedziane, a także medale i ordery. W roku 1791 wprowadzono litery M. - V. oraz M. - W. jako znak menniczy. Litery M. - W. jako znak Mennicy Warszawskiej używane były też pó¼niej w XIX w. W 1796 roku, po trzecim rozbiorze Polski, Mennica została zamknięta. Nowy statut otrzymała w 1810 roku i wznowiła na krótko działalność na potrzeby Księstwa Warszawskiego.
Na Kongresie Wiedeńskim w 1815 roku zaborcy dokonali nowego podziału Polski i od stycznia 1816 roku Mennica rozpoczęła bicie monet pod stemplem i na rachunek Królestwa Polskiego tj. dla ziem pod zaborem rosyjskim. Od 1824 roku Mennica posiada monopol na wyrób pieczęci i stempli urzędowych. W 1831 roku, podczas powstania listopadowego Mennica biła monety z godłami narodowymi (Orłem i Pogonią). Wtedy też na krótki czas stała się fabryką zbrojeniową. Po upadku powstania listopadowego w Mennicy bito monety rosyjsko - polskie, a od 1842 roku rosyjskie. W dniu 1 stycznia 1868 roku Mennica Warszawska została zamknięta, a maszyny, archiwum i zbiory numizmatyczne wywieziono do Petersburga. Budynek Mennicy przy ul. Bielańskiej rozebrały władze carskie w 1905 roku. Po odzyskaniu niepodległości w 1918 roku Polska reaktywowała własne mennictwo. W dniu 14 kwietnia 1924 roku dokonano otwarcia Mennicy Państwowej w Warszawie w budynkach po carskim monopolu spirytusowym na Pradze, przy ul. Markowskiej.
W 1925 roku rozpoczęto wyrób pieczęci państwowych, a w 1926 roku zorganizowano w Mennicy dział rafinacji kruszców szlachetnych. We wrześniu 1939 roku budynki Mennicy zostały uszkodzone, a następnie Mennicę zajęły niemieckie władze okupacyjne, pod zarządem, których Mennica pracowała przez całą wojnę. We wrześniu 1944 roku wycofujące się wojska niemieckie wysadziły Mennicę w powietrze. W latach 1944 - 1952 Mennica wznowiła działalność, nie produkując jednak w tym czasie żadnej monety.
W latach 1950 - 1952 wybudowano nową siedzibę Mennicy przy ul. Ceglanej /dziś Pereca/. W 1953 roku rozpoczęto tu bicie pierwszych po wojnie monet o nominale 1 i 2 grosze z wsteczną datą 1949. W latach pięćdziesiątych Mennica wznowiła również działalność w zakresie przerobu metali szlachetnych, produkcji odznak i odznaczeń.
W roku 1966, z okazji 200-lecia Mennica Państwowa odznaczona została Orderem Sztandaru Pracy I Klasy.
W latach 1991 - 1994 wybudowano nowy gmach Mennicy przy ul. źelaznej 56, który otworzył 26 września 1994 roku ówczesny Prezydent Rzeczypospolitej Polskiej - Lech Wałęsa.
Z dniem 1 kwietnia 1994 roku Mennica Państwowa została przekształcona w jednoosobową spółkę Skarbu Państwa, a w dniu 6 lutego 1998 roku Komisja Papierów Wartościowych i Giełdy dopuściła do obrotu papiery wartościowe Mennicy Państwowej S.A. Od dnia 7 kwietnia 1998 roku akcje Mennicy Państwowej S.A. notowane są na Giełdzie Papierów Wartościowych w Warszawie.
2. Struktura własności, akcjonariusze.
Kapitał akcyjny spółki wynosi 58.600.000, dzieli się na akcje o wartości 10 złotych.
Akcjonariuszami posiadającymi ponad 5% ogółu akcji ogólnej liczby głosów na Walnym Zgromadzeniu:
Skarb Państwa – 46,98%
Multici Sp. z o.o. – 17,85%
Akcjonariuszem, który posiada 517.552 akcji Spółki o łącznej wartości nominalnej 5.175.520 złotych stanowiących 9,4% kapitału akcyjnego oraz 9,4% ogólnej liczby głosów na Walnym Zgromadzeniu Akcjonariuszy jest "MULTICO" Sp. z o.o. z siedzibą w Warszawie ul. Ciasna Zgodnie z informacjami udzielanymi przez "MULTICO" Sp. z o.o. nabyła ona akcje
Spółki w liczbie zapewniającej 5,93% ogólnej liczby akcji Spółki i 5,93% głosów na Walnym Zgromadzeniu w dniu 4 marca 1999 roku.
Akcjonariuszem, który posiada 2.754.616 akcji Spółki o łącznej wartości nominalnej 27.546.160 złotych, stanowiących 50,08% ogólnej liczby akcji Spółki oraz 50,08% ogólnej liczby głosów w Walnym Zgromadzeniu Akcjonariuszy jest Skarb Państwa.
3. Struktura kapitałowa
MennicaInvest Sp. z o.o.
ul. Waliców 11
00-865 Warszawa
Właścicielem wszystkich udziałów jest Mennica Państwowa S.A.
Mintpol Internat S.A.
ul. Waliców 11, 00-851 Warszawa
Właścicielem wszystkich udziałów jest Mennica Państwowa S.A.
4. Struktura władz firmy.
4.1. Informacje ogólne
Zgodnie ze Statutem Zarząd Spółki składa się z 1 do 6 osób powoływanych przez Radę Nadzorczą. Do zakresu działania Zarządu należą wszystkie sprawy, które nie zostały zastrzeżone przez przepisy Kodeksu Handlowego oraz Statut do kompetencji Rady Nadzorczej lub Walnego Zgromadzenia Akcjonariuszy. Szczegółowy tryb działania Zarządu ustalony jest w regulaminie działania Zarządu, który jest uchwalany przez Zarząd i podlega zatwierdzeniu przez Walne Zgromadzenie Akcjonariuszy.
Obecnie w skład Zarządu Spółki wchodzą cztery osoby.
Oprócz członków Zarządu Spółki w przedsiębiorstwie Spółki nie funkcjonują inne osoby zarządzające
4.2. Członkowie Zarządu
Janusz Pilitowski - Prezes Zarządu
Funkcję Prezesa Zarządu pełni pan Janusz Pilitowski, lat 39.
Tadeusz Krawczyk - Członek Zarządu
Dariusz Kucel - Członek Zarządu, Dyrektor Finansowy
Antoni Somkowicz - Członek Zarządu.
4.3 Rada Nadzorcza
Rada Nadzorcza sprawuje stały nadzór nad działalnością Spółki. Do kompetencji Rady należy w szczególności badanie sprawozdania finansowego Spółki oraz sprawozdania Zarządu oraz wniosków Zarządu co do podziału zysków lub pokrycia strat oraz składanie Walnemu Zgromadzeniu sprawozdania z powyższych czynności.
Rada Nadzorcza składa się z 5 do 10 członków
4.4 Członkowie Rady Nadzorczej
Wojciech Biernacki - Przewodniczący Rady Nadzorczej
Józef Buczyński - Zastępca Przewodniczącego Rady Nadzorczej
Jacek Grabarczuk - Członek Rady Nadzorczej
Halina Samociuk-Wo¼niak - Sekretarz Rady Nadzorczej
Anetta Jakubowska-Poznańska - Członek Rady Nadzorczej
5. Misja i założenia strategiczne firmy
5.1 Misja:
„ Jesteśmy firmą, która w zakresie produkcji monetarnej i grawersko – medalierskiej, która chce utrzymać swoją historyczną pozycję oraz dąży do ekspansji na rynki zagraniczne, natomiast w przetwórstwie metali szlachetnych pragnie zaistnieć jako licząca się firma europejska, zachowująca dla siebie obrót tymi metalami w imieniu Skarbu Państwa.
W naszej działalności dbamy przede wszystkim o zaspokojenie potrzeb i zadowolenie Klienta, jednocześnie dążąc do zmniejszania nasze j ingerencji w środowisko naturalne, spełnienia wymagań przepisów prawnych, oraz zapewnienia załodze bezpiecznej i satysfakcjonującej pracy.
5.2 Założenia strategiczne:
- utrzymanie pozycji rynkowej strategicznych jednostek produktowo-rynkowych (monety, farby, siatki).
- realizacja strategii rozwojowych poprzez:
rozwój technologiczny monet obiegowych i kolekcjonerskich wraz z opanowaniem nowych rynków (zagraniczne),
- kontynuacja budowy silnej pozycji marki „Mennica Państwowa”, będącej jednocześnie nazwą Spółki i oznaczającej: niezawodnego dostawcę produktów wysokiej jakości, solidnego odbiorcę o mocnej pozycji finansowej i nowoczesnego technicznie. Wykorzystanie w działalności handlowej możliwości grupy kapitałowej w tym spółek stowarzyszonych.
- umacnianie dobrych relacji z kluczowymi partnerami handlowymi w kraju i zagranicą.
- w uzasadnionych przypadkach ograniczenie pośredników w działalności handlowo-marketingowej.
- dostosowanie struktury organizacyjnej służb marketingowych do warunków działania tworzonych w procesie restrukturyzacji.
- rozszerzenie rynków zbytu na katalizatory platynowe, farby ze złota i platyny oraz urządzenia dla przemysłu szklarskiego.
6. Branża, przedmiot i zakres działalności spółki. Charakter działalności.
6.1 Branża
Mennica to zakład przemysłowy, zajmujący się obok ściśle menniczej produkcji (monety, medale, odznaki, pieczęcie, datowniki) również przerobem metali szlachetnych (złoto, platyna, pallad, iryd, rod) dla potrzeb optyki i elektroniki, produkcją farb złotych i platynowych do zdobienia szkła i porcelany, półfabrykatów dla przemysłu jubilerskiego i sprzętu laboratoryjnego, odzyskiem metali szlachetnych z odpadów złomu, produkcją proszków z tych metali dla przemysłu elektronicznego i złotego pudru dla polichromii. Od roku 1989 Mennica posiada koncesję na prowadzenie działalności gospodarczej w zakresie przetwórstwa i obrotu metalami szlachetnymi oraz uprawnienia do działalności handlowej w obrocie krajowym i zagranicznym.
6.2 Przedmiot działalności spółki. Charakter działalności.
Przedmiotem przedsiębiorstwa Spółki jest prowadzenie działalności gospodarczej
w zakresie produkcji, świadczenia usług, budownictwa i handlu, a w szczególności
produkcji:
- produkcja monet, stanowiących znaki pieniężne, odznaczeń państwowych, odznak, medali pamiątkowych, znaczków organizacyjnych i okolicznościowych, pieczęci, datowników, stempli, znaczników
probierczych, wzorców metali i ich stopów,
- przerób złota, platynowców i ich stopów oraz rafinacja złomu tych metali,
- przetwórstwo i obrót metalami szlachetnymi oraz złomem tych metali,
- kupno i sprzedaż złota i platyny w postaci wartości dewizowych,
- sprzedaż monet obiegowych o charakterze kolekcjonerskim,
- przetwórstwo i obrót wyrobami z metali żelaznych i nieżelaznych oraz wyrobami niemetalowymi,
- produkcja, projektowanie i konstrukcje urządzeń technicznych oraz wszelkiego rodzaju
narzędzi , części zamiennych i przyrządów,
oraz świadczenia usług:
- w zakresie napraw, remontów, konserwacji, montażu i obsługi maszyn, środków transportu,
wszelkiego rodzaju urządzeń
i ich elementów,
- w zakresie obróbki wykończeniowej drobnych wyrobów metalowych metodami obróbki w lu¼nym
ścierniwie oraz w zakresie obróbki skrawaniem, elektroerozyjnej itp.,
- związanych z budownictwem na rachunek własny i w pośrednictwie we wszystkich
formach z generalnym wykonawstwem inwestycji włącznie,
- najmu i dzierżawy na rachunek własny i w pośrednictwie we wszystkich formach,
- przechowywania i składowania towarów oraz wartości dewizowych,
- projektowych i konsultingowych w przedmiocie działań Spółki,
- w zakresie ochrony środowiska i uzdatniania wody,
- rzeczoznawstwa, ekspertyz i analiz własnych i w pośrednictwie we wszystkich formach,
- informatycznych we wszystkich formach na rachunek własny i w pośrednictwie,
- doradczych z wyjątkiem prawnych.
6.3 Zakres działalności Spółki
- wszystkich form handlu krajowego i zagranicznego na rachunek własny i w pośrednictwie
w nieograniczonym zakresie, przy uwzględnieniu p osiadania wymaganych prawem koncesji,
- międzynarodowego i krajowego transportu drogowego osób i ładunków,
- spedycji krajowej i międzynarodowej (z usługami włącznie),
- najmu pojazdów wraz z obsługą,
- prowadzenie działalności promocyjnej, reklamowej i szkoleniowej
- wykonywanie prac badawczo-rozwojowych.
7. Strategia zarządzania.
Nie stosuje się różnorodnych form kontroli pracownikami, na ogół są to działania nieskoordynowane i przypadkowe.
8. Strategia konkurencyjna firmy.
Firma jest monopolistą, jeżeli chodzi o bicie monet dla Skarbu Państwa, natomiast jeśli chodzi o pozostałą produkcję ma w dalszym ciągu niewielką konkurencję na rynku, jej pozycja jest wiodąca.
Najmocniejszym punktem jest tutaj wysoka jakość produktów jaką oferuje firma i bardzo zaawansowany poziom technologiczny. Głównie na tym bazuje jeżeli chodzi o budowanie strategii konkurencyjnej.
9. Dokumenty wchodzące w zakres instrumentów zarządzania.
Raz do roku organizowane są sesje zarządzania strategicznego, wyznacza się pojedyncze jednostki decyzyjne, z których każdą rozpatruje się z osobna na podstawie macierzy McKinseya.
II. ORGANIZACJA
1. Struktura organizacyjna.
a) Wydziały produkcji podstawowej
- wydział produkcji monetarnej,
- wydział medalierski,
- wydział narzędziowy oraz produkcja grawerska,
- wydział mechaniczny przerobu metali szlachetnych.
b) wydziały produkcji pomocniczej:
- laboratorium analityczne,
- wydział remontowy,
- rozdzielnia metali szlachetnych.
c) schemat organizacyjny przedsiębiorstwa:
Załącznik numer 1.
2. Stan zatrudnienia.
Ogółem zatrudnionych: 460 osób, w tym 210 kobiet.,
Bezpośrednio produkcyjni:138 osób, w tym 48 kobiet,
Nieprodukcyjni: 312 osób, w tym 158 kobiet.
3. Etap rozwoju firmy.
Firma znajduje się w fazie dojrzałości.
4. Kultura organizacyjna.
Dystans między pracownikiem, a przełożonym jest bardzo widoczny. Poszczególni pracownicy współpracują ze sobą, pomagają sobie nawzajem. Atmosfera w pracy jest dobra, przyjazna. Myślę, że pracownicy są wrażliwi na zmiany, gdyż w nie są one w firmie zbyt częste, w związku z tym ludzie są przyzwyczajeni do danego porządku, zwyczajów itd. i w momencie jakichkolwiek przekształceń dość mocno to na nich oddziałuje.
Generalnie w firmie nic nie dzieje się szybko, więc nie jestem w stanie określić jak działają w sytuacjach kryzysowych. Nie działają w oparciu o konkretne wytyczne, czy też procedury, a raczej o utarte schematy.
Kierownicy traktują swoich podwładnych w dość sympatyczny sposób, jednocześnie wytyczając wyra¼ne granice między sobą, a pracownikiem. Nie ma między niemi żadnej „bliskości”.
Pracownicy poszczególnych działów mają ze sobą dobry kontakt i tutaj nie widać dużego podziału między nimi. Jeżeli chodzi o zajmowane stanowiska. Różnice da się zauważyć w przypadku pracowników produkcyjnych i nieprodukcyjnych.
Pracownicy generalnie identyfikują się z firmą, ale głównie z przyczyny takiej, iż pracują oni w tej firmie całymi latami. Jeżeli chodzi o młodszych pracowników (których jest bardzo niewielu) to praca w Mennicy jest dla nich jedynie ¼ródłem dochodu, nie identyfikują się z firmą, nie są do niej przywiązani w sposób emocjonalny.
Kierownictwo nie ma pojęcia o rzeczywistych aspiracjach swoich podwładnych, jeżeli owi podwładni jakiekolwiek posiadają.
5. Style zarządzania w firmie.
W firmie dominuje nastawienie na zadania. To przełożony narzuca sposób wykonania konkretnego zadania, nie zwracając uwagi na opinię podwładnego. Jednakże jest to praktyka stosowana stale i nikt się temu nie dziwi i nie sprzeciwia. W związku z tym w firmie panuje atmosfera poprawności, z lekką domieszką nienaturalnościi.
6. Rodzaje przywództwa.
Pozycja przywódcy jest silna, personel jest uległy, stosuje się do zaleceń przełożonych.
Nie istnieje żaden konkretny sposób motywowania.
7. Problemy na szczeblu organizacyjnym.
Spółkę charakteryzuje silnie scentralizowany system zarządzania, słaba komunikacja wewnętrzna, brak jasno określonych strategii, procedur. Można tu zauważyć brak nowoczesnej infrastruktury zarządzania i szczupła kadra wyspecjalizowanych w zarządzaniu menedżerów.
III.POLITYKA PERSONALNA
1. Wielkość, struktura, funkcje i zadania działu personalnego.
Głównymi funkcjami Działu Spraw Osobowych są:
- realizowanie właściwej polityki zatrudnieniowej
- okresowe przedkładanie zarządowi spółki uwag i wniosków mających na celu doskonalenie polityki kadrowej.
Dział to struktura płaska, scentralizowana. Składa się z kierownika, zastępcy kierownika oraz poszczególnych sekcji.
Sekcja Kadr i Szkolenia
a. realizowanie polityki w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi:
- planowanie zatrudnienia, prognozowanie zapotrzebowania,
- prowadzenie rekrutacji oraz zapewnienie prawidłowego doboru i rozmieszczenia kadr, ustalanie wewnętrznych limitów zatrudnienia,
- organizacja przeprowadzania ocen okresowych i awansów pracowników,
- prowadzenie całokształtu spraw związanych z odznaczeniami, wyróżnieniami i jubileuszami pracowników,
- tworzenia i racjonalne wykorzystanie rezerwy kadrowej na stanowiska kierownicze i specjalistyczne,
- realizowanie programu rozwoju kadr, ścieżek planowania karier,
- inicjowanie i tworzenia warunków do właściwego wykorzystania kwalifikacji i uzdolnień osób szczególnie utalentowanych,
- analiza planu zatrudnienia i sporządzanie sprawozdań z wykonania,
- działania informacyjne w zakresie praw i obowiązków pracowniczych.
b. prowadzenie obsługi spraw osobowych pracowników, w tym zapewnienie realizacji wszelkich uprawnień pracowniczych.
c. prowadzenie całokształtu zagadnień związanych z wyjazdami służbowymi pracowników za granicę
d. prowadzenie całokształtu spraw związanych z kształceniem, dokształcaniem i doskonaleniem zawodowym pracowników.
Sekcja Socjalna:
a. prowadzenie całokształtu działalności socjalnej, a w szczególności:
- opracowywanie regulaminów działalności socjalnej,
- opracowywanie i realizacja planów działalności socjalnej,
- gospodarowanie funduszem świadczeń socjalnych zgodnie z obowiązującym regulaminem i corocznie zatwierdzanym planem wydatków,
- organizowanie i dofinansowywanie ze środków funduszu wypoczynku dzieci i młodzieży.
b. prowadzenie spraw związanych z nabywaniem przez pracowników uprawnień emerytalnych:
- opracowywanie planów przechodzenia na zaopatrzenia emerytalne, kompletowanie niezbędnych dokumentów do wniosków o emerytury i renty przy współpracy ze służbami finansowo - księgowymi i przedkładanie tych dokumentów właściwemu organowi ZUS,
- organizowanie różnych form pomocy dla emerytów i rencistów,
- zapewnienie realizacji uprawnień pracowniczych w związku z zatrudnieniem w szczególnych warunkach, lub w szczególnym charakterze (obniżony wiek emerytalny).
b. obsługa redaktorska radiowęzła zakładowego.
c. Nadzór nad działalnością Agencji PKO BP.
2. Preferowana tendencja w zakresie zarządzania lud¼mi w organizacji.
W organizacji nie ma żadnych konkretnych tendencji w zakresie podejścia do pracownika istnieją tylko na papierze, a w praktyce wszelkie działania są nie są planowe, a odbywają się raczej w sposób przypadkowy.
Dobór pracownika dokonuje się w sposób nieco bardziej planowy, jednakże nie jest to zadanie o dużym znaczeniu, powiązane ze strategią.
Rola pracowników działu kadr to głównie administrowanie i porządkowanie.
Nie istnieją zespoły zadaniowe, system pracy opiera się głównie na poszczególnych zadaniach zlecanych podwładnym. Rola kierownika jest czysto przywódcza.
Relacje pracownik – przełożony jest nastawiona na współpracę, jednakże są to relacje czysto formalne.
3. Modele polityki personalnej.
Dla zapewnienia skuteczności działalności prowadzi się odpowiedni dobór kadr. Zasady dotyczące selekcji są określone poprzez zapewnienie zgodności pomiędzy indywidualnymi kwalifikacjami pracownika, a wymaganiami stanowiska pracy. Proces ten realizowany jest poprzez:
- wybór pracowników , którzy będą daną pracę wykonywać najlepiej,
- wybór takiej pracy, która przyniesie pracownikom największą satysfakcję,
- eliminacja pracowników, którzy do danej pracy się nie nadają.
Doboru i selekcji dokonuje się poprzez porównanie wymogów kwalifikacyjnych stanowisk z kwalifikacjami potencjalnych kandydatów na stanowisko. Wymagania na dane stanowisko są opisane w kartach wymagań kwalifikacyjnych.
4. Zasady obsadzania wolnych stanowisk.
Dobór i selekcję prowadzi się w stosunku do:
- rekrutacji zewnętrznej kandydatów do pracy,
- przemieszczeń pracowników w obrębie spółki,
- kwalifikacja pracowników do kadry rezerwowej,
- awansowania pracowników.
Rekrutację przeprowadza się w następujących etapach:
- kierownik danego działu zgłasza zapotrzebowanie na określone stanowisko
- przegląd stanowisk wewnątrz firmy, jeżeli istnieje osoba kompetentna wtedy na drodze awansu, lub przesunięcia do innej komórki konkretna osoba zostaje obsadzona na danym stanowisku,
- jeżeli wewnętrzne zasoby nie zaspokajają zapotrzebowania, wtedy kieruje się ofertę do szerokiego odbiorcy – zamieszcza się ogłoszenie w prasie, lub w internecie (portal Job Pilot),
- selekcja ofert – dokonują jej kierownik działu personalnego w porozumieniu z kierownikiem danego działu,
- spotkania rekrutacyjne,
- wybór kandydata w porozumieniu z kierownikiem danego działu oraz akceptacja prezesa zarządu,
- ustalenie terminu zatrudnienia.
Rekrutacja przeprowadzania jest przez kierownika działu spraw osobowych w porozumieniu z prezesem zarządu spółki. Nie korzysta się z usług firm doradztwa personalnego.
5. Narzędzia wykorzystywane w doborze pracowników.
- rozmowy kwalifikacyjne
- arkusz kwalifikacyjny
- wniosek w sprawie zatrudnienia/przeniesienia
- skierowanie do lekarza zakładowego
- zaświadczenie lekarskie
6. Systemy motywacyjne
- ubezpieczenie medyczne
- pomoc socjalna, (działania nieusystematyzowane).
7. System ocen okresowych.
Okresowej oceny pracowników Mennicy Państwowej dokonuje się corocznie w okresie kwiecień – maj, w ciągu trzydziestu dni od daty wyznaczanej każdorazowo w zarządzeniu dyrektora naczelnego.
Ocenie podlegają wszyscy pracownicy z wyłączeniem :
- stanowisk strategicznych w spółce to jest. Zarządu spółki,
- dyrektorów Zakładów wydzielonych i szefów Jednostek Wydzielanych (ocenianych w sposób indywidualny przez Zarząd Spółki)
- pracowników, których staż pracy jest krótszy niż 6 miesięcy.
Kierownik komórki organizacyjnej dokonuje oceny pracownika raz w roku. Każdy z pracowników zatrudnionych na określonym stanowisku jest oceniany z zastosowaniem właściwego dla danego typu stanowiska arkusza ocen. Każdy arkusz ocen zawiera kryteria wg. Jakich oceniani są pracownicy.
W arkuszu oceny poszczególne kryteria należy ocenić w pięciostopniowej skali:
5 – wyróżniająca – znacznie przewyższa wymagania,
4 – bardzo dobra – przewyższa wymagania,
3 – dobra – spełnia wymagania,
2 – odpowiednia – częściowo spełnia wymagania,
1 – nieodpowiednia – nie spełnia wymagań.
Zasady wypełniania arkuszy ocen:
Pracownicy podlegający ocenie przed formalną oceną prowadzoną przez kierownika, dokonują samooceny. Obejmuje ona te kryteria, które następnie oceniane są przez kierownika i dokonywana jest w tej samej pięciostopniowej skali. Polega ona na dokonaniu przez pracownika własnej oceny zgodnie z przyjętymi kryteriami i zaznaczeniu na arkuszu ocen stopnia osiągnięć i umiejętności. Jednakże samoocena nie jest wiążąca dla kierownika, stanowi jedynie podstawę do dyskusji w trakcie oceny okresowej, zwłaszcza w przypadku rozbieżności między samooceną, a oceną kierownika.
Kierownik uprawniony do oceniania przekazuje pracownikom arkusze ocen, które mają wypełnić w przeciągu trzech dni kalendarzowych.
Kierownik w ciągu 14 dni od otrzymania samoocen dokonuje ocen i zapoznaje pracownika z uzyskaną sumą punktów, wskazującą na ogólną ocenę przydatności pracownika.
Arkusz oceny sporządzany jest w jednym egzemplarzu i przekazywany jest do Działu Spraw Osobowych w celu dokonania przeglądu kadrowego Spółki, a następnie włączenia do akt osobowych pracownika.
Tryb odwoławczy:
Oceniany pracownik po zapoznaniu się z oceną dokonaną przez kierownika może w ciągu trzech dni odwołać się od wyniku oceny do nadzorującego dyrektora pionu/zakładu. Dyrektor ma prawo w ciągu 7 dni zmienić ocenę kierownika. Jest to decyzja ostateczna.
Ochrona danych.
Arkusze ocen muszą być odpowiednio zabezpieczone przed wglądem osób nieupoważnionych. Do arkusza oceny wgląd mają:
- oceniany pracownik,
- oceniający kierownik,
- dyrektor pionu/zakładu , w którym był oceniany pracownik,
- Dział spraw Osobowych,
- Zarząd spółki (w pełnym zakresie).
8. Funkcje i sposoby wykorzystania wyników systemu ocen.
Ocena pracownika stanowi podstawę do przeszeregowania, awansowania, wyłaniania rezerwy kadrowej, skierowania pracownika na dodatkowe kursy, szkolenia, studia itp. Ocena stanowi również podstawę do planowania szkoleń. Wnioski oceny nie mogą być traktowane przez pracowników jako przyznanie im uprawnień do dodatkowych świadczeń, stanowią jedynie wytyczne dla pracodawcy.
9. Metody rozwoju potencjału pracownika.
Są to głównie szkolenia wewnątrz oraz na zewnątrz firmy.
IV. SZKOLENIA I ROZWÓJ
1. Elementy polityki szkoleniowej.
Szkolenia są realizowane w oparciu o okresowe plany szkoleń, opracowywane raz do roku.
Plan szkolenia na dany rok tworzony jest w Dziale Spraw Osobowych w następujący sposób:
a. Dział Spraw Osobowych na podstawie analizy zaleceń z oceny okresowej pracowników
(przekazanej przez Kierowników komórek organizacyjnych w formie zestawienia dla całej komórki) oraz uzgodnień z Działem ds. Systemu Jakości , Specjalistą d/s przeciwpożarowych. Pełnomocnikiem oraz ds. BHP, a także bilansu zobowiązań wynikających z umów zawartych pomiędzy MP SA a pracownikami dotyczących kontynuacji nauki w szkole i nauki języków, opracowuje wstępny plan finansowy.
b. Kierownik Działu Spraw Osobowych przedstawia kierownikom komórek
organizacyjnych w terminie określonym w Procedurze planowania strategicznego i operacyjnego" - propozycję planu finansowego.
c. Na podstawie otrzymanego wstępnego planu finansowego, kierownik komórki organizacyjnej opracowuje tematyczny plan szkoleń i przekazuje do Działu Spraw Osobowych - w określonym terminie.
d. Kierownik działu Spraw Osobowych przedstawia Zarządowi w terminie określonym w
"Procedurze planowania strategicznego i operacyjnego" propozycję planu wraz z przewidywanymi kosztami.
e. Po akceptacji planu przez Zarząd, pracownik zajmujący się szkoleniem informuje
kierowników komórek o decyzji Zarządu w sprawie przyjętego planu szkolenia.
f. W przypadku konieczności korekty planu, wynikającej z decyzji Zarządu, kierownik
komórki organizacyjnej dokonuje zmian dostosowawczych w planie szkoleń komórki w terminie 7 dni od daty otrzymania informacji.
2. Przedmiot i zakres szkoleń.
Przedmiotem szkoleń jest planowanie, programowanie i odpowiedzialność za organizowanie i realizację szkoleń pracowników w zakresie:
a) szkolenia ogólne dotyczące systemów zarządzania,
b) szkolenia pracowników nowo zatrudnionych lub przydzielonych do nowych zadań,
c) szkolenie zawodowe i specjalistyczne wymagające specjalnych uprawnień kwalifikacyjnych,
d) szkolenie bhp i przeciwpożarowe,
e) nauka w szkole, nauka w szkole wyższej,
f) nauka języków obcych,
g) szkolenia aktualizujące wiedzę.
Procedura obejmuje swym zakresem całokształt działalności szkoleniowej organizowanej dla poszczególnych grup pracowników wszystkich szczebli organizacyjnych Mennicy Państwowej S.A.
3. Oczekiwane rezultaty szkolenia pracowników.
Od pracowników oczekuje wykorzystania nowo nabytej wiedzy podczas wypełniania obowiązków służbowych.
4. ¬ródła informacji o szkoleniach i czynniki decydujące o wyborze danej firmy.
Mennica Państwowa przy wyborze firmy realizującej szkolenia korzysta przede wszystkim z własnej bazy danych.
Najchętniej zatrudniane są firmy, z którymi już wcześniej nawiązana była współpraca. Jeżeli nie jest to możliwe Spółka zatrudnia szkoleniodawcę kierując się jego prestiżem i pozycją na rynku.
5. Rodzaje szkoleń i sposoby ich realizacji.
a. Dokształcanie pracowników
Pracownicy Mennicy Państwowej S.A. podnoszący swoje kwalifikacje w:
w szkołach średnich,
- szkołach wyższych,
- na studiach podyplomowych,
- na studiach typu M BA,
- na kursach języków obcych,
- na kursach dających nowe lub dodatkowe uprawnienia zawodowe
mogą ubiegać się o udzielenie pomocy finansowej. Pracodawca może uzależnić zgodę na dofinansowanie nauki od podpisania przez pracownika umowy określającej prawa i obowiązki stron.
b. Szkolenia wewnętrzne.
Szkolenia wewnętrzne organizowane są przez Dział Spraw Osobowych w porozumieniu z kierownikiem komórki organizacyjnej zlecającym potrzebę szkolenia. Wykładowcami mogą być wykwalifikowani pracownicy MP S.A. lub zaproszeni z zewnątrz. Kierownik komórki organizacyjnej zlecający szkolenie określa zakres szkolenia, listę uczestników oraz przewidywany termin. Zaleca się by szkolenie kończyło się sprawdzianem. Sprawdziany opracowywane są przez prowadzących szkolenie.
Na podstawie list obecności i/lub wyników sprawdzianu uczestnik otrzymuje od wykładowcy "Zaświadczenie o uczestnictwie w szkoleniu"
Zapisy ze szkoleń wewnętrznych powinny zawierać:
- temat szkolenia,
- program szkolenia
- termin i ilość godzin szkolenia,
- listę obecności uczestników,
- wyniki testu/egzaminu jeżeli zostały przeprowadzone.
c. Szkolenia zewnętrzne
Szkolenia zewnętrzne realizowane są za pośrednictwem firm i wyspecjalizowanych ośrodków szkoleniowych m.in. takich jak:
- placówki naukowe i naukowo badawcze,
- stowarzyszenia i fundacje,
- licencjonowane centra kształcenia,
- zakład doskonalenia zawodowego,
- inne osoby prawne lub fizyczne.
6. Czynniki decydujące przy wyborze firmy szkoleniowej.
Po zakończeniu szkolenia każdy uczestnik wypełnia ankietę stanowiącą i przekazuje ją do
Działu Spraw Osobowych. Ankiety są gromadzone i stanowią podstawę do dokonywanej przez Dział Spraw Osobowych oceny realizatorów szkoleń. Oceną jest średnia suma punktów wszystkich ankiet z danego kursu. Oceny dokonuje się na formularzu "Ocena szkoleń" . Akceptowane są te firmy, które uzyskają powyżej 20 punktów.
Wstępna ocena szkolącego, jeśli jeszcze nie prowadził zajęć dokonywana jest na podstawie opinii innych firm, szacunkowej oceny proponowanego programu szkoleń itp.
Ocena ze szkolenia jest jednym z elementów oceny poddostawców.
7. Preferowane sposoby i formy realizacji szkoleń.
Preferuje się szkolenia wewnętrzne, realizowane przez własną kadrę, jednakże gdy jest to niemożliwe korzysta się ze szkoleń zewnętrznych.
8. Skuteczność form podnoszenia kwalifikacji.
Za najskuteczniejsze uważa się kursy, dające konkretne uprawnienia, zakończone uzyskaniem certyfikatu, studia zawodowe oraz szkolenia wewnętrzne, zawsze zakończone egzaminem przed Komisją Doskonalenia Zawodowego.
V. STRUKTURA DZIA£ALNOŁCI MARKETINGOWEJ
1. Strategia i plan marketingowy firmy.
- Utrzymanie pozycji rynkowej strategicznych jednostek produktowo-rynkowych (monety, farby, siatki).
- Realizacja strategii rozwojowych poprzez:
a. rozwój technologiczny monet obiegowych i kolekcjonerskich wraz z opanowaniem nowych rynków (zagraniczne),
b. rozszerzenie rynków zbytu na katalizatory platynowe, farby ze złota i platyny oraz urządzenia dla przemysłu szklarskiego.
- Kontynuacja budowy silnej pozycji marki „Mennica Państwowa”, będącej jednocześnie nazwą Spółki i oznaczającej: niezawodnego dostawcę produktów wysokiej jakości, solidnego odbiorcę o mocnej pozycji finansowej i nowoczesnego technicznie. Wykorzystanie w działalności handlowej możliwości grupy kapitałowej w tym spółek stowarzyszonych.
- Umacnianie dobrych relacji z kluczowymi partnerami handlowymi w kraju i zagranicą.
- W uzasadnionych przypadkach ograniczenie pośredników w działalności handlowo -
marketingowej.
- Dostosowanie struktury organizacyjnej służb marketingowych do warunków działania tworzonych w procesie restrukturyzacji.
2. Określanie potrzeb odbiorców
Firma nie korzysta z usług żadnej z agencji badań marketingowych, nie przeprowadza się badań rynku.
Potrzeby klientów określane są na podstawie danych historycznych.
¬ródła czerpania informacji o konkurentach objęte są ścisłą tajemnicą handlową.
3. Kanały dystrybucji.
- marketing bezpośredni,
- udział w przetargach na produkcję monet dla innych państw,
- wysyłka ofert.
4. Promocja.
- reklama prasowa,
- targi,
- public relations,
- wyjazdy akwizycyjne do klientów,
- działania below-the-line
5. Narzędzia i sposoby realizacji projektów w zakresie promocji
a. reklama prasowa:
- w czasopismach branżowych tj. „Przegląd numizmatyczny”, niemiecki „Munzen Reveu”,
- sporadycznie w „Gazecie Wyborczej”.
b. public relations:
- Mennica Państwowa co roku włącza się w finał Wielkiej Orkiestry Łwiątecznej Pomocy, poprzez darmowe przetapianie metali szlachetnych zebranych w trakcie akcji,
- W zakresie PR wewnętrznego prowadzony jest radiowęzeł dla pracowników, czas emisji to około dwóch godzin dziennie,
c. działania below-the-line:
- drukowanie ulotek i folderów, rozprowadzane w trakcie wyjazdów akwizycyjnych do klientów.
6. Firma korzysta z usług jednej agencji reklamowej. Współpraca jest stała, w miarę swoich bieżących potrzeb Mennica zleca agencji wykonanie folderów reklamowych, ulotek itp.
VI. INFORMACJE DODATKOWE I UWAGI.
1. Problemy w pracy organizacji firmy.
Zasadniczym problemem w firmie jest brak jakichkolwiek rzeczywistych, zintegrowanych działań z zakresu zarządzania organizacją, brak wyspecjalizowanej do tego kadry i brak doświadczenia w tych dziedzinach kadry zatrudnionej. Realnie nie stosuje się tu jakichkolwiek systemów nagradzania, czy motywowania. Szkolenia są zależne od aktualnych możliwości finansowych firmy, w związku z tym w rzeczywistości jest ich bardzo niewiele.
Starsi pracownicy są bardzo mocno związani ze swoją firmą. Jednakże nieliczni młodzi pracownicy mają do firmy stosunek obojętny, nie identyfikują się z nią, pracują w niej „bo muszą” (inaczej nie można tego określić), jednakże gdyby mieli możliwość zatrudnienia w innej firmie większość z nich prawdopodobnie zmieniłaby miejsce pracy.
2. Wpływ na efektywność pracy.
Największy wpływ na efekty pracy w firmie ma jej długotrwała tradycja oraz to, że pracownicy niejednokrotnie przez całe swoje życie zawodowe zatrudnieni są w firmie, co wytwarza specyficzną atmosferę w placówce.
3. Tendencje rozwojowe.
Aktualnie Mennica znajduje się w stanie restrukturyzacji, mają powstać nowe komórki organizacyjne, niektóre mają zostać zlikwidowane. Jednakże na stan tera¼niejszy widzę następujące szanse rozwoju:
- posiadanie na szeregu rynków produktowych faktycznej pozycji monopolisty, lub pozycji zbliżonej,
- korzystne prognozy przyszłego popytu na niektóre z produktów finalnych wytwarzanych w oparciu o wyroby mennicze (np.. wkłady katalizatorów spalin)
- relatywnie słabo wykorzystany dotychczas potencjał rozwojowy szeregu rynków za granicą i w kraju, stwarzający potencjalne perspektywy wzrostu sprzedaży,
- istnienie grupy krajów, które nie posiadają własnych zdolności produkcyjnych w obszarach specjalizacji Mennicy np. monety obiegowe i kolekcjonerskie,
- wejście Polski do Unii Europejskiej i przystąpienie do unii monetarnej.
Ponad to mennica cieszy się opinią niezawodnego dostawcy produktów, posiada nowoczesne wyposażenie techniczne i wieloletnie doświadczenie w branży.
|
|
|
Zaloguj się, żeby móc dodawać komentarze.
|
|
|
Dodawanie ocen dostępne tylko dla zalogowanych Użytkowników.
Proszę się zalogować lub zarejestrować, żeby móc dodawać oceny.
Brak ocen.
|
|
|
|
