Mapa Serwisu
|
| decyzje strategiczne podejmowane są na najwyższym szczeblu |
|
Admin1 dnia marca 15 2007 13:18:31
|
Strategia (5 lat) → decyzje strategiczne podejmowane są na najwyższym szczeblu
→ dotyczą całego przedsiębiorstwa
Odpowied¼ na 3 kwestie:
1. WIZJA (sens istnienia organizacji); misja;
2. DOMENA DZIA£ANIA (produkt, odbiorca, konkurenci, rynki)
- konkurencja bezpośrednia – każdy z każdym
- budowanie niszy rynkowej – koncentrowanie się na jakimś aspekcie oferty (Rzeczpospolita)
- unikanie konkurencji (duże nakłady na promowanie wizerunku) zbudowanie wyjątkowego wizerunku, którego nie pokona konkurent np.: Mercedes
- kooperacja (porozumienie między przedsiębiorstwami we wspólnym celu) promocja produktów komplementarnych, badania i rozwój
Przedsiębiorstwa coraz częściej unikają konkurencji , bo konkurencja cenowa bywa wyniszczająca
3. MODEL DZIA£ANIA: jak ma być skonfigurowane przedsiębiorstwo, jego struktura organizacyjna i najważniejsze funkcje (NIKE)
Model społeczny – zarządzanie pracownikami, motywacja, dobór pracowników
Artur Andersen – najbardziej pożądany pracodawca – jedna firma, jedna wizja, jeden głos; podobni pracownicy sprawiają podobne wrażenie, co wpływa na możliwość przewidywalności postępowania klientów i wiedzą, czego można oczekiwać, w konsekwencji wzrasta zaufanie.
MODEL ZARZ¡DZANIA STRATEGICZNEGO
BUDOWA STRATEGII
Analiza otoczenia Strategiczne wybory Analiza organizacji
- środowisko - wizje strategiczne - zasoby i umiejętności
- branża - rynki i produkty - powiązania i łańcuch
- grupa strategiczna - model działania działań tworzących wartość
- makrootoczenie dodaną
FUNKCJONALNE PROGRAMY DZIA£ANIA
- marketing
- finanse i koszty
- zarządzanie lud¼mi
- produkcja i technologia
- struktury i procedury
- unikalny system zasobów
- unikalny system umiejętności
- unikalny system relacji wewnątrz
organizacyjnych i z otoczeniem
Efektem powinna być przewaga konkurencyjna.
CZTERY PODSTAWOWE SZKO£Y MYŁLENIA STRATEGICZNEGO:
1. SZKO£A PLANISTYCZNA, powstała jako pierwsza, firmy powinny budować plany strategiczne i poprzez te plany kształtować przyszłość w racjonalny sposób. Zakłada się racjonalność działania menadżerów i przewidywalność otoczenia; jednakże menadżerowie nie zawsze są obiektywni i nie zawsze działają racjonalnie, a zmienność w otoczeniu powoduje, że trzeba działać elastycznie, a nie ściśle wg planu; pewne metody analityczne są wykorzystywane do dzisiaj np. metoda scenariuszowa: decyzje strategiczne, operacyjne i taktyczne:
- decyzje strategiczne- rozlokowanie zasobów, program finansowy i marketing;
- decyzje operacyjne- ile pieniędzy wydać na ulotki marketingowe;
- decyzje taktyczne- łącznik między decyzjami strategicznymi i operacyjnymi;
2. SZKO£A EWOLUCYJNA: Krytyka szkoły planistycznej; zakłada, że menadżerowie nie są obiektywni; w firmie odbywają się gry polityczne, a każda decyzja musi być kompromisem; menadżerowie ustalając strategie muszą być precyzyjni, aby móc działać elastycznie, wykorzystywać szanse i niwelować zagrożenie; strategia „tkanina”- powstaje z dnia na dzień metodą prób i błędów; nie wynika z tej szkoły recepta wskazująca jak budować strategie (styl, wzorzec postępowania organizacji).
Sukces HONDY na rynku amerykańskim, królowała jedna marka Harley-Davidson.
3. SZKO£A OPOZYCYJNA: istotą strategii jest osiągnięcie przewagi konkurencyjnej; strategie są budowane pod kątem walki z konkurentami, a punktem wyjścia jest analiza otoczenia; podstawowe osiągnięcia, to 5 sił konkurencyjnych:
- strategie oparte na przywództwie cenowym (min. kosztów);
- strategie wyróżniania się – koncentracja na pewnych aspektach (np. kierowanie oferty do wybranej grupy odbiorców – działania bardziej ryzykowne, jakość, parametry techniczne, spełnienie oczekiwań);
4. SZKO£A ZASOBOWA: wewnątrz przedsiębiorstwa kładzie się nacisk na zasoby; miękkie elementy organizacji; postawy pracowników; kultura organizacji; ¼ródeł sukcesu organizacji należy upatrywać w unikalnych zasobach, np. wysokie kwalifikacje pracowników jako wyraz jakości kadr.
Zasoby:
- rzadkość ( taxi w Warszawie, uprawnienie do stania przy hali odpraw);
- trudność imitacji (opatentowanie technologii, reputacja, w/w Taxi);
Unikalność może wynikać z uwarunkowań historycznych: Coca-Cola po II Wojnie Łwiatowej. Czasami trudność imitacji wynika z trudności dostrzegania okoliczności przyczynowo-skutkowych; szkoła ta zajmuje się tylko analizą sukcesów, a nie analizą porażek i upadków, nie daje recept.
OTOCZENIE
• OTOCZENIE BEZPOŁREDNIE (sektorowe), które tworzy dana branża, otoczenie na które do jakiegoś stopnia ma wpływ firma (właściciele, partnerzy, związki zawodowe, dostawcy, odbiorcy, konkurenci).
• OTOCZENIE OGÓLNE – markoekonomiczne (ważniejsza) ogólne uwarunkowania
PEST: [trzeba się im podporządkować, bo nie zależą od firmy]
- prawo i polityka (organizacja i utrudnienia)
- sytuacja międzynarodowa
- technika i technologia (postęp techniczny)
- czynniki społeczne
- czynniki demograficzne
ANALIZA STAKEHOLDERS- nakłada się na podział mikro i makro otoczenia: zainteresowany, kibice organizacji
- analiza z bliższego otoczenia jest łatwiejsza
Stakeholders ma możliwość wpływu i nacisku na przedsiębiorstwo.
ANALIZA OTOCZENIE OGÓ£NEGO:
1.) Które elementy są ważne dla naszego przedsiębiorstwa?
2.) Które z ich wywierają aktualnie największy wpływ, a które w ciągu 5 przyszłych lat?
I. Ogólna sytuacja gospodarcza:
- stan koniunktury;
- trendy zmian dochodu narodowego;
- inflacja, bezrobocie;
- dostępność energii;
- podaż i popyt pieniądza;
WSKA¬NIKI:
- zamożność społeczeństwa;
- możliwości rozwojowe przedsiębiorstwa (koszt kredytu);
II. Czynniki demograficzne i socjo-kulturowe (od 2 lat mamy ujemny przyrost naturalny).
- zmiany liczby ludności i struktura demograficzna;
- mobilność socjalna;
- zmiany stylu życia;
- stosunek do pracy i wypoczynku;
- wykształcenie (obecnie 8% ma Wyższe);
WSKA¬NIKI:
- struktura wiekowa;
- kształtowanie dzietności;
- struktura zamieszkania;
SKIPPIES - School Kids with Income and Purchasing Power;
MOBYS - Mother Older , Baby Younger; samotne matki w średnim wieku z małymi dziećmi;
DINKS - Double Income No Kids; bezdzietne rodziny gdzie obydwoje pracują zawodowo;
PUPPIES - Poor Urban Professionals; robotnicy miejscy o niskich dochodach;
- chęć odmiany;
- izolowanie się (zamówienia przez telefon);
- odmładzanie się;
- niezwykłe przygody;
- ekstremalne sporty;
III. Technologia; w jakim kierunku zmierza postęp; rządowe wydatki na badania, odkrycia, wynalazki
IV. .Polityka i prawo; konkretne uregulowania w przypadku danej działalności; prawo antymonopolowe, ochrona środowiska, polityka podatkowa.
ANALIZA OTOCZENIA BEZPOŁREDNIEGO (5 SI£):
• Gro¼ba wejścia na rynek nowego przedsiębiorstwa (sytuacja konkurencyjna);
BARIERY:
- ekonomia skali, wraz ze wzrostem produkcji maleje jednostkowy koszt produkcji (nowy przedsiębiorca musi dużo produkować aby utrzymać się na rynku);
- różnicowanie produktów (uznanie wobec marki przez lojalnych klientów);
- potrzeby kapitałowe (im wyższe potrzeby kapitałowe tym bardziej ogranicza się krąg potencjalnych inwestorów, konieczność posiadania środków obrotowych lub aby prowadzić działania B+R);
- koszty zmiany dostawcy ponosi nabywca (finansowe i nie finansowe);
- dostęp do kanałów dystrybucji dla nowej firmy jest utrudniony;
- korzyści po stronie kosztów, niezależnie od skali produkcji (wraz z upływem czasu firmy ponoszą coraz niższe koszty – doświadczenie; nie trzeba szukać kontrahentów i kanałów dystrybucji, patenty, dostęp do zaopatrzenia);
- polityka państwa (np. Telekomunikacja);
• Rywalizacja wewnątrz sektora (zdobywanie coraz lepszej pozycji przez firmę; sytuacja może prowadzić do konkurencji cenowej).
- liczba i wielkość konkurentów (1 patent i kilka mniejszych firm – sytuacja stabilna, nie ma zagrożenia, że jedna z firm wyrwie się do przodu); kilka zrównoważonych firm, a jedna z nich będzie dążyć do dominacji;
- różnorodność konkurentów (strategia, pochodzenia, osobowość);
- tempo wzrostu sektora – mierzone liczbą odbiorców;
- koszty stałe – wysokie koszty stałe powodują nacisk na wykorzystanie ekonomi skali, a więc zaostrzenie walki konkurencyjnej;
- zróżnicowanie produktów, nie ma możliwości pokazania zalet swojej marki, lecz tylko konkurencji cenowej;
- bariery wyjścia – zniechęcają firmy do opuszczenia sektora finansowego (zwolnienia pracowników, zerwanie umów)
emocjonalne, restrykcja państwa;
• Substytuty:
- liczba substytutów (jakość, relacja cena – jakość);
- zakres substytucyjności;
• Siła przetargowa nabywców (dzięki naciskowi na cenę pośrednio wywierają wpływ na jakość).
- liczba i skoncentrowanie nabywców, wielkość dokonywanych zakupów; im mniej nabywców ma firma, tym mają oni wyższą siłę nabywczą – statki;
- udział kosztów związanych z zakupami w całości kosztów nabywcy;
- stopień normalizacji i zróżnicowania produktów (marka, jakość, lojalność odbiorcy jest ograniczeniem siły przetargowej; zróżnicowanie produktu – odbiorca wybiera dowolnie wśród ofert – duża siła przetargowa;
- zyskowność nabywców (im zamożniejszy nabywca, tym mniejsza skłonność do wywierania nacisku na firmę);
- możliwość integracji wstecz (nabywca może sam zacząć produkować, to co kupował w danej firmie);
- znaczenie nabywanych produktów dla jakości po stronie nabywcy (nabywca uzależnia się od nas, co wytrąca mu z ręki jego siłę przetargową);
- zakres informacji jaką dysponuje nabywca; im większy (ceny, aspekty ofert) tym nabywca posiada większą siłę przetargową;
• Siła przetargowa dostawców (ceny, jakość, renoma).
- liczba i stopień koncentracji dostaw (im mniej dostawców tym większa ich siła przetargowa);
- możliwość substytucji produktu oferowanego przez dostawców (jeżeli jej nie ma, to zwiększa się siła przetargowa dostawców);
- udział sektora w ogólnej sprzedaży dostawcy (im więcej sprzedaje produktów danej firmy, tym staje się bardziej uzależniony);
- znaczenie dostawcy dla jakości sektora (lojalność, marka) – w jakości duża siła;
- zróżnicowanie produktów oferowanych przez dostawców i koszty zmian;
- możliwość integracji w przód (dostawca staje się kontrahentem) ;
¬ródłem przewagi jest analiza makroekonomiczna, która prowadzi do analizy szans i zagrożeń.
ANALIZA ZASOBÓW ORGANIZACJI
1. PERSPEKTYWA (szkoła zasobowa); traktuje organizację jako zbiór zasobów, które decydują o sukcesie.
MODEL 7S – model organizacji; twarde elementy to: struktura, strategia, systemy – techniczne; miękkie elementy to (nieprzewidywalne do końca): - ludzie (umiejętności, wiedza, aspiracje, motywacje, styl).
W centrum znajdują się wspólne wartości, czyli kultura organizacyjna, czyli system przyjętych norm postępowania, oceny zjawisk, konkretne zachowania, które w organizacji są tolerowane.
Wymiar kultury organizacji wynika z wizji przedsiębiorstwa i jest to zasób umożliwiający stworzenie przewagi konkurencyjnej i gdy hierarchia nie jest zbyt zbiurokratyzowana to wzbudza kreatywność; to przyczynia się do lojalności pracowników, która to pozwala przetrwać kryzysy i zwiększa zaangażowanie pracowników; fluktuacja pracowników zawsze wpływa na zmniejszenie efektywności ich pracy.
MARKA:
1. Zwiększenie WF produktów markowych pozwala żądać wyższych cen.
2. Ułatwione wprowadzanie na rynek nowych produktów.
3. Niższe nakłady produkcyjne.
4. Dotyczy reputacji całej firmy, pozytywny wizerunek, a renoma pozwala żądać wyższych cen.
2. ORGANIZACJA JAKO ZESPÓ£ DZIA£Ań (łańcuch wartości jako miernik sukcesu przedsiębiorstwa).
Działania współpom. :
- infrastruktura firmy (zarządzanie finansami);
- zarządzanie zasobami ludzkimi (oceny i motywacje);
- badania + rozwój (nowe produkty, udoskonalenia);
- zaopatrzenie;
Logistyka wewnętrzna
JIT Operacje produkcyjne Logistyka zewnętrzna (dystrybucja) Marketing i sprzedaż Serwis, instalacje, usługi posprzedażne
Japończycy, około 80% swoich działań kupują z zewnątrz.
OUTSOURCING – pozyskiwanie zasobów z zewnątrz, obniżanie kosztów.
NIKE CHRYSLER – marketing, B + R.
3. ANALIZA KLUCZOWYCH CZYNNIKÓW SUKCESU; nie rozgranicza się w tej metodzie zasobów oraz aktywności
MARKETING:
- produkty, jakość, reputacja, stopień penetracji rynku;
- koncentracja produktów i klientów;
- system informacji zwrotnej o sprzedaży;
- kanały dystrybucji;
- organizacja sprzedaży, promocji i obsługi posprzedażnej;
FINANSE I RACHUNKOWOŁć:
- zasoby finansowe i poza finansowe firmy;
- kontrola kosztów;
- wielkość i elastyczność struktury kapitałowej firmy;
- koszty kapitału;
- zdolność kredytowa;
- zyskowność, płynność finansowa;
PERSONEL:
- kwalifikacje i umiejętności wyższego szczebla menedżerskiego;
- kwalifikacje i umiejętności średniego szczebla menedżerskiego;
- morale i poziom motywacji pracowników;
- jakość i wartość informacyjna systemów oceny pracowników;
- absencja i fluktuacja personelu;
TECHNOLOGIA I PRODUKCJA:
- dostępność zaopatrzenia i jakość prezentowana przez kooperantów;
- efektywność systemu kontroli zapasów i jakość produkcji;
- wykorzystanie mocy produkcyjnych i ekonomii skali;
- fizyczne i moralne zużycie ŁT;
- jakość prac B+R;
ORGANIZACJA I ZARZ¡DZANIE:
- strategia firmy i jakość przywództwa liderów;
- struktura firmy;
- kultura organizacyjna;
- procedury zarządcze;
Drugim krokiem jest odnalezienie punktu odniesienia do analizy, wiąże się to z Benchmarkingiem: porównanie firmy do lepszego konkurenta w celu określenia sił i słabości aby polepszyć efekty własnej działalności; Benchmark dotyczy danego sektora lub wykracza poza daną branżę, jednakże w danej branży wydaje się bardziej logiczny.
Podsumowanie to analiza SWOT.
A → maxi – maxi, dywersyfikacja produkcji, ekspansja rynkowa, strategia agresywna;
B → maxi – mini, strategia konserwatywna, wykorzystując potencjał wewnętrzny minimalizujemy zagrożenia (wycofanie z rynku, przemieszczanie się),
C → mini – maxi, strategia konkurencyjna; minimalizowanie słabości a poszukiwanie szans w ekspansji;
D → mini – mini, strategia defensywna; zapewnienie przetrwania przed upadkiem
WIZJA – obraz, który chciałaby wykreować organizacja, wyrazem wizji jest misja;
MISJA – sformułowanie wizji dla potrzeb strategii;
Funkcje misji:
- przekazanie, co stanowi sedno organizacji;
- poprzez wskazanie celów organizacji ułatwia pracownikom utożsamianie się z przedsiębiorstwem;
- informacje i edukacje dla otoczenia o działalności przedsiębiorstwa;
Misja daje mierniki osiągnięcia sukcesu:
1. edukacyjno-motywacyjne
2. kreowanie tożsamości na zewnątrz
3. wskazanie jakie wyniki powinna osiągnąć organizacja
Wymogi misji:
1. kierunek na przyszłość;
2. odsłonić marzenia, które będą pobudzać zaangażowanie;
3. wiarygodność (między mrzonkami a możliwością);
Podstawowe trudności formułowania misji:
o zwięzłość i zawieranie dużo treści: min. słów i maks. treści, SPEDPOL;
o połączenie marzenia z konkretnym sposobem realizacji, MOTOROLA „będę liderem jakości”;
o połączenie w jednym sformułowaniu ogólności i konkretów, nie powinna zawężać sposobu działania w organizacji;
DOMENA – jakie produkty na jakim rynku oferować, co, komu i gdzie. Perspektywa misji wskazuje domenę i umożliwia stabilizację; młodzi są mniej skłonni do lojalność.
Segmentacja wyznacza poprzez misję sposoby konkurowania:
I.
A → okazja rynkowa, wysoka sprzedaż i niska rentowność, bo niska jakość nie musi oznaczać niskich kosztów, nie zbuduje renomy, image.
C → niska cena i wysoka jakość, penetracja rynku w długim okresie, TOYOTA;
D → oferta luksusu, manipulowanie wizerunkiem, duże zyski, zawęża segment nabywców do zamożnych klientów;
B → naciąganie odbiorców;
II.
Poszukiwanie innowacji produktowych oraz radzenie sobie z konkurencją.
A → budowa funkcjonalna odmienności, wiele firm oferuje podobną rzecz, znalezienie kluczowych czynników sukcesów;
C → relatywna przewaga, unikanie konkurencji, wyszukiwanie ich słabości;
B → agresywna inicjatywa (POLAROID);
D → maks. satysfakcji odbiorcy, skupienie się na potrzebach odbiorców;
III.
Jak i gdzie konkurować według Porter’a:
1. Przywództwo kosztowe (najniższe koszty w branży):
• stosował ceny jak konkurenci, większa marża zysku i mniejsza podatność na kryzysy;
• obniżanie cen, aż do poziomu, który się stanie nie do zaakceptowana dla konkurentów (wojna cenowa);
2. Strategia zróżnicowania; dążenie do lojalności klientów poprzez wyjątkową jakość, obsługę, kreowanie wizerunku sprzyja stabilizacji i spokojowi w branży.
Gdzie: - nisza rynkowa (wybór segmentu, w którym ......
- rynek masowy.
IV.
Konfiguracja wewnętrzna; sposób zarządzania w zależności od celów jakie firma stawia; cele dotyczą tempa wprowadzanych innowacji.
• Strategia innowatora → poszukiwanie szans i wyzwań rynkowych, ciągle eksperymentuje i stara się wprowadzić coś nowego na rynek, płaskie struktury organizacyjne (niewiele szczebli w hierarchii), elastyczność działań
• Strategia obrońcy → obrona objętej pozycji, zmniejsza się odpowiedzialność pracowników dla rynku ujednoliconego, dla rynków bez markowych.
• Strategia analityczna → na rynku dynamicznym i stabilnym, łączy dynamikę i stabilność działania (IBM – innowacje).
• Strategia sukcesu rynkowego → liderzy w swojej branży; doskonałość operacyjna: min. koszty, niskie ceny i redukowanie operacji do niezbędnego minimum, zmniejszenie różnorodności produktów aby doskonalić się w modelu działania McDonald’s, IKEA; rynek masowy – wyczulony na cenę, efekt grupowy czyli praca zespołowa.
• Przywództwo produktowe → koncentracja na produktach, które ekscytują odbiorców, strategia szokowania odbiorców (Nike), tworzenie marki, pozytywnego wizerunku, renomy.
• Strategia budowania bliskiego związku z klientem – poprzez bardzo dobrą obsługę klienta; hasło: „IBM jest służbą”.
PODSTAWOWE ELEMENTY PROCESU DZIA£ALNOŁCI: KONFIGURACJI EKONOMICZNEJ.
1. B + R - można zamówić w placówce naukowo – badawczej nowe produkty;
2. ZAKUPY - koszt i ujęcie czy są to długookresowe relacji, doskonalenie jakości po obu stronach;
3. PRODUKCJA - jakie cechy ma posiadać nasz system produkcji, na ile powinien być elastyczny, co produkować, a co kupować z zewnątrz;
4. SPRZEDAź – czy tworzyć własną sieć dystrybucji, zasięg, gęstość;
5. SERWIS – czy w ramach funkcjonowania firmy, czy też korzystać z działalności wyspecjalizowanych jednostek;
TRZY PODSTAWOWE PYTANIA DOTYCZ¡CE TWORZENIA KONFIGURACJI:
1. Które z procesów wpływają na satysfakcję klienta? Które z działań są rzeczywiście istotne dla odbiorców?
2. Co zamówić na zewnątrz? Co mniej istotne lepiej zamówić, dwa wymiary:
- Która decyzja jest tańsza? (zamówienie czy wykonanie)
- Wymiar strategiczny trudniejszy do kontroli, możliwość budowania przewagi konkurencyjnej.
3. Koordynacja współpracy między funkcjami, które realizujemy w firmie , na ile sprawnie organizujemy ich działanie?
STRUKTURA FUNKCJONALNA: każda funkcja posiada pion organizacyjny, a koordynacja między nimi odbywa się poprzez istniejące procedury, mała elastyczność i adaptacyjność, utrudnione reakcje na szanse i zagrożenia.
Zależność struktury od strategii jest bardziej bliska niż odwrotnie, a samodzielność sprzyja rozwojowi.
• Sposób grupowania jednostek (łączenie zadań w komórkach organizacyjnych):
- podział zgodnie z wiedzą i umiejętnościami;
- rynek lub produkt, czyli struktury dewizjonalne, samodzielne dewizje, a każda z nich zajmuje się wybranym produktem lub rynkiem (gdy jest wiele produktów lub rynków);
- funkcje realizowane, wojny o budżet, zawiść o przywileje;
• Budowa procedury planów, wydatków i przychodów (budżet).
• Ocena stopnia sformalizowania i zcentralizowania (dokumenty wskazujące funkcjonowanie firm, im więcej takich dokumentów tym bardziej sformalizowana procedura).
Formalizacja może utrudniać elastyczność.
Centralizacja – gdzie w hierarchii są umieszczone uprawnienia decyzyjne.
STRUKTURA P£ASKA:
Pracownicy mają większe uprawnienia decyzyjne, co sprzyja kreatywności pracowników i umożliwia szybszy przepływ informacji bez możliwości analizy; utrudniona możliwość kontroli przez przełożonego.
STRUKTURA SMUK£A:
Wyższy stopień sformalizowania, zadania rutynowe, powtarzalne.
McGregor
X: Ludzie są leniwi nie lubią pracować, unikają samodzielności i odpowiedzialności, ludzi trzeba kontrolować (struktura smukła)
Y: Praca jest tak samo naturalna jak odpoczynek, o ile stworzone zostaną odpowiednie warunki i cele, możliwe to jest dzięki samokontroli (struktura płaska).
PODZIA£ ZE WZGLęDU NA ILOŁć PRZE£OźONYCH:
• STRUKTURY LINIOWE: zachowana zasada jedności, rozkazodastwa, jeden podwładny ma jednego przełożonego, jasne kompetencji i założenia.
• STRUKTURA SZTABOWA: liniowa + komórka o charakterze doradczym, może mieć uprawnienia decyzyjne, dokonywania analiz. Pomiędzy nimi jest struktura funkcjonalna, podwładny ma kilku przełożonych jednocześnie, każdy ma specjalność w wąskim zakresie, mogą pojawić się konflikty między tymi obowiązkami, dlatego konieczna jest koordynacja.
• SPOSÓB KOORDYNACJI DZIA£Ań: czy tworzyć procedury typu budżetowanie, czy też mamy tworzyć funkcjonalne procedury.
• STRUKTURA MACIERZOWA
Członek projektu na dwóch przełożonych. Lustracja dla pracowników.
W fazie eksperymentów pozostaje struktura procesowa Reeinineering, sprzyja elastyczności, kreatywności działania.
KONFIGURACJA SPO£ECZNA: relacje między pracownikami, należy je tak kierunkować, aby wspierały misje przedsiębiorstwa. Artur Andersen: w każdym punkcie świata, gdzie pojawi się pracownik AA klient wie czego się spodziewać, budowanie tożsamości.
1. typ relacji między pracownikami a pracodawcą;
2. relacje między pracownikami; dobra atmosfera;
3. polityka personalna, instrumenty zarządzania zasobami ludzkimi;
Te 3 kwestie muszą stanowić spójny system, a u podstaw go budowania leżą czynniki ludzkiej natury.
McGregor: „X” – jeżeli uznamy, że nie biorą na siebie odpowiedzialności, to faktycznie jej nie będą brali, ścisła kontrola. „Y” – nie trzeba pracowników pilnować ani kontrolować, bo dzięki swojej samokontroli mogą realizować swoje cele.
Do tych dwóch czynników dołączył element „Z” ; w latach 80-tych organizacje japońskie wykazały odmienne konfiguracje społeczne niż w firmach amerykańskich. Ludziom potrzebne są bliskie relacje i zwrócenie uwagi na konfigurację organizacyjną.
KONFIGURACJA SPO£ECZNA TYPU „KLAN”:
1. Relacje między uczestnikami a organizacją:
• Poczucie tożsamości, wspólnoty, tradycji, historii;
• Wzajemne długoterminowe zobowiązania;
• Hierarchiczna struktura relacji;
2. Relacje między uczestnikami:
• Poczucie przynależności, współzależności i identyfikacji z innymi;
• Rozległa sieć znajomości;
• Presja społeczna na konformizm zachowań;
3. Proces zarządzania personelem:
• Długi proces socjalizacji nowych pracowników przez istniejącą kadrę;
• Przełożeni stanowią wzorce;
• Nacisk na wspierania klanu, wyniki są istotne ale nie najważniejsze.
KONFIGURACJA SPO£ECZNA TYPU RYNEK:
1. → stosunki regulowane jednorazowym kontaktem;
→ krótkoterminowe, instrumentalne zobowiązania;
2. → ograniczone interakcje, sieć znajomości ograniczona do bezpośrednich pracowników;
→ jasne określenie granic między komórkami organizacyjnymi i odpowiedzialność za poszczególne fragmenty procesów produkcji i sprzedaży;
→ presja na indywidualną inicjatywę i osiągnięcia.
3. → małe znaczenie socjalizacji, firma jest tylko miejscem pracy;
→ właściciel definiuje stanowisko pracy;
→silny nacisk na efektywne działanie, liczą się wyniki, nie ma miejsca na budowanie norm zachowań.
Obie te konfiguracje są równie istotne, ważne jest aby nie przeczyły sobie wzajemnie, a lojalność pracowników może się przedkładać na efekty finansowe.
Model budowania lojalności pracowników – zbiór działań mających zwiększyć lojalność pracowników:
1. Analiza potrzeb personalnych, jaki typ ludzi jest w organizacji potrzebny, umiejętności, kwalifikacje, cechy, prezentowane wartości;
2. Przystąpienie do starannej selekcji pracowników (testy);
3. uczenie pracowników pokory – nakaz pracy w pierwszym dniu lub brak dostępu do przywilejów przysługujących pracownikom;
4. Tworzenie spójnego systemu ocen i wynagrodzeń;
5. Folklor organizacyjny, powiedzenia, mity, anegdoty.
Z budowaniem konfiguracji organizacyjnej, związana jest potrzeba kumulowania wiedzy w organizacji (przewagi organizacyjne, konieczne jest zbudowanie systemu zapewniającego przepływ informacji, każdy pracownik powinien mieć poczucie niezależności, własnej wartości.
ANALIZA PORTFELOWA
1.) MACIERZ BCG; w które produkty warto jest zainwestować.
sp. w roku bieżącym – sp. w roku ubiegłym
TEMPO WZROSTU RYNKU =
Sprzedaż w roku ubiegłym
Czy dany wska¼nik uznano za niski, czy za wysoki określamy na podstawie porównania z PKB (przyrost PKB to średnia).
wielkość naszej sprzedaży
UDZIA£ W RYNKU =
wielkość sprzedaży lidera
2.) GE
ATRAKCYJNOŁć SEKTORA
DUźA
DUźA
ŁREDNIA
MA£A
ŁREDNIA selektywny wzrost, koncentrowanie się na silnych stronach
max. zysku,
mało atrakcyjny sektor
MA£A
ZARZ¡DZANIE OPERACYJNE
W krajach wysokorozwiniętych 80% produktów stanowią usługi, każda organizacja zasoby w produkt, a działania służące temu przekształceniu to operacje. Zarządzanie operacyjne sprowadza się do projektowania, planowania, organizowania i kontrolowania operacji, operacje określają wprost funkcjonowanie organizacji, każda organizacja dokonuje zakupów, sprzedaży, prowadzi finanse i zarządza lud¼mi.
Składniki wejściowe Operacje Produkty wyjściowe
Linie lotnicze samoloty, terminale, pasażerowie rezerwacje, latanie, obsługa pasażerów transport ludzi i dóbr, satysfakcja klientów
Zarządzanie operacyjne ma swój początek w narodzinach nauki o zarządzaniu, w latach 70 w USA (Ford, IBM).
Decyzje operacyjne od decyzji strategicznych różnią się horyzontem czasowym, zasobami angażowanymi i ryzykiem.
Decyzje strategiczne – długofalowe, ok. 5 lat.
PLANOWANIE PRODUKTU
Każda organizacja wytwarza jakiś produkt. B ważne jest, aby odszukać taki produkt, którego wytwarzanie przyniesie zyski. Planowanie produktu to wyszukiwanie i przygotowanie produktu, w taki sposób, aby zaspakajał potrzeby klientów. Z punktu widzenia zarządzania operacyjnego ważniejszy jest węższy asortyment produktów. Szerokość asortymentu powinna być ustalana po określeniu dwóch problemów:
• Jeśli asortyment ma być wąski to organizacja może używać standardowych procedur, ale może też utracić klientów, którzy poszukują większej różnorodności;
• Szeroki asortyment zaspokoi wymagania różnych klientów ale jest pozbawiony efektywności wynikającej ze specjalizacji;
Korzyści z małego różnicowania produktów:
• Pozwala na produkcję w długich seriach, co umożliwia skrócenie czasu pracy maszyn;
• Standaryzacja wyposażenia pozwalająca uzyskać wysoką produktywność;
• Uzyskanie dużej wprawy i rutyny produkcji;
• Podniesienie fachowości i doświadczenia w ramach produkcji;
• Zachęta dla długofalowej poprawy produktu;
• Rutynowość zakupów, kontroli oraz obróbki;
• Redukcja czasu szkolenia załogi;
• Obniżenie wielkości zapasów części i surowców;
Cechy produktu:
1. Funkcjonalność-spełnienie zamierzonego celu
2. Atrakcyjność-spełnienie oczekiwań odbiorców
3. £atwość do wykonania i standaryzacja
Cykl życia produktu
1. wprowadzenie- nowy produkt na rynku, niski popyt
2. wzrost – coraz więcej klientów kupuje produkt, rośnie zainteresowanie i popyt
3. dojrzałość – większość potencjalnych nabywców zna produkt, jest on kupowany w stałych ilościach – stały poziom popytu
4. spadek – klienci tracą zainteresowanie owym produktem i zaczynają kupować inne
5. wycofanie – popyt spada do poziomu gdzie nie opłaca się dalsza produkcja
Znaczenie cyklu życia produktu dla zarządzania operacyjnego
1. operacje zdominowane w pierwszej fazie są związane z działalnością badawczo-rozwojową; wysokie koszty i małe dochody;
2. doskonalenie procesu produkcyjnego, przyspieszenie produkcji, obniżenie kosztów, optymalizacja dostaw, logistyka zaopatrzenia, marketing, prognozowanie popytu; wzrost zysków;
3. redukowanie kosztów, poprawa produkcyjności, dopracowanie kwestii marketingowych, serwis; stabilny dochód, który już zaczyna spadać na skutek działalności konkurencji, może to spowodować redukcję cen;
4. poprawa projektu, wydłużenie cyklu życia; spadek produkcji i dochodu
5. decyzje o wyjściu z rynku
Niektóre organizacje nie posiadają komórek B+R i korzystają z usług komórek nastawionych na innowatorstwo (małe moce produkcyjne), eksploratorskich (duża produkcja, rozbudowany marketing), lub naśladowcy, którzy produkują po jak najniższych kosztach.
ZARZ¡DZANIE JAKOŁCI¡
Jakość łączy zarządzanie operacyjne i strategiczne. Jakość produktu jest postrzegana jako wartość umożliwiająca spełnienie potrzeb i oczekiwań odbiorców.
Przesłanki:
• nasilająca się konkurencja – jakość jako narzędzie konkurowania, budowanie renomy, strategia cena a jakość;
• przyzwyczajenia konsumentów;
• istnieją możliwości zapewnienia wysokiej jakości;
Korzyści:
• reputacja
• lepsza sytuacja konkurencyjna
• niższe koszty przy wyższej produktywności
• długoterminowa zyskowność
Jakość podlega ocenie według kategorii ekonomicznych, technicznych, estetycznych; ważne mogą okazać się:
• dopasowanie do zamierzonych celów,
• solidność, wytrzymałość, niezawodność, trwałość,
• bezpieczeństwo i wygoda użytkowania
• zastosowana technologia,
• zgodność z zaplanowaną specyfiką,
• ujednolicenie
• zaspokojenie lub przewyższenie oczekiwań klientów
• atrakcyjny wygląd i cena
• stosunek spełnienia swoich zadań do kosztów
• usługi przed, podczas i po sprzedaży
Koszty zarządzania jakością:
Wysoka jakość w rzeczywistości prowadzi do niższych kosztów, ponieważ unikanie błędów jest tańsze niż ich poprawianie. Wraz ze wzrostem jakości pojawiają się dodatkowe koszty: projektowania, prób, testów, ocen. Wyróżnia się też koszty zapobiegawcze usterkom oraz wewnętrzne i zewnętrzne koszty niepowodzenia.
TQM-TOTAL QUALITY MANAGEMETNT
Wiąże się ze zmianami w organizacji- pracownicy produkcji stają się współodpowiedzialni za jakość i nie dopuszczają do tego aby wadliwy element opuścił taśmę produkcyjną. Przekazuje się w dół organizacji obowiązków i uprawnień, a wynagrodzenia wydawane za jakość a nie za ilość.
\
ZASADY JAKOŁCI DEMINGA:
1. stanowczość i systematyczność w zarządzaniu jakością
2. unikanie błędów zakorzenionych w tradycji, usterek i defektów
3. poprzestanie polegania na masowych kontrolach lecz wbudowywanie jakości do swojego produktu
4. stworzenie programu stałej poprawy jakości, produktywności, usług i obniżania kosztów
5. poprzestanie oceny dostawców tylko na podstawie cen- zredukuj ich liczbę i nalegaj na wprowadzenie konkretnych miar jakości
6. wprowadzenie szkoleń dla wszystkich pracowników
7. kierownictwo nastawione na wspomaganie pracowników, aby lepiej wykonywali swoje obowiązki
8. wyeliminowanie strachu poprzez wprowadzenie dwustronnej komunikacji
9. przełamanie barier pomiędzy poszczególnymi wydziałami i zachęcanie załogi do rozwiązywania problemów
10. wyeliminowanie liczbowych celów
ISO - Spełnienie określonych norm, nie gwarantuje najwyższej jakości ale daje firmie dużą wiarygodność.
Wdrażanie TQM
1. uzyskanie max zaangażowania kierownictwa
2. określenie potrzeb klientów
3. projektując produkty pamiętać należy o ich jakości
4. pamiętać o jakości przy projektowaniu procesu produkcji
5. stworzenie załóg kompetentnych pracowników
6. dążenie do ciągłego doskonalenia
7. rozszerzenia zarządzania jakością na dostawców i dystrybutorów
ZARZ¡DZANIE OPERACYJNE
• prognozowanie popytu
• projektowanie procesu produkcyjnego (jednostkowa, małoseryjna, techniki wytworzenia)
• udział pracy ludzkiej w procesie produkcji
• poziom technologii
• wspomaganie i rozmieszczenie procesów
• lokalizacja obiektów
• zarządzanie zdolnością produkcyjną
- produktywność –wielkość produkcji osiągnięta z określonego zasobu
- wydajność – max wielkość produkcji osiągnięta z określonego zasobu
Planowanie krótkookresowe musi uwzględnić następujące czynniki
1. popyt: przewidywana sprzedaż, osiągnięty dotychczas obrót, zaległe zamówienia, zmiany popytu
2. produkcja: wydajność i wykorzystanie maszyn, cel stabilnej produkcji, plany nowego wyposażenia, korzystanie z poddostaw, docelowa wydajność
3. zasoby: dostępność surowców, zarządzanie zapasami, wielkość bieżącego MT, ograniczenia dotyczące magazynowania zapasów
4. finanse: koszty, CF, układ finansowy, kursy walut, ogólna sytuacja ekonomiczna
5. zasoby ludzkie: wielkość siły roboczej, poziom umiejętności i wydajności personelu, wska¼niki bezrobocia, polityka zatrudnienia i szkoleń
6. marketing: pewność prognoz, konkurencja, planowanie nowych wyrobów, produkty substytucyjne
JUST IN TIME
• wielkość zapasów pokrywa krótkookresowe zakłócenia i niepewność dostaw
• brak potrzeby zapasów będących wynikiem słabej kondycji między zgłaszanymi potrzebami a dostawcami
• dopóki będą istnieć zapasy menadżerowie nie będą próbować poprawić koordynacji dostaw z produkcją, co oznacza kontynuację słabego zarządzania
• znalezienie przyczyn powstawania niezgodności między dostawami a zamówieniami oraz podjęcia odpowiednich kroków do ich likwidacji
• utrzymywanie zapasów jest kosztem dla organizacji
Wady JIT
• nakłady na inwestycje początkowe i czas wprowadzenia
• długi okres czasu potrzebny na odczucie korzyści systemu
• problemy z utrzymaniem jakości produkcji
• brak gotowości dostawców do adaptacji metod JIT
• potrzeba stabilnej produkcji
• problemy związane z istnieniem systemu informacji
• potrzeba zmiany rozplanowania maszyn w fabryce
• większy stres wśród załogi
Projektowanie pracy
Poszukiwanie metody, która pozwoli zaoszczędzić czas i energię, pracownik będzie bardziej produktywny; cele ekonomiczne i techniczne organizacji oraz cele socjologiczne i psychologiczne pracownika muszą być spójne;
• Piramida MASLOW’A (samorealizacja, szacunek, uznanie, społeczne, bezpieczeństwa i fizjologiczne)
• McClelland- 1. afiliacja (samorealizacja, szacunek, uznanie) 2. motywacja osiągnięć (dla osób przedsiębiorczych 3. władza
• Teoria X i Y
Trzy aspekty motywowania do pracy: wyższe zaangażowanie pracownika, wytrwałość, skuteczność;
Motywacje:
1. traktowanie pracownika jako najważniejszego zasobu
2. zapewnienie wielokierunkowych wszechstronnych szkoleń
3. udział pracowników w zarządzaniu organizacją
4. tworzenie zespołów bez kierownika, które same planują swoją pracę
5. zautomatyzowanie niebezpiecznych operacji
6. likwidowanie barier między działami organizacyjnymi i działami międzyfunkcjonalnymi
|
|
|
Zaloguj się, żeby móc dodawać komentarze.
|
|
|
Dodawanie ocen dostępne tylko dla zalogowanych Użytkowników.
Proszę się zalogować lub zarejestrować, żeby móc dodawać oceny.
Brak ocen.
|
|
|
|
