Mapa Serwisu
|
| Benchmarking |
|
Admin1 dnia marzec 15 2007 10:34:19
|
Benchmarking
Pojęcie benchmarkingu
Samo pojęcie benchmarkingu pochodzi z języka angielskiego i oznacza punk orientacyjny geodety, wyznaczony na widocznym z daleka miejscu, np. na wzgórzu, używany jako punkt odniesienia, normę, wg, której pewna rzecz może być mierzona lub oceniana. W nauce zarządzania benchmarking to porównywanie się z najlepszymi, dorównywanie im, orientacja na najlepszą klasę wyrobów lub usług, uczenie się od konkurentów.
Benchmarking wymyślono w firmie Rank Xerox, będącej w 1975r. światowym liderem na rynku fotokopiarek, którą zaatakowały takie japońskie przedsiębiorstwa, jak Canon, Minolta, Sharp i inne. Jej udział w rynku spadł w latach 1976-1982 z 82% do 41%. Odzyskiwanie pozycji rynkowej Rank Xerox oparł w znacznej część na benchmarkingu, który zaczęto stosować od 1979r. zdecydowano się na porównywanie rozwiązań własnych z zakresu różnych funkcji i specjalności z rozwiązaniami stosowanymi przez najlepsze przedsiębiorstwa. Na przykład wzorcowych rozwiązań logistycznych poszukiwano w firmie L.L. Bean, będącej światowym liderem na rynku dystrybucji art. sportowych a w zakresie innych rozwiązań sięgnięto po doświadczenia innych przedsiębiorstw takich jak: American Express, Mary Kay Cosmetics i inne.
Oto kilka definicji benchmarkingu przytoczonych przez Z. Martyniaka w swojej książce Metody organizowania procesów pracy:
Uczenie się od najlepszych przez porównywanie się z najlepszymi,
Poszukiwanie najefektywniejszych metod dla danej działalności, pozwalając osiągnąć przewagę konkurencyjną,
Porównywanie procesów, produktów i usług z ich odpowiednikami u najlepszych konkurentów,
Ciągła ocena produktów, usług i metod danego przedsiębiorstwa w świetle osiągnięć konkurentów lub liderów w danej branży,
Poszukiwanie wzorcowych sposobów postępowania przez uczenie się od innych i wykorzystywanie ich doświadczenia
Istotny jest również cel porównań, gdyż, benchmarking to nie tylko kopiowanie cudzych dokonań, lecz dążenie do udoskonalania własnych rozwiązań przez uczenie się od innych i wykorzystywanie ich doświadczenia, dla osiągnięcia przewagi nad nimi. Wyróżnia się kilka rodzajów benchmarkingu:
Produktowy – służy głównie realizacji strategii imitacji w dziedzinie produktu
Funkcjonalny – poszukiwanie, poza zajmowanym przez daną firmę sektorem, punktów odniesienia dla poszczególnych funkcji przedsiębiorstwa; obowiązuje przy tym zasada, że należy porównywać tylko to, co jest porównywalne (skala, forma, waga)
Procesowy – polega na doskonaleniu zarządzania operacyjnego i dążeniu do podnoszenia efektywności i konkurencyjności: analiza dotyczy procesów liderów rynkowych pod względem kosztów oraz sposobów kreowania wartości dla klienta
Organizacyjny – stosowany głównie w procesach doskonalenia organizacji
Strategiczny – porównywanie najwyższych poziomów zarządzania czyli misji, wizji, strategii marketingowych w celu identyfikacji kluczowych czynników ich powodzenia
Inny podział wyodrębnia następujące rodzaje benchmarkingu:
Benchmarking wewnętrzny – porównywanie sposobów realizacji tych samych funkcji w różnych komórkach organizacji; sprawdza się szczególnie w przypadku dużych międzynarodowych podmiotów i jest punktem wyjścia do dalszych porównań
Konkurencyjny – wyjście z porównaniami do otoczenia (bezpośredni rywale rynkowi); trudnością jest dostęp do danych
Funkcjonalny ogólny (horyzontalny) – zakłada istnienie procesów, których przebieg jest identyczny, niezależnie od rodzaju działalności jakim zajmują się dane podmioty np. proces informacyjny dotyczący przyjęcia i realizacji zamówienia klienta
Benchmarking jest procesem polegającym na doskonaleniu efektywności własnej organizacji poprzez identyfikowanie, analizowanie, adoptowanie i wdrażanie rozwiązań stosowanych przez organizacje najbardziej efektowne w skali świata. Stosowanie benchmarkingu wymaga znacznej skromności, ponieważ najpierw trzeba dostrzec, że ktoś inny jest w jakiejś dziedzinie lepszy, oraz wielkiej mądrości, koniecznej do tego, aby spróbować się nauczyć, jak komuś dorównać, a nawet prześcignąć go. Benchmarking nie polega na prostym identyfikowaniu najlepszych rozwiązań. Idzie dużo dalej, ponieważ zakłada pogłębioną analizę własnych osiągnięć, następnie wykonanie podobnej analizy osiągnięć partnera, a dopiero potem wdrożenie u siebie podpatrzonego u niego rozwiązania.
Benchmarking jest jednym z filarów organizacji uczącej się, gdyż zachęca ludzi do podpatrywania innych i uczenia się od nich. Metoda ta stała się bardzo popularna w krajach najwyżej rozwiniętych, a zwłaszcza w Stanach Zjednoczonych.
Metodyka benchmarkingu jest przedstawiona w literaturze w różny sposób. Szwedzcy autorzy Bengt Karlöf i Svante Östblom proponują pięcioetapową procedurę procesu porównywania z najlepszymi:
1. Podjęcie decyzji o przedmiocie porównania,
2. Rozpoznanie współuczestników procesu porównania,
3. Zbieranie informacji,
4. Analiza,
5. Realizacja wniosków wypływających z przeprowadzonej procedury.
G.J. Balm przedstawia aż 15 etapów pogrupowanych w pięć faz:
I. Autoanaliza:
1. określenie klientów,
2. ustalenie dobrych mierników,
3. skontrolowanie i ulepszenie procesu.
II. Prebenchmarking:
4. ustalenie priorytetów i dokonanie wyboru przedmiotu benchmarkingu,
5. wybranie partnera do benchmarkingu,
6. dobranie różnych ¼ródeł informacji.
III. Benchmarking:
7. zebranie i uporządkowanie danych,
8. ustalenie odchyleń w stosunku do wyników bieżących,
9. oszacowanie przyszłych wyników.
IV. Postbenchmarking:
10. przedstawienie wyników benchmarkingu,
11. ustalenie celów i określenie planu działania,
12. wdrożenie udoskonaleń i zapewnienie sukcesu.
V. Przegląd i dostosowanie:
13. skontrolowanie integracji benchmarkingu
14. oszacowanie zaawansowania wdrożenia i reaktualizacja celów
15. realizacja zaktualizowanych celów i powrót do etapu pierwszego.
Bardziej znanym ujęciem procedury benchmarkingu jest pięć kroków Roberta C. Campa:
1. Planowanie
2. Analiza
3. Integracja
4. Implementacja
5. Okres dojrzałości
Ponieważ wiele metod benchmarkingowych różni się tylko w szczegółach, można przedstawić metody stosowane w przedsiębiorstwie Renault. Składa się ona z następujących etapów:
1. Wybranie procesu, który zostanie poddany benchmarkingowi
2. Poznanie i szczegółowe opisanie dotychczasowego procesu
3. Utworzenie zespołu składającego się z pracowników włączonych w realizacje danego procesu
4. Wybranie partnera, z którym będzie się dokonywać porównania
5. Opracowanie i rozesłanie kwestionariusza benchmarkingowego do potencjalnych partnerów
6. Złożenie partnerowi wizyty, która zawsze musi być z góry zapowiedziana
7. Zweryfikowanie osiągniętych rezultatów
8. Zanalizowanie rozbieżności i luk, ustalenie celów, dokonanie wyborów najlepszych procesów oraz zaadaptowanie ich do własnych potrzeb
9. Poinformowanie o rezultatach benchmarkingu i uzyskanie ich akceptacji
10. Rozpoczęcie prac nad wdrożeniem nowego rozwiązania
W dużych organizacjach opłacalne jest stworzenie bazy danych benchmarkingowych, ponieważ różne filie, fabryki i służby mogą chcieć prowadzić benchmarking z tymi samymi partnerami, dobrze jest je informować, że coś już zostało zrobione i udostępnić im efekty dotychczasowych prac.
Aby skutecznie stosować operacje benchmarkingowe należy przejść przez następujące etapy:
dobrego zanalizowania i zrozumienia własnych procesów,
porównania własnych procesów, rozwiązań i rezultatów z osiągnięciami innych, tzn. albo z kimś z wewnątrz własnej organizacji, albo z którymś z przedsiębiorstw klasy światowej, krajowym lub zagranicznym, albo z przedsiębiorstwem z tej samej branży, albo z przedsiębiorstwem spoza własnej branży,
przystąpienia do działań mających na celu dorównanie najlepszemu lub nawet prześcignięcia jego osiągnięć.
Aby umożliwić i ułatwić przedsiębiorstwom kontakty, wymianę doświadczeń oraz poznawanie tych, którzy najefektywniej realizują różne procesy, zaczęto tworzyć kluby benchmarkingu. Najwcześniej powstały one w Stanach Zjednoczonych:
pod koniec 1989r. przy Strategic Planning Institute powstał klub o nazwie The Council on Benchmarking
w lutym 1992r. w ramach American Productivity and Quality Center (APQC) utworzono International Benchmarking Clearinghouse (IBC)
w 1995r. w Internecie pojawił się klub The Benchmarking Exchange
Potem podobne kluby zaczęły powstawać w Europie, najpierw Wielkiej Brytanii, a następnie w innych krajach, np. we Francji:
w 1995r. powstała Groupe Benchmarking de I’IQM
również w 1995r. utworzono klub BCP ( Benchmarking Club de Paris)
Przykładem benchmarkingu nagrodzonego jest firma Kodak, która została nagrodzona w grudniu w 1994r., uzyskała ona nagrodę Prix Benchmarking przyznawaną przez International Benchmarking Clearinghouse w ramach American Productivity and Quality Center.
Benchmarking mimo swych niewątpliwych zalet, ma pewne ograniczenia wynikające z poważnych trudności w uzyskaniu dostępu do danych. Zebranie informacji wymaga dużego wysiłku i czasu oraz poniesienia kosztów. Istnieją też etyczne i prawna ograniczenia w pozyskiwaniu potrzebnych informacji. Bardzo trudno przeprowadza się benchmarking w działalności usługowej, ponieważ wymagają one posiadania wyspecjalizowanych umiejętności. Jedno jest pewne: BENCHMARKING jest procesem ciągłym i należy go stale odnawiać.
BIBLIOGRAFIA
1. Brilman Jean, Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania, PWE Warszawa 2002
2. Zimniewicz Kazimierz, Współczesne koncepcje i metody zarządzania, PWE Warszawa 2000
|
|
|
Zaloguj się, żeby móc dodawać komentarze.
|
|
|
Dodawanie ocen dostępne tylko dla zalogowanych Użytkowników.
Proszę się zalogować lub zarejestrować, żeby móc dodawać oceny.
Brak ocen.
|
|
|
|
