Mapa Serwisu
|
| Benchmarking |
|
Admin1 dnia marzec 15 2007 10:34:41
|
Benchmarking
Każda firma powinna kształtować swój rozwój i rynek, budując własną niepowtarzalną indywidualność. Dlatego menadżerowie muszą sobie odpowiedzieć w jaki sposób stworzyć unikalność firmy. Na rynku konkurencja jest zawsze ostra; decydują zasoby finansowe pozwalające na skuteczną promocje, obniżenie ceny, budowę kanałów dystrybucji. Mała lub średnie firma, która startuje na rynku jest w gorszej pozycji niż zasiedziali na rynku konkurenci. Poznanie potrzeb ma kapitalne znaczenie dla stworzenia koncepcji unikalności firmy na rynku i przez to własnej domeny rynkowej. Poszukiwaniem najefektywniejszych metod dla danej działalności, pozwalających osiągać przewagę konkurencyjną jest „Benchmarking”.
Czekająca nas perspektywa wejścia do Unii Europejskiej dotyka całego biznesu, nie ważne czy jesteś z branży bankowej, kurierskiej, motoryzacyjnej. Musimy szybko uczyć się nowych standardów, poznając trudne często wymagania europejskich Klientów. Łcieramy się coraz bardziej z zachodnimi firmami, z nowym ustawodawstwem i sytuacjami. Budowanie silnej przyszłości przedsiębiorstw w takim kontekście to w znacznej mierze dbanie o coraz lepszą obsługę klienta. Wprowadzanie koncepcji w jakiś sposób syntetyzujących własne z istniejącymi już w Europie i w Polsce to szansa na szybkie dostosowanie się i wzmocnienie. Coraz mniej jest bowiem czasu, musimy szybko nadrabiać zaległości, poza tym upowszechniają się nowe trendy, cała otoczka postmodernistycznego świata - wymaga gry konwencjami, pomysłami, ideami. Trzeba wyzyskać kontekst przyzwyczajeń klienta i własnych. Błędne, powstające z egoistycznych przesłanek decyzje i działania na zasadzie prób i błędów są zbyt kosztowne w dzisiejszym świecie. W biznesie tendencja porównań pomysłów, działań benchmarkingowych jest niezwykle pożyteczna, zwłaszcza w przypadku startu nowych małych firm. Jest to też istotne dla organizacji, które szukają obiektywnych ¼ródeł oceny swej działalności. W Polsce niektóre firmy nadal często nie wiedzą, czym się kierować w usprawnianiu marketingu, obsługi klienta dlatego powinny zastosować BENCHMARKING. Postaram się wyjaśnić na czym on polega i jakie ma znaczenie dla firm.
Narodził się na początku lat 80. i związany był z problemami, jakie pod koniec lat 70 przeżywała firma Rank Xerox. Japońska firma Canon oferowała kserokopiarki porównywalne pod względem technicznym, ale po znacznie niższej cenie (cena kserokopiarek Canona była niższa niż koszty produkcji wyrobów Xeroxa). Wejście jej na rynek spowodowało więc gwałtowny spadek popytu na produkty firmy Xerox, co mogło doprowadzić nawet do jej bankructwa. Pomocny dla Xeroxa okazał się program ''Leadership Though Quality'', który został wdrożony w 1983 r. Składał się on z trzech rozdziałów, a drugi z nich nosił nazwę ''Benchmarking''. Wskutek jego zastosowania firmie udało się: zmniejszyć jednostkowe koszty o połowę, zredukować zapasy wyrobów w toku o 2/3, zmniejszyć koszty robocizny o 1/3, przy redukcji zatrudnienia o połowę. W ten sposób przedsiębiorstwu udało się wyjść z kryzysu i odbudować swoją pozycję na rynku. Doświadczenia te szybko przejęły inne firmy o światowej renomie takie jak: Motorola, Ford, czy IBM.
Benchmarking - jest to metoda polegająca na wyborze wzorcowego konkurenta, porównywania z nim własnej organizacji i dostosowania jego podejścia do warunków działania firmy. Za firmę wzorcową uznaje się tę, która osiąga dużo lepsze wyniki niż analizowane przedsiębiorstwo. Przy czym istota polega nie na znajdowaniu i przenoszeniu gotowych wzorców, lecz na sposobie dochodzenia do najlepszych rozwiązań.
Benchmarking:
Otwiera ludzi na nowe pomysły
Wpływa na zwiększenie zadowolenia pracowników dzięki zaangażowaniu w realizację nowych wyzwań, upełnomocnienie i poczucie większej wartości wynikającej z posiadania wpływu na działalność firmy;
Jest skuteczną metodą w planowaniu strategicznym, pozwalającą na osiąganie ambitnych celów, dzięki lepszemu poznaniu własnych możliwości oraz sposobów osiągania sukcesów przez inne firmy;
Pozwala szukać rozwiązań poprawiających produktywność i tym samym pozwala na obniżenie kosztów
Pozwala na stałe konfrontowanie własnych osiągnięć firmy z liderami biznesu i porównywanie własnych procesów do najlepszych praktyk, co z kolei zachęca do uczenia się i stałego udoskonalania;
Zachęca i przekonuje do procesu zmian w organizacji;
Wpływa na podniesienie potencjału w firmie do osiągania lepszych wyników działalności;
Wskazuje na inne nowe możliwości podnoszenia i utrzymywania przewagi konkurencyjnej na rynku.
Wprowadza nawyk stawiania i realizacji założonych celów, ucząc tym samym konsekwencji w działaniu;
Pozwala uwierzyć pracownikom w możliwości własne i firmy;
Zmusza do analizy i zrozumienia procesów zarówno we własnej firmie, jak i w "podglądanych" przedsiębiorstwach;
Jest znakomitym nośnikiem kształcenia pracowników i zaangażowania ich w proces decyzyjny, a tym samym ułatwia proces ich upełnomocniania. Proces ten uwalnia także kreatywność ludzi, gdyż zmusza do innowacyjnego adaptowania lub tworzenia rozwiązań dla firmy.
Z definicji tej wynika, że celem benchmarkingu są:
zidentyfikowanie silnych i słabych stron przedsiębiorstwa w wyniku konfrontacji - analiza ta dostarcza wskazówek co należy zmienić, ale też czego nie należy zmieniać.
zmiana dotychczasowego ukierunkowania zainteresowań
zmiana praktyki działania organizacji, np. koncentrowanie uwagi kadry kierowniczej na istocie działalności przedsiębiorstwa
uczenie się od najlepszych i wykorzystywanie ich doświadczenia
ciągła ocena produktów, usług i metod danego przedsiębiorstwa w świetle osiągnięć konkurentów
planowanie
analiza
integracja
działanie
Faza dojrzałości
Rodzaje benchmarkingu
Benchmarking wewnętrzny
Zalety
łatwość dostępu do danych i szybkie ukazanie różnic wewnętrznych i znalezienie jednostek (funkcji, procesów, metod, itp.), które mogą stać się wzorcami w dalszym postępowaniu ulepszającym.
Wady
zawężone pole działania - jest to orientacja wewnątrz organizacji i w ten sposób ograniczamy się tylko do naszych własnych rozwiązań,
uprzedzenia w firmie - bardzo trudno jest przekonać pracowników, by naśladowali, wdrażali rozwiązania tych, do których mają jakieś uprzedzenia, z którymi rywalizują, którym nie ufają.
Właśnie benchmarking wewnętrzny powinien być punktem wyjścia stosowania w ogóle metody porównywania się do najlepszych i pozwala on znale¼ć jednostki, które mogą stać się tzw. ''benchmarkami''. Jest on podstawą do stosowania benchmarkingu zewnętrznego. Porównanie np. procesu obsługi klienta pomiędzy dwiema firmami może dostarczyć, między innymi, informacji o strukturze kosztów prowadzenia działalności, średnim czasie realizacji zamówienia, strukturze i liczbie reklamacji, odsetku stałych klientów.
2. Jeżeli przedmiotem naszego zainteresowania jest działalność konkurencji lub istnieją organizacje o zbliżonym profilu działalności, to wtedy metoda porównywania do najlepszych będzie się nazywała:
Benchmarking konkurencyjny (lub zewnętrzny) - polega na porównaniu się z najlepszymi spoza organizacji z tego samego sektora w zakresie produktów i procesów. Informacje te są niezwykle istotne. Umożliwiają bowiem dokładne określenie pozycji konkurencyjnej. Nie jest to zatem forma łatwa do realizacji ze względu na poufny charakter danych. Dlatego też przedsiębiorstwa często korzystają z usług firm konsultingowych. Podstawową wadą tej metody jest niebezpieczeństwo powielania wąskich praktyk branżowych. Bardzo często w danej branży stosowane jest jedno rozwiązanie, np. forma płatności za produkty i usługi, które wcale nie jest najlepsze i najdogodniejsze zarówno z punktu widzenia firmy, dostawców czy klientów. Dlatego często warto sięgać po rozwiązania spoza branży, które naprawdę udoskonalą działania firmy.
Innym rodzajem benchmarkingu według kryterium podmiotowego jest:
2. Benchmarking funkcjonalny - który polega na porównaniu się pod względem funkcjonalnym, tzn. w ramach procedur, funkcji. Dlatego firmami wzorcowymi będą tutaj najczęściej przedsiębiorstwa spoza sektora, np. jeżeli firma ma problemy z logistyką, to będzie szukała wzorca najlepszego pod tym względem mając na uwadze, by przedmiot zaopatrzenia był analogiczny pod względem rozmiarów, formy i wagi. Zalety
relatywnie łatwy dostęp do informacji, gdyż firmy wzorcowe nie stanowią konkurencji. Dzięki temu przedsiębiorstwo może wdrożyć rozwiązania bardziej innowacyjne.
Najlepszymi firmami wzorcowymi w benchmarkingu funkcjonalnym są:
w zakresie systemów informatycznych - General Electric,
w zakresie logistyki części zamiennych - Deer,
w zakresie automatyzacji i montażu - Ford.
Z drugiej strony jest to metoda czasochłonna, przynosząca efekty dopiero po kilku latach. Jest to związane z trudnościami ze znalezieniem właściwego partnera i z samym wdrożeniem tej formy benchmarkingu. Trzeba bowiem dostosować innowacyjne rozwiązania spoza branży, z firm o zupełnie innym charakterze i profilu działalności do naszych potrzeb i możliwości. W celu skrócenia czasu powstają agencje informacyjne, posiadające odpowiednie bazy danych, wykorzystywane przy poszukiwaniu liderów do porównań. Jedną z firm o takim profilu działalności jest utworzona w Stanach Zjednoczonych Międzynarodowa Agencja Informacyjna do spraw Zastosowania Benchmarkingu (International Benchmarking Clearinghouse). Pełni ona przede wszystkim rolę doradcy i jest ¼ródłem informacji dla firmy.
3. Benchmarking ogólny (horyzontalny) Dotyczy tych procedur i funkcji, które przebiegają w sposób identyczny niezależnie od przynależności branżowej przedsiębiorstwa, czy nawet niezależnie od charakteru instytucji, w których są realizowane.
Zalety
relatywnie łatwy dostęp do informacji
Wady
podobnie jak przy funkcjonalnym, są trudności z wdrożeniem go.
W procesie benchmarkingu można wyróżnić następujące etapy:
Etap I: Definiowanie obszarów, które mają podlegać procesowi benchmarkingu
źeby zdefiniować obszary, które mają podlegać procesowi benchmarkingu, firma musi określić najpierw swoją pozycję. Może do tego zastosować analizę SWOT. Na tej podstawie uzyska informacje, gdzie ma największe szanse rozwoju, ale też jakie problemy będzie musiała rozwiązać.
W ten sposób określona zostaje dziedzina lub kilka dziedzin działania firmy, w których istnieje potrzeba porównania się do najlepszych. Z wybranych dziedzin identyfikowane są procesy, podprocesy i funkcje, które mają największe znaczenie i powinny zostać udoskonalone.
Etap II: Wybór liderów rynkowych do porównania
Po zdefiniowaniu obszarów, przedsiębiorstwo musi znale¼ć i zachęcić do współpracy odpowiedniego partnera; lidera w danej dziedzinie. Problem polega na namówieniu go do współpracy. Czasami firma może znale¼ć kilku różnych partnerów, każdego do innej dziedziny.
Przykład:
Firma Xerox wybrała różne firmy wzorcowe w zależności od procesu ją interesującego:
Obszar benchmarkingu Porównywane
firmy (niektóre)
Operacje produkcyjne Fuji , Xerox
Zarządzanie jakością Toyota
Wystawianie rachunków
i ich realizacja American Express
Badanie i rozwój produktu Hewlett Packard
Dystrybucja Hershley Foods
Rozplanowanie powierzchni produkcyjnej Ford
Marketing Procter & Gamble
Współudział pracowników
w zarządzaniu przedsiębiorstwem Procter & Gamble
Kultura organizacyjna Procter & Gamble
Poprawa jakości Florida Power and Light
Realizacja strategii Texas Instruments
Operacje komputerowe Deer and Company
Etap III: Zebranie informacji i dokonanie analizy
Na tym etapie wybierane są metody zbierania danych o wzorcu, w celu porównania ich z firmą dla określenia istotnych różnic. Informacje te są następnie analizowane przez przedsiębiorstwo. Wnioski płynące z tej analizy są podstawą do tworzenia konkretnych rozwiązań.
Możemy tu wyróżnić takie kroki, jak:
-Przygotowanie odpowiedniego kwestionariusza do porównań.
-Uzyskanie bezpośrednio danych od partnera
Przykład:
Przedmiot analizy Koncentracja na Wykonane przez Zbieranie danych przez
Produkt Drobiazgowa analiza produktów Projektanci
i inżynierowie Dostarczenie przez partnera danych historycznych i aktualnych o projekcie
Proces proces produkcyjny Inżynierowie
i specjaliści Wizyty u partnera skupione na specyficznych funkcjach
Najlepsza praktyka Proces kierowniczy Personel
i kierownictwo niższego szczebla Wizyta u partnera + obserwacja przedsiębiorstw spoza branży
Wizyty były krótkie i konkretne, zapowiedziane tzn. kwestionariusz wysłany jeden lub nawet dwa tygodnie wcześniej, liczba wizytujących ograniczona do dwóch lub trzech osób kompetentnych w danej dziedzinie.
Zebranie informacji na temat badanego problemu ze wszystkich innych dostępnych ¼ródeł np.: stali klienci partnera, dostawcy, dystrybutorzy, stowarzyszenia zawodowe, sektorowe banki danych, profesjonalne czasopisma, wyższe uczelnie, instytuty naukowo-badawcze, biura konsultingowe, seminaria, szkolenia, materiały z konferencji naukowych, izby przemysłowo-handlowe, biuletyny informacyjne.
Udokumentowanie zebranych informacji.
Analiza zebranych informacji w celu określenia odchyleń - polega na:
1) uporządkowaniu wszystkich informacji z weryfikacją tych, które nie dają się porównać,
2) rozpoznaniu tych różnic, które dzielą osiągane przez firmę rezultaty od wyników uzyskiwanych przez wzorzec,
3) zidentyfikowaniu przyczyn powstawania odchyleń.
Etap IV: Określenie celów, jakie powinna osiągnąć organizacja
Na tym etapie wyznaczane są cele umożliwiające zmniejszenie różnic pomiędzy firmą a wzorcem oraz sposoby ich realizacji. Cele te powinny być tak zdefiniowane, by zapewnić osiągnięcie lepszych od lidera rezultatów. Określanie celów powinno pociągać za sobą przebudowę stosowanych dotychczas w przedsiębiorstwie rozwiązań. Konieczne jest, by projektowane zmiany zostały włączone do planu przedsiębiorstwa. Należy również opracować plan przeprowadzanych zmian. Aby osiągnąć sukces, należy pamiętać, że nowe rozwiązania będą miały wpływ na wszystkie szczeble zarządzania. Dlatego ważna jest akceptacja pracowników
Etap V: Wdrożenie
Polega na adaptowaniu i kontrolowaniu metod działania.
Znaczenie benchmarkingu
Stosowanie metody porównywania do najlepszych umożliwia firmie przede wszystkim zdobycie i wdrożenie u siebie najlepszych wzorów postępowania, które połączą osiągane wyniki i efektywność działania z nastawieniem pracowników na przynoszenie korzyści. Zdobyta zaś wiedza daje możliwości dalszego rozwoju przedsiębiorstwa. Należy jednak podkreślić, że wszystkie działania związane z benchmarkingiem mają jeden nadrzędny cel, jakim jest zwiększenie zadowolenia klienta, i co bardzo ważne, również pracowników.
Efekty benchmarkingu można podzielić na grupy:
organizacyjne - przeprojektowane są procesy, funkcje;
motywacyjne - następuje zmiana postaw i zachowania pracowników, którzy muszą wykazać się kreatywnością;
ekonomiczno-finansowe - poprawa wska¼ników.
Jeżeli firmie uda się we właściwy sposób przeprowadzić proces benchmarkingu to może ona osiągnąć między innymi korzyści takie, jak:
• wzrost produktywności,
• poprawę efektywności działania,
• redukcję zapasów,
• poprawę jakości planu strategicznego,
• podniesienie pozycji konkurencyjnej,
• poprawę wewnętrznej logistyki,
• obniżenie poziomu kosztów, itp.
Mówiąc o znaczeniu i korzyściach benchmarkingu, nie można nie wspomnieć o ograniczeniach i przeszkodach jego prowadzenia. Można do nich zaliczyć:
• Traktowanie benchmarkingu jako narzędzia pozwalającego jedynie zminimalizować dystans do najsilniejszych konkurentów poprzez naśladowanie ich działań, nie prowadzi do uzyskania przewagi konkurencyjnej oraz powoduje ograniczenie innowacyjności pracowników.
• Ograniczanie benchmarkingu do rozwiązań operacyjnych, bez uwzględniania aspektów strategicznych, co spowoduje, że uzyskana przewaga nie utrzyma się.
• Istnienie poważnych trudności w uzyskaniu niezbędnych do benchmarkingu informacji.
• Zebranie informacji wymaga znaczącego wysiłku, pieniędzy i czasu.
• Wysoki koszt stosowania benchmarkingu związany głównie z zakupem patentów i opracowań od przedsiębiorstw konkurencyjnych, wydatkami na badania marketingowe, pomiary i analizy, a także kosztami zmian organizacyjnych i technologicznych, które są następstwem adaptacji nowych rozwiązań.
• Konkurenci wybrani jako podmioty do porównywania mogą być niechętni do współpracy i udzielania potrzebnych danych.
• Istnienie etycznych i prawnych zastrzeżeń, co do niektórych sposobów gromadzenia informacji o porównywanych konkurentach i liderach rynkowych. Dlatego ważne jest definiowanie i przestrzeganie kodeksu etycznego benchmarkingu.
• Ogromne trudności w przygotowaniu i wdrożeniu programu zmian zmierzających do osiągnięcia wytyczonych celów.
Zastosowanie benchmarkingu
Metoda porównywania się do najlepszych jest bardzo popularna w Stanach Zjednoczonych, a także w Japonii, gdzie każdy pracownik obserwuje konkurencję i melduje szefowi o wszelkich zmianach zaobserwowanych u rynkowego rywala. Jest to ich styl pracy, a nawet życia. Bardzo często szefowie i pracownicy wizytują konkurencyjne firmy i posyłają swoich pracowników na praktyki. W tym samym celu także często organizuje się tam różnego rodzaju targi, konferencje, wystawy.
Benchmarking znajduje też coraz większe zastosowanie w warunkach polskich. Jedną z przesłanek do stosowania metody porównywania z najlepszymi jest Polska Nagroda Jakości, która dzięki ustanowionym szczegółowym kryteriom oceny wymusza poprawę zadowolenia klientów i pracowników poprzez wdrożenie Kompleksowego Zarządzania Jakością (Total Quality Management). Aby wdrożyć TQM niezbędna jest dogłębna analiza sytuacji obecnej i szukanie możliwych rozwiązań, które pozwoliłyby na poprawę. I tu właśnie pomocny okazuje się benchmarking. Trzeba tu jednakże dodać, iż benchmarking jest również bardzo pomocnym narzędziem wspomagających prowadzenie reengineeringu. Poprzez porównanie własnego przedsiębiorstwa z najlepszymi pod względem efektywności procesów oraz sposobów ich zorganizowania i powiązania, menedżerowie i pracownicy mają obraz faktycznego stanu firmy w stosunku do innych, co ugruntowuje przekonanie o konieczności przeprojektowania własnych procesów. Wzorce zaczerpnięte od innych mogą stanowić podstawę strategii naśladownictwa albo inspirację do innowacyjnych zmian.
Metoda ta zyskuje coraz więcej zwolenników. Po wprowadzeniu jej przez firmę Xerox, śladami producenta kserokopiarek poszło tylko sześć innych firm z Listy 500 czasopisma FORTUNE. Ale w blisko sześć lat potem w roku 1992 już 65% z 1000 przedsiębiorstw z tej listy posługiwało się metodą porównania do najlepszych.
W styczniu 1992 roku Bank Zachodni podpisał trzyletnie porozumienie bli¼niacze z brytyjskim Midland Bank PLC z Sheffield, przy akceptacji Ministerstwa Finansów i Banku Łwiatowego. Celem porozumienia było szybkie dostosowanie procedur ZACHODNIEGO do standardów europejskich. Korzystając z pomocy i doświadczeń kolegów z MIDLAND, polski bank komercyjny opracował m.in. plan strategiczny, usprawnił proces podejmowania decyzji kredytowych, a także opracował metodologie tworzenia cash flow oraz zarządzania płynnością. Jednakże ZACHODNI nie ograniczył się jedynie do benchmarkingu zewnętrznego, ale zastosował również benchmarking wewnętrzny, co przy jego dość rozbudowanej sieci 172 placówek w Polsce, pozwoliło oddziałom o gorszych rezultatach dorównać do wiodących oddziałów, tak, aby wszystkie mogły chwalić się najlepszymi efektami pracy.
|
|
|
Zaloguj się, żeby móc dodawać komentarze.
|
|
|
Dodawanie ocen dostępne tylko dla zalogowanych Użytkowników.
Proszę się zalogować lub zarejestrować, żeby móc dodawać oceny.
Brak ocen.
|
|
|
|
