Mapa Serwisu
|
| Benchmarking |
|
Admin1 dnia marzec 15 2007 10:36:37
|
Benchmarking
1. Pojęcie benchmarkingu
Wśród technik zarządzania, benchmarking zyskuje ostatnio coraz bardziej na znaczeniu. Jego powodzenie opiera się na wielości obszarów zastosowania. Benchmarkingiem można posługiwać się jak narzędziem do wykrywania zawiłych struktur w przedsiębiorstwach oraz jak narzędziem do identyfikowania obszarów potencjalnych udoskonaleń tak w procesach realizowanych przez różne instytucje, jak i w dziedzinach związanych z orientacją strategiczną firm.
Benchmarking w pełnym tego słowa znaczeniu stanowi uzupełnienie porównywania instytucji metodami tradycyjnymi. Charakteryzuje się systematycznym poszukiwaniem sprawnie funkcjonujących procedur i lepszych rozwiązań skomplikowanych problemów i procesów. Badania nie zmierzają do ujawnienia różnic między instytucjami / podmiotami, lecz do zidentyfikowania praktyk najlepiej umożliwiających uzyskanie walorów konkurencyjnych, dzięki którym firma uplasuje się powyżej przeciętnej. Podczas analizy benchmarkingowej stawia się charakterystyczne dla niej pytanie: „Dlaczego innym udaje się to lepiej; jaka stąd wypływa lekcja?". Wyjście poza granice własnej instytucji umożliwia wprowadzenie do jego funkcjonowania znacznych usprawnień. Właśnie to czyni benchmarking niezwykłym narzędziem doskonalenia działalności różnego rodzaju podmiotów.
Benchmarking jest procesem ciągłym, w trakcie którego kilka jednostek porównuje swoje produkty i usługi, oraz w szczególności metody i procesy realizowania funkcji operacyjnych. Celem jest odkrycie różnic istniejących między instytucjami, ustalenie ich przyczyn oraz zidentyfikowanie obszarów wymagających poprawy. Zazwyczaj dana firma porównuje się z firmą reprezentującą wyższy standard analizowanych metod lub procesów. Firmy takie określa się często mianem najlepszych w klasie.
Pionierami benchmarkingu byli Japończycy, którzy po 1945 roku uporczywie kopiowali amerykańskie produkty i sposoby działania. W USA zaczęto wykorzystywać benchmarking dopiero w latach siedemdziesiątych. Do czołowych firm o zasięgu światowym, które zastosowały benchmarking z sukcesem należą: Ford, Xerox, Motorola, AT&T, Kodak, IBM oraz Microsoft. Ford zastosował benchmarking przy produkcji samochodu Taurus, który stał się jego ogromnym sukcesem rynkowym. Podstawą sukcesu benchmarkingowego Forda było wyselekcjonowanie 400 najbardziej cenionych przez klientów cech samochodu i poszukiwanie dla nich wzorców od innych producentów oraz ich twórcze udoskonalanie. Firma Xerox, która jest mistrzem benchmarkingu proceduralnego zastosowała benchmarking, jako jedna z pierwszych firm w USA pod koniec lat siedemdziesiątych. Paradoksalnie porównywała się z firmami japońskim, analizując produkty tamtejszych firm pod względem kosztów, niezawodności, budowy. Jako jedna z pierwszych w benchmarkingu uwzględniła czynnik ludzki - analizowała marketing i sprzedaż.
2. Cele benchmarkingu.
Celem benchmarkingu jest zdobywanie przewagi konkurencyjnej poprzez zaplanowane działania na poziomie strategicznym firmy. Szczególnie ważne w tej metodzie jest odpowiednie zarządzanie informacją i innowacyjne ukierunkowanie firmy na rozwój. Uczenie się od innych i porównywanie się z konkurencją (często z liderami w branży) jest coraz częściej dobrym sposobem na rozwiązanie wielu problemów firmy. Głównym celem w procesie „naśladownictwa” powinna być dominacja na rynku, czyli zdobycie pozycji lidera.
Benchmarking obejmuje więc analizę:
• Produktów innych firm,
• Usług innych firm,
• Procesów produkcji, funkcji personelu,
• Sprawności organizacji,
• Procesów dostarczania wartości,
• Zasad, metod i technik stosowanych przez innych,
• Stosowanych narzędzi,
• Sposobów zarządzania klientem, rynkiem, personelem, informacją czy finansami,
Celem projektu benchmarkingowego jest dostarczenie praktycznych korzyści jego uczestnikom. Generowanie wartości dodanej, jaką otrzymuje uczestnik projektu benchmarkingowego (klient), dzięki działaniu metod porównywania z najlepszymi, trwa wielokrotnie krócej niż standardowe metody analiz.
Przedmiotem analizy benchmarkingowej może stać się niemal każdy proces i funkcja w danej organizacji, bąd¼ cała organizacja. Porównujemy procedury i procesy, koszty, funkcje, strukturę organizacyjną, strategie działania, produkty czy usługi, wykorzystując do każdego przedmiotu analizy benchmarkingowej odpowiedni rodzaj tego narzędzia. Rodzaj wykorzystanego narzędzia określają indywidualne potrzeby i możliwości klienta. Na potrzeby benchmarkingu pojęcie organizacji jest definiowane szeroko i elastycznie - to samodzielna firma lub instytucja, ale to również wydzielona organizacyjnie komórka w firmie, jej dział, filia.
Najczęstsze obawy firm przystępujących do projektów benchmarkingowych związane są z brakiem anonimowości i zaufania pomiędzy uczestnikami projektu. W praktyce organizacje bronią się przed wyciekiem poufnych informacji powierzając wyspecjalizowanym firmom zewnętrznym, "niezaangażowanym w projekt" rolę "męża zaufania" dla wszystkich uczestników projektu.
2. 1. Mąż zaufania. Role firmy zewnętrznej w projekcie
Często wydaje się, że firmy zainteresowane benchmarkingiem mogłyby same przeprowadzić pomiędzy sobą projekt. Wystarczy zaadaptować metodologię, poczytać trochę literatury, zaprosić kilka firm i rozpocząć porównania. Kłopot byłby ze stworzeniem narzędzi realizujących metodologię, ale załóżmy, że i w tym firmy mogą sobie poradzić. Dlaczego tak się jednak nie dzieje...?
Przy grupie składającej się z 8 firm (uczestników), dane przetwarzane są w 8 miejscach a minimalna liczba kontaktów w trakcie jednej wymiany informacji wyniesie 70. Zakładamy oczywiście, że wszyscy uczestnicy współpracują bezbłędnie, zgodnie z wcześniej uzgodnionymi regułami.
Ponadto istnieje niewątpliwa wada (szczególnie w przypadku benchmarkingu z konkurencją), jaką jest niebezpieczeństwo wycieku poufnych informacji.
Praktyka pokazuje, iż organizacje bronią się przed wyciekiem poufnych informacji powierzając firmie zewnętrznej, "niezaangażowanej w projekt" gromadzenie danych, analizę, sporządzanie raportów i przekazywanie ich wszystkim uczestnikom w formie anonimowej. Firma ta pełni wówczas rolę "męża zaufania" dla wszystkich uczestników projektu.
Dla porównania proces wymiany informacji pomiędzy 8 firmami (uczestnikami), które zaangażowały "męża zaufania" wymaga w trakcie jednej wymiany danych zaledwie 16 kontaktów, przy czym 8 stanowi już tylko wysyłka przeanalizowanych informacji przez "męża zaufania". Ponadto dane przetwarzane są profesjonalnie w jednym miejscu. Wygląda to mniej więcej tak:
Ryzyko niepowodzenia przedsięwzięcia jest wielokrotnie mniejsze niż w wariancie poprzednim (bez "męża zaufania"). Również koszty są niższe - pomijając koszty przesyłek, w przetwarzanie informacji zaangażowani są konsultanci jednej firmy zewnętrznej, a nie pracownicy kilku firm uczestniczących w projekcie.
Doradca jako firma zewnętrzna w stosunku do uczestników benchmarkingu, proponuje:
1. Pomoc w przygotowaniu wymiany informacji. Obejmuje to między innymi:
• zasilenie informacyjne na temat benchmarkingu (spotkania, szkolenia);
• wsparcie w przygotowywaniu kluczowych decyzji (spotkania);
• doradztwo i pomoc w procesie planowania projektu benchmarkingu.
2. Prowadzenie procesu wymiany informacji:
• rola tzw. "męża zaufania", którego zadaniem jest zbieranie danych, opracowywanie i przekazywanie raportów z wyników benchmarkingu, a także pośredniczenie w wymianie informacji pomiędzy uczestnikami projektu;
• zarządzanie procesem wymiany danych, zapewnienie prawidłowego przebiegu projektu i zapewnienie anonimowości.
3. Pomoc uczestnikom projektu skierowana indywidualnie do poszczególnych firm np. w etapie wdrożeniowym przy restrukturyzacji, wprowadzaniu dużych zmian organizacyjnych.
3. Etapy i rodzaje benchmarkingu.
Wykorzystując koncepcje Kotlera można benchmarking podzielić na następujące etapy:
• określenie przedmiotu benchmakingu,
• określenie najistotniejszych zmiennych, które będą badane,
• określenie najlepszych w swojej klasie firm (można wykorzystać analizę SWOT w zakresie szans i zagrożeń),
• oceny sprawności funkcjonowania tych firm (można wykorzystać analizę SWOT w zakresie szans i zagrożeń),
• własnej oceny sprawności funkcjonowania (można wykorzystać analizę SWOT w zakresie mocnych i słabych stron naszego przedsiębiorstwa),
• określenia programu i działań w celu zniwelowania luki,
• wdrażania i monitorowania rezultatów,
• poszukiwanie nowych benchmarków.
Benchmarking dzielimy ze względu na trzy podstawowe kryteria: przedmiot, podmiot i czas trwania badania.
W przypadku, gdy potrzebna jest prosta diagnoza sytuacji firmy lub jej części zaprezentowana na tle wyników innych organizacji zewnętrznych sięgniemy po benchmarking wyników . Ten rodzaj narzędzia polega na porównaniu kluczowych, z punktu widzenia organizacji i klienta, wyników działania organizacji z wynikami działania innej organizacji.
Porównanie własnych wyników z inną firmą odsłania przed badającym wymierne różnice jakie dzielą organizację badaną od organizacji przyjętych za wzorcowe lub porównywalne. Łwiadomość funkcjonowania własnego biznesu i różnic jakie dzielą organizację badaną od liderów pozwoli na racjonalizację ewentualnych działań naprawczych. Projekt porównywania z najlepszymi w oparciu o badanie osiąganych wyników jest narzędziem stosunkowo tanim i niezbyt czasochłonnym.
Benchmarking wyników, poprzez ukazanie sytuacji w jakiej znajduje się organizacja na tle innych, jest często "wstępem" projektu benchmarkingowego. Tak więc wiemy jakie wyniki osiągamy i wiemy jakie wyniki są możliwe do osiągnięcia ( Oni robią to znacznie lepiej... "). Ale przecież wyniki to nie wszystko. Wynik to efekt działania organizacji na przestrzeni jakiegoś czasu, również jej działań na które składa się szereg prowadzonych operacji, realizowanych zadań, procesów itp. (Wiemy już, że lepiej, ale jak Oni to robią?).
Jeżeli naszym celem jest poprawa wyniku musimy sięgnąć do wnętrza organizacji sprawdzając co tak naprawdę determinuje dany wynik. Jaki zespół działań określa jego wartość? I czy możemy coś zmienić w tych działaniach co poprawi dany wska¼nik. Należy więc skorzystać z benchmarkingu procesów. Jest to narzędzie zdecydowanie bardziej złożone niż porównanie wyników. Polega na porównaniu rozpoznanych i nazwanych procesów jakie występują w badanych organizacjach. Porównanie prowadzi do zidentyfikowania najlepszych praktyk, które po adaptacji do warunków działania organizacji pozwolą na zdecydowaną poprawę jej efektywności.
Analizie benchmarkingowej można poddać wszystkie procesy zachodzące w organizacji, np. proces realizacji zamówienia, zaopatrzenia w podstawowe materiały, ściągania należności czy szkolenia pracowników.
Zarówno benchmarking wyników jak i procesów możemy przeprowadzić dokonując porównań w ramach naszej organizacji oraz porównując się z organizacją zewnętrzną. O benchmarkingu wewnętrznym możemy mówić gdy partnerami badania są inne komórki, oddziały czy filie w ramach tej samej firmy, jest najprostszą odmianą benchmarkingu, stosujący tę metodę nie muszą przywiązywać wagi do żadnych ograniczeń zewnętrznych. Jest to sposób, którego firmy używają, by skorzystać z doświadczeń swoich własnych struktur. Analizują i porównują procesy przebiegające w różnych obszarach przedsiębiorstwa, by uzyskać informacje na temat istniejącego potencjału sprawności. Natomiast o benchmarkingu zewnętrznym, gdy partnerami są niezależne firmy zewnętrzne - mogą to być zarówno konkurenci z tej samej branży, jak i firmy operujące w branży zupełnie odmiennej. Jest bardziej skomplikowany z uwagi na konieczność uzyskania zgody na przegląd sposobu działania innego podmiotu.
Gdy porównujemy naszą organizację z firmami operującymi w zupełnie odmiennej branży mamy do czynienia z benchmarkingiem funkcjonalnym. W takiej sytuacji warunkiem jest znalezienie wyników i procesów dających się porównać.
Każdy ze wspomnianych rodzajów ma swoje zalety i wady. I tak do zalet benchmarkingu wewnętrznego możemy zaliczyć łatwość wymiany informacji i wysoki stopień poufności, natomiast wadą jest ograniczona możliwość znalezienia np. lidera klasy światowej. W przypadku benchmarkingu zewnętrznego zaletą jest przede wszystkim bardzo inspirująca funkcja prowadzonego badania ("Oni to robią zupełnie inaczej! I to działa! źe też myśmy na to wcześniej nie wpadli.") i możliwości wykorzystania doświadczeń liderów w danej dziedzinie.
W zależności od celu prowadzonego projektu oraz zasobów jakie klient przeznacza na realizację prac w ramach projektu proponujemy skorzystanie z benchmarkingu jednorazowego lub systematycznego.
Benchmarking jednorazowy polega na przeprowadzeniu jednorazowego procesu wymiany informacji pomiędzy organizacjami, który kończy się w momencie wdrażania zoptymalizowanych rozwiązań. Jest to narzędzie zdecydowanie tańsze i mniej "zasobochłonne" niż benchmarking systematyczny, który jest narzędziem stałego porównywania i adaptowania lepszych rozwiązań. W porównaniu z benchmarkingiem jednorazowym systematyczny jest bogatszy o możliwość stałego monitorowania wcześniej wprowadzonych zmian.
Zainicjowanie w firmie procesu ciągłego doskonalenia, czyli wpisanie benchmarkingu w strategię funkcjonowania (rozwoju) organizacji prowadzi do zorientowania jej na zagadnienia uczenia się, wzbogacania umiejętności i efektywności. Na dalszym etapie powoduje, iż proces rozwoju organizacji, ciągłego doskonalenia zostaje wpisany w kulturę organizacji, a przynajmniej nie zostaje w organizacji stłumiony.
4. Zalety benchmarkingu.
Benchmarking stwarza organizacji możliwości czerpania wiedzy z zewnątrz, opracowywania odpowiednich środków i wdrażania rozwiązań właściwych dla konkretnej firmy. Płyną stąd korzyści o charakterze bezpośrednim, takie jak:
• lepsze zrozumienie własnych procesów zachodzących wewnątrz organizacji
• większa orientacja w zmieniającym się otoczeniu
• uczenie się z "najlepszych praktyk"
• zdecydowana poprawa efektywności
• stworzenie technik planowania długoterminowego
oraz pośrednim, np.:
• promowanie zrozumienia procesów zachodzących we własnej organizacji
• znajdowanie pomysłów i ¼ródeł doskonalenia poza własnymi schematami myślowymi
• przedefiniowanie lub poddanie w wątpliwość celów działania organizacji
• weryfikacja strategii
• wzmocnienie pozycji konkurencyjnej
• inicjowanie procesu ciągłego doskonalenia oraz uczenia się (nie tylko w obszarze poddanym analizom benchmarkingowym)
• nawiązanie interesujących kontaktów zawodowych
5. Kodeks postępowania w trakcie trwania projektu benchmarkingowego.
Organizacje przygotowujące i/lub przystępujące do projektów benchmarkingowych powinny znać oraz stosować reguły Kodeksu Postępowania. Przyczyni się to do skutecznego, efektywnego i etycznego posługiwania się techniką benchmarkingu. Niniejszy Kodeks postępowania został opracowany przez Międzynarodową Izbę Benchmarkingu działającą przy The American Productivity and Quality Center i jest przyjmowany jako wzorcowy.
1. Zasada zgodności z prawem
a) Jeżeli istnieje potencjalna wątpliwość co do legalności podjętych działań, należy skonsultować przedsięwzięcia z firmowym radcą prawnym.
b) Należy unikać dyskusji bąd¼ podejmowania działań, które mogłyby prowadzić lub oznaczać zainteresowanie ograniczeniem handlu, zasięgu rynkowego i/lub schematów alokacji klienta, ustalania cen, zawierania umów jak również machinacje przy przetargu bąd¼ łapówkarstwo. Nie należy poddawać dyskusji z konkurentem tematu kosztów, jeżeli są one elementem kalkulacji cen.
c) Należy powstrzymać się od zdobywania tajemnic handlowych od stron trzecich, które to informacje mogą zostać zinterpretowane jako niewłaściwe, włączając w to naruszenie lub zachętę do naruszenia jakichkolwiek zobowiązań do zachowania poufności. Nie należy ujawniać ani posługiwać się tajemnicami handlowymi, które mogły być zdobyte w sposób niewłaściwy lub zostały ujawnione przez stronę trzecią przy pogwałceniu zobowiązania do zachowania tajemnicy lub przekroczeniu dozwolonych limitów ujawniania informacji.
d) Nie należy udostępniać innej firmie wniosków wyciągniętych na podstawie benchmarkingu bez uprzedniego upewnienia się, że dane zostały w odpowiedni sposób zabezpieczone i pozostają anonimowe w takim stopniu, który pozwala na ochronę tożsamości uczestników tych badań.
2. Zasada wymiany
a) Należy udzielać swemu partnerowi prowadzącemu benchmarking informacji tego samego typu i na takim samym poziomie, jakich oczekujemy prowadząc projekt dla swoich potrzeb.
b) Jasno i odpowiednio wcześnie należy informować współuczestnika o swoich oczekiwaniach, unikać nieporozumień oraz ustalić wspólny poziom zainteresowań czy wymiany informacji podczas prowadzenia benchmarkingu.
c) Należy działać w sposób uczciwy i jawny.
3. Zasada poufności
a) Należy traktować wymianę informacji (benchmarking) jako poufną dla zaangażowanych osób oraz firm. Informacje te nie mogą wychodzić na zewnątrz organizacji partnerskiej bez uprzedniego uzyskania zgody partnera, który udzielił informacji.
b) Uczestnictwo danej organizacji w badaniach jest sprawą poufną i nie powinno się informować o tym fakcie stron trzecich bez wcześniejszego uzyskania zgody tych organizacji.
4. Zasada posługiwania się informacjami
a) Informacje uzyskane w procesie prowadzenia benchmarkingu służą tylko celom określonym w umowie z partnerem benchmarkingu.
b) Posługiwanie się lub podawanie do wiadomości nazwy partnera benchmarkingu łącznie z uzyskanymi danymi oraz zaobserwowanymi praktykami wymaga uprzedniego uzyskania jego zgody.
c) Listy kontaktów oraz wszelkie inne informacje dotyczące kontaktów nie mogą być spożytkowane do innych celów niż benchmarking.
5. Zasada kontaktu
a) Należy przestrzegać kultury pracy przyjętej w partnerskich organizacjach oraz postępować zgodnie z wzajemnie uzgodnionymi procedurami.
b) Należy wykorzystać wskazane przez organizację partnerską kontakty dotyczące benchmarkingu, jeżeli taka procedura jest preferowana przez partnera.
c) Niezbędne jest porozumienie z partnerem benchmarkingu co do zasad komunikowania się ze stronami trzecimi oraz co do zakresu odpowiedzialności.
d) Należy uzyskać zgodę danej osoby przed podaniem danych jej dotyczących w odpowiedzi na prośbę o podanie kontaktu.
e) Należy unikać podawania nazwy jednostki, z którą dochodzi do kontaktu, na forum publicznym bez uprzedniego uzyskania jej zgody.
6. Zasada przygotowania się
a) Odpowiednie przygotowanie się przed nawiązaniem wstępnych kontaktów warunkuje skuteczność i efektywność projektu.
b) Należy być w pełni przygotowanym do wymiany informacji tak aby w pełni wykorzystać czas partnera benchmarkingowego.
c) Wskazana jest pomoc partnerom w przygotowaniach poprzez dostarczenie im kwestionariusza oraz harmonogramu spotkania przed planowanymi wizytami.
7. Zasada pełnego wykonania prac
a) Należy na czas wywiązywać się z każdego podjętego zobowiązania wobec partnera benchmarkingowego
b) Każde badanie benchmarkingu należy wykonać w taki sposób, aby z rezultatów zadowolone były wszystkie zaangażowane strony zgodnie z wzajemnymi uzgodnieniami.
8. Zasada zrozumienia i działania
a) Istotne jest zrozumienie sposobu w jaki chciałby być traktowany partner benchmarkingu.
b) Należy traktować partnera w sposób, w jaki sobie tego życzy.
c) Wszelkie otrzymane od partnera informacje należy przechowywać i wykorzystywać zgodnie z jego życzeniem.
6. Dziesięć najczęstszych błędów benchmarkingu.
• Mylenie benchmarkingu z analizą porównawczą. Analiza organizacji działającej w tej samej branży nie jest tak naprawdę benchmarkingiem, choć może być tak nazywana. Taka analiza daje wiele interesujących liczb, ale benchmarking pozwala odkryć to co stoi poza liczbami. Innymi słowy, samo badanie pozwala poznać swoje miejsce w rankingu, ale nie pomoże poprawić tej pozycji.
• Szukanie istniejących wska¼ników benchmarkingowych. Fakt, że niektóre badania wskazują na określoną kwotę jako cenę jakiejś transakcji nie oznacza, iż taka sama transakcja musi zostać wykonana za tę właśnie cenę. Tak zwany "benchmark" (wska¼nik) może po prostu nie odpowiadać danemu rynkowi, grupie klientów, poziomowi zapasów. Należy zidentyfikować własnych partnerów benchmarkingu i na tej podstawie ustalić jaki zakres jest osiągalny, a następnie czy poprawa jest możliwa do osiągnięcia.
• Zapominanie o świadczeniu usług i zadowoleniu klienta. Historie projektów benchmarkingowych pełne są przypadków organizacji, które tak bardzo skupiły się na kosztach działalności podstawowej, że przestały brać pod uwagę klienta. Redukowanie kosztów często odbija się na jakości świadczonych usług, a tym samym skutkuje odejściem klientów. Opracowując zakres benchmarkingu dobrze jest skorzystać z podejścia stosowanego w przypadku zrównoważonego arkusza wyników.
• Projekt benchmarkingu jest zbyt duży i złożony. Proces to inaczej zespół zadań. System to zespół procesów. Należy unikać benchmarkingu systemu jako całości - ze względu na kosztowność, czasochłonność i złożoność. Zamiast tego wybrać jeden lub kilka procesów stanowiących część systemu, pracować nad tymi procesami, po czym wybrać kolejną część systemu.
• Mylenie benchmarkingu z badaniem. Benchmarking zakłada pracę nad jakimś procesem, który działa na tyle długo, że udało się zebrać informacje na temat jego skuteczności i kosztów. Opracowanie nowego poradnika dla pracowników poprzez zebranie doświadczeń innych ludzi z opracowanych przez nich poradników jest badaniem, a nie benchmarkingiem.
• Brak zgodności. Czyli temat benchmarkingu jest niedopasowany do strategii i celów organizacji, lub co gorsza kłóci się z innymi działaniami organizacji. Zespół zarządzający winien przeanalizować projekt benchmarkingu aby sprawdzić czy jest on zgodny z założeniami prowadzonej działalności.
• Wybór tematu nieuchwytnego czyli trudnego do opisania lub zmierzenia. "Komunikacja wewnętrzna" jest prawdopodobnie najbardziej nieuchwytnym pojęciem istniejącym w organizacji Jest też wymieniana jako jeden z najpoważniejszych problemów. Stąd wiele organizacji próbuje poddać ją analizie benchmarkingowej. Zamiast tego należy wybrać taką część problemu, która może zostać poddana obserwacji i pomiarowi, np. proces przekazywania informacji.
• Brak ustalenia podstaw. Benchmarking zakłada gruntowną znajomość procesów zachodzących w danej organizacji. rzed spotkaniem z partnerami projektu zespół ds. benchmarkingu powinien dokładnie określić obszary swoich zainteresowań.
• Brak gruntownej znajomości partnerów benchmarkingowych. Podstawowa zasada etykiety benchmarkingu mówi aby nie zadawać partnerowi dociekliwych pytań, na które samemu trudno byłoby ci odpowiedzieć. Stąd przemyślany wybór właściwego partnera do benchmarkingu jest podstawą całego projektu.
• Brak uzgodnionego kodeksu i umowy z partnerami. Partnerzy muszą mieć jasność wzajemnych oczekiwań, losu udostępnianych informacji, kto będzie miał do nich dostęp oraz do jakich celów zostaną wykorzystane. I to powinno być w sposób formalny uzgodnione.
7. Organizacja projektu benchmarkingu
Benchmarking jest na tyle elastycznym narzędziem, że sposób zorganizowania pracy podczas projektu każdorazowo dopasowujemy do potrzeb jego uczestników. Wychodzimy bowiem z założenia, iż inne są potrzeby porównujących się małych przedsiębiorstw, filii, niż oddziałów dużej korporacji. Jednakże w każdym projekcie, nawet najbardziej zindywidualizowanym, wyodrębniamy cztery standardowe etapy prac:
Etap inicjowania projektu zapoczątkowany jest zaproszeniem grupy firm do podjęcia współpracy. Z inicjatywą występuje Doradca lub firma zainteresowana uczestnictwem w projekcie benchmarkingowym i poszukująca partnerów.
Firmy zgłaszając się do projektu wstępnie analizują swoją sytuację wewnętrzną, otoczenie konkurencyjne i przedstawiają swoje propozycje obszarów funkcjonowania organizacji, które chcą poddać analizom i usprawnić. Etap kończy się przygotowaniem przez konsultantów, w oparciu o te sugestie, konkretnej i szczegółowej oferty pod potrzeby grupy uczestników ("kroimy ją na miarę").
Etap planowania działań należy rozpocząć od decyzji co do obszarów jakie poddane zostaną porównaniom. Ta decyzja leży wyłącznie po stronie zainteresowanych firm. Dopiero wówczas możemy przystąpić do ustalania parametrów mierzących poszczególne obszary.
Podczas tego etapu należy również podjąć decyzję na temat tego czy porównujemy się jednorazowo, czy systematycznie oraz czy badaniom i porównaniom poddajemy tylko wyniki, czy również procesy.
Decyzje co do obszarów porównań i sposobu przeprowadzenia projektu są kluczowe dla dalszych działań. W oparciu o nie określamy czas trwania projektu oraz sposób przekazywania danych i gotowych raportów. Możemy zaprojektować również narzędzia, przy pomocy których zbierane będą dane ilościowe i jakościowe określające sfery poddane analizom.
Etap ten powinien zakończyć się wypracowaniem i podjęciem wszelkich decyzji niezbędnych do prawidłowego przebiegu dalszej części projektu.
Etap zbierania i analizy danych. Zbieranie informacji od uczestników projektu, realizowane jest przy pomocy zaprojektowanego w poprzednim etapie narzędzia. Należy pamiętać o konieczności weryfikacji danych w celu wyeliminowania wszelkich błędów mogących zniekształcić ostateczny efekt analiz. Zebrane i uporządkowane informacje poddajemy analizie, w oparciu o którą wyciągamy wnioski. Efektem jest raport, rozsyłany w formie anonimowej do wszystkich uczestników projektu.
Jednym z ważniejszych elementów benchmarkingu, mającym wpływ na jego efektywność jest powtarzalność procesu wymiany informacji - dlatego też etap gromadzenia danych, ich analizy i potem anonimowa wymiana informacji jest zwykle etapem cyklicznym, powtarzanym, ustaloną wcześniej ilość razy (przy benchmarkingu systematycznym).
Etap wdrażania zmian jest etapem, podczas którego wysiłek włożony w projekt przekłada się na efekt gospodarczy. Firmy mogą przeprowadzić wdrożenie poznanych najlepszych praktyk i rozwiązań we własnym zakresie lub skorzystać z pomocy konsultantów. Program wdrożenia zmian realizowany przy współudziale konsultantów jest elementem odrębnej oferty
8. Benchmarking w UE.
Benchmarking jest narzędziem zarządczym promowanym przez władze Wspólnoty Europejskiej. Benchmarking służy przede wszytskim podniesieniu konkurencyjności unijnych przedisębiorstw. Sprzyja również osiągnięciu jednego z głównych celów Unii Europejskiej: spójności gospodarczej i ekonomicznej państw i regionów tworzących Wspolnotę. Słusznie zauważono, że poprzez ponadnarodowe projekty benchmarkingowe dochodzi do zacieśnienia współpracy i wymiany doświadczeń. Motywacją do podejmowania działań benchamrkingu jest korzyść jaką odnosi każdy uczestnik projektów.
Zgodnie z systematyką przyjętą przez ekspertów unijnych porównania benchmarkingowe dotyczą przedsiębiorstw, sektorów oraz warunków ramowych.
W przypadku "wspólnotowego" benchmarkingu przedsiębiorstw mamy do czynienia z wszystkimi opisanymi wcześniej rodzajami porównań pomiędzy firmami.
Benchmarking sektorów to porównania ukierunkowane na poznawanie najlepszych działań w danym sektorze i ich implementacja do innych branż gospodarki wspólnotowej.
Natomiast benchmarking warunków ramowych to próba zidentyfikowania czynników sukcesu dla całej gospodarki poprzez porównania dokonane na poziomie infrastruktury w środowisku biznesu regionów gospodarczych (np. krajów członkowskich UE) takich jak finanse, transport, edukacja, inwestycje, warunki stabilności gospodarki.
|
|
|
Zaloguj się, żeby móc dodawać komentarze.
|
|
|
Dodawanie ocen dostępne tylko dla zalogowanych Użytkowników.
Proszę się zalogować lub zarejestrować, żeby móc dodawać oceny.
Brak ocen.
|
|
|
|
