Mapa Serwisu
|
| Biznes plan |
|
Admin1 dnia marzec 15 2007 10:52:57
|
Biznes plan
Przedsiębiorstwa Wodociągów i Kanalizacji Sp. z o.o.
w Gorzowie Wlkp.
SPIS TREŁCI
1. Wstęp 5
1.1 Podziękowania 5
1.2 Podstawa i cel opracowania 5
1.3 Data sporządzenia opracowania 6
1.4 Dane ¼ródłowe 6
1.5 Pozostałe informacje 7
2. Wprowadzenie 8
3. Otoczenie spółki 10
3.1 Szanse i zagrożenia dla gospodarki wodnej województwa lubuskiego 10
3.2 Strategia zrównoważonego rozwoju miasta Gorzowa Wielkopolskiego 10
3.2.1 założenia 10
3.2.2 cele strategii rozwoju 11
3.2.3 cele strategiczne gminy a działalność PWiK Sp. z o.o. 11
3.3 Nowe prawo wodne – wybrane zagadnienia dot. propozycji ustawy z dnia 2 lutego 1999r. 12
3.4 Standardy świadczenia usług wodociągowo-kanalizacyjnych 13
3.5 Prywatyzacja sektora usług wodociągowo-kanalizacyjnych 14
4. Pozycja strategiczna PWiK Sp. z o.o. 17
4.1 Słabe strony 17
4.2 Mocne strony 17
5. Założenia strategii rozwoju PWiK Sp. z o.o. 18
5.1 Misja PWiK Sp. z o.o. 18
5.2 Cele strategiczne 19
5.2.1 Zapewnienie dostępności usług 19
5.2.2 Maksymalna efektywność najwyższej jakości usług 20
5.2.3 Wzrost wartości Spółki 21
5.2.4 Proponowany harmonogram wdrażania nieinwestycyjnych elementów strategii PWiK Sp. z o.o. 23
6. Prognozy finansowe działania Spółki 27
6.1 Podstawowe założenia 27
6.2 Program inwestycyjny 27
6.2.1 Wstęp 27
6.2.2 Pełna modernizacja istniejącego majątku wodociągowego i kanalizacyjnego w Gorzowie Wlkp. 27
6.2.3 Inwestycje rozwojowe na terenie Gorzowa Wlkp. 30
6.2.4 Integracja systemów wod-kan Gorzowa i gmin ościennych 30
6.2.5 Harmonogram realizacji inwestycji 31
6.3 ¬ródła finansowania 33
6.4 Prognoza rachunku wyników 35
6.4.1 Prognoza sprzedaży 35
6.4.2 Prognoza taryf opłat za wodę i ścieki 47
6.4.3 Prognoza kosztów działalności operacyjnej 50
6.4.4 Podatek dochodowy od osób prawnych 56
6.4.5 Koszty finansowe 56
6.5 Prognoza bilansu 57
6.5.1 Majątek trwały 57
6.5.2 Kapitał obrotowy 57
6.5.3 Kapitał własny 57
6.5.4 gminy 57
6.5.5 inwestor – (przy założonej prywatyzacji) 57
6.5.6 podział zysku netto 58
6.5.7 kredyty 58
6.6 Sprawozdania finansowe – ścieżka cenowa nr 1 59
6.6.1 rachunek wyników 60
6.6.2 bilans 62
6.6.3 przepływy pieniężne 66
6.7 Sprawozdania finansowe – ścieżka cenowa nr 2 68
6.7.1 rachunek wyników 69
6.7.2 bilans 71
6.7.3 przepływy pieniężne 75
7. Ocena finansowa projektu 77
7.1 Wariant zerowy („without case”) 77
7.1.1 Założenia 77
7.1.2 Komentarz 77
7.2 Bieżąca wartość netto (NPV) i wewnętrzna stopa zwrotu (IRR) 78
7.2.1 ścieżka cenowa nr 1 78
7.2.2 ścieżka cenowa nr 2 78
8. Załącznik do biznes planu – Ocena potnecjału wzrostu wartości PWiK Sp. z o.o. 80
8.1 Cel opracowania 80
8.2 Data sporządzenia opracowania 80
8.3 Dane ¼ródłowe 80
8.4 Zastrzeżenia 80
9. Przyjęta metodologia 81
9.1 wybór czynników wpływających na wartość Spółki 81
9.2 Metodologia wyceny DCF 81
9.3 oszacowanie stopy dyskonta 82
10. Oszacowanie wartości PWiK Sp. z o.o. w Gorzowie Wlkp. 84
10.1 scenariusz nr 1 - podstawowy wg biznes planu 84
10.1.1 ścieżka cenowa nr 1 84
10.1.2 ścieżka cenowa nr 2 84
10.2 scenariusz nr 2 – restrukturyzacja 84
10.3 scenariusz nr 3 – „bez inwestycji na terenie gmin ościennych” 85
10.3.1 ścieżka cenowa nr 1 85
10.3.2 ściezka cenowa nr 2 85
10.4 interpretacja uzyskanych wyników 86
11. Wnioski z analizy – Podsumowanie 88
12. ZA£¡CZNIKI 89
12.1 Oszacowanie wartości PWiK – scenariusz bazowy 89
12.1.1 ścieżka cenowa nr 1 89
12.1.2 ścieżka cenowa nr 2 92
12.2 Oszacowanie wartości PWiK – scenariusz nr 2 - restrukturyzacja 93
12.2.1 ścieżka cenowa nr 1 93
12.2.2 ścieżka cenowa nr 2 94
12.3 Oszacowanie wartości PWiK – scenariusz nr 2 restrukturyzacja przy niższych cenach 95
12.3.1 ścieżka cenowa nr 1 95
12.3.2 ścieżka cenowa nr 2 96
12.4 Oszacowanie wartości PWiK – scenriusz nr 3 brak inwestycji na terenie gmin osciennych 97
12.4.1 `ścieżka cenowa nr 1- ceny zapewniające zerowy wynik netto 97
12.4.2 ścieżka cenowa nr 2 – ceny zapewniające zwrot z kapitału 98
1. WSTęP
1.1 Podziękowania
Autorzy opracowania pragną wyrazić podziękowania Zarządowi Miasta Gorzowa Wielkopolskiego, Zarządowi PWiK Sp. z o.o, kierownikom poszczególnych działów oraz wszystkim osobom, z którymi mieli okazję współpracować, za okazaną pomoc, dzięki której powstanie niniejszego opracowania stało się możliwe.
1.2 Podstawa i cel opracowania
Biznes plan Przedsiębiorstwa Wodociągów i Kanalizacji Sp. z o.o. jest ostatnim etapem prac podjętych w lipcu 1999r., których celem jest pomoc Gminie Gorzów Wlkp. w określeniu strategii rozwoju usług w zakresie zaopatrzenia w wodę i odbioru oraz oczyszczania ścieków, w tym w szczególności finansowania inwestycji infrastrukturalnych. Zadania te realizuje monopolista w gminie, tj. Przedsiębiorstwo Wodociągów i Kanalizacji Sp. z o.o.
Pierwszym etapem prac Doradcy było przygotowanie przeglądu strategicznego Spółki.
Przegląd wykazał, iż:
- nie występuje zagrożenie dalszego funkcjonowania Spółki – nie ma sytuacji, w której pewne inwestycje miałyby przesądzić o dalszym istnieniu PWiK Sp. z o.o.
- istnieje potrzeba określenia Strategii spółki i dokonania wyboru inwestycji dających gwarancję na utrzymanie ciągłości dostaw wody i odbioru ścieków, co przesądza o jakości tej sfery usług w skali całej gminy, w tym w szczególności określenia polityki finansowania działalności i polityki cenowej,
- najpilniejszym problemem Spółki był jej charakter - operatora sieci a nie właściciela majątku. Częściowo jako efekt wniosków płynących z przeglądu strategicznego należy traktować rozwiązanie tego problemu, tj. podjecie decyzji o wniesieniu majątku gminy do Spółki od 01 stycznia 2000r.
Uwzględniając powyższe, podjęto decyzję o celowości kontynuowania współpracy Doradcy z Miastem w zakresie opracowania studium kierunków rozwoju sfery usług w zakresie zaopatrzenia w wodę i odbioru ścieków. Efektem prac podjętych w drugim etapie projektu było określenie kierunków rozwoju sektora usług komunalnych w Gorzowie Wlkp. a co za tym idzie, z racji jego monopolistycznej pozycji, również kierunków rozwoju PWiK Sp. z o.o.
W „Kompleksowym studium kierunków rozwoju sfery usług wodociągowo-kanalizacyjnych” autorzy przedstawili:
a) analizę otoczenia Spółki
b) tendencje w sektorze usług wodociagowo-kanalizacyjnych w Polsce
c) charakterystykę ¼ródeł finansowania inwestycji
d) bieżącą sytuację sfery usług wod-kan w Gorzowie Wlkp.
e) propozycje działań w zakresie poprawy wizerunku Spółki
f) oszacowanie opcji inwestycyjnych
g) finansową i ekonomiczną analizę opcji obejmująca m.in.:
projekcję sprawozdań finansowych
ocenę opłacalności poszczególnych opcji inwestycyjnych
ocenę możliwości realizacji opcji inwestycyjnych przy założonej polityce cenowej.
„Kompleksowe studium kierunków rozwoju...” stanowiło podstawę do opracowania przez Doradztwo Gospodarcze DGA S.A. założeń do strategii rozwoju sfery usług wodociągowo-kanalizacyjnych przyjętych przez Radę Miejską Gorzowa Wlkp. w dniu 8 marca 2000r.
Niniejsze opracowanie stanowiące ostatni etap prac zawiera prognozę funkcjonowania Spółki przy założeniu realizacji rekomendowanego przez autorów programu rozwojowego. W opracowaniu zawarto także wskazania działań pozainwestycyjnych jakie Spółka musi podjąć w celu realizacji rekomendowanej strategii rozwoju.
Opracowanie zostało przygotowane przez Spółkę Doradztwo Gospodarcze DGA S.A. z Poznania na podstawie umowy z dnia 30 czerwca 1999r. nr 99-IQC-049 zawartej pomiędzy Chemonics International Inc. i Doradztwem Gospodarczym DGA S.A. Przedstawicielem Chemonics International Inc. w Polsce oraz podmiotem dokonującym nadzoru i odbioru poszczególnych prac jest Local Government Partnership Program (LGPP).
1.3 Data sporządzenia opracowania
Biznes plan sporządzony został w okresie styczeń – marzec 2000r.
1.4 Dane ¼ródłowe
Autorzy przygotowując niniejsze opracowanie bazowali na informacjach przekazanych w formie ustnej jak i pisemnej zarówno przez wyznaczonych przez Spółkę do udzielania takich informacji pracowników jak i przez przedstawicieli Urzędu Miasta Gorzów Wlkp. oraz przedstawicieli władz gmin otaczających Gorzów Wlkp. tzn. gmin: Bogdaniec, Deszczno, Kłodawa, Lubiszyn, Santok.
Doradztwo Gospodarcze DGA S.A. uznało, iż wszystkie dane zostały przekazane w dobrej wierze i zgodnie z obowiązującym stanem prawnym.
1.5 Pozostałe informacje
Autorzy niniejszego opracowania nie mają oraz nie zamierzają mieć żadnych udziałów w Spółce oraz innych zależności, które mogłyby wpłynąć na obiektywność i rzetelność przedstawionego materiału.
2. WPROWADZENIE
W poprzednim etapie prac tj. „Kompleksowym studium kierunków rozwoju sfery usług wodociągowo-kanalizacyjnych w Gorzowie Wielkopolskim” autorzy przedstawili możliwe scenariusze rozwoju Spółki z uwzględnieniem niezbędnych nakładów inwestycyjnych; działań restrukturyzacyjnych, wpływem przyjętych opcji na ceny usług, możliwości zwiększenia przychodów ze sprzedaży i pozyskania nowych odbiorców usług.
Niniejsze opracowanie stanowi prognozę działalności Spółki w okresie 20 lat, przy założeniu realizacji rekomendowanego scenariusza rozwoju Spółki, którego najważniejsze założenia i konkluzje wynikające z prognozy są następujące:
a) realizowany jest ambitny program inwestycyjny, który zapewnia pozyskanie nowych odbiorców na terenie gmin ościennych, inwestycje na terenach rozwojowych na terenie Gorzowa oraz pełną realizacje inwestycji modernizacyjnych
b) w finansowanie inwestycji nie są angażowane środki budżetu Miasta;
c) Miasto i gminy ościenne występują jedynie jako podmioty pozyskujące dostępną dla nich pomoc finansową
d) organizacja przedsiębiorstwa jest zgodna ze standardami świadczenia usług wod-kan
e) ustalanie opłat za wodę i ścieki odbywa się zgodnie ze standardem ustalania taryf
f) przyjęto dwa warianty ustalania cen –
g) wariant 1, w którym cena zapewnia osiąganie wyniku finansowego w granicach zera oraz wariant 2, w którym cena jest kalkulowana z założeniem uzyskania zysku zapewniającego rentowność zaangażowanego kapitału
h) dla wariantu 1 przeciętny wzrost cen wynosi 13,7% w całym okresie prognozy
i) dla wariantu 2 przeciętny wzrost cen wynosi 29,4%
j) biznes plan zakłada wejście inwestora, który angażuje się zakup udziałów od Miasta 12,6 mln oraz w wariancie 1 ścieżki cenowej podnosi kapitał Spółki o kwotę 10 mln zł
k) dokonane oszacowanie wartości dochodowej Spółki wskazuje na znaczną rozbieżność w zależności od przyjętej ścieżki cenowej: dla niższych cen (wariant 1) wynosi ona ok. 15 mln zł, natomiast dla wyższych cen za usługi Spółki (wariant 2) wynosi ona ok. 41 mln zł
l) przeprowadzona analiza wrażliwości i na poziom kosztów działalności operacyjnej dowodzi istnienia znaczącego potencjału zwiększenia wartości Spółki poprzez realizację programu restrukturyzacji – obniżenie kosztów działalności operacyjnej o 1% powoduje wzrost wartości Spółki w zależności od wariantu cenowego od 4,6% do 12,8% - z tego względu autorzy sugerują aby w celu maksymalizacji korzyści z pozyskania inwestora przed jego pozyskaniem przeprowadzić restrukturyzację
m) wyniki wrażliwości na realizację inwestycji na terenie gmin ościennych dowodzą , że każda decyzja dotycząca konkretnego projektu inwestycyjnego musi być poprzedzona dokładną analizą jej opłacalności
Zdaniem autorów PWiK Sp. z o.o. znajduje się obecnie przed szansą znaczącego wzmocnienia swojej pozycji strategicznej. Realizacja działań rekomendowanych przez autorów powinna zapewnić wzrost wartości Spółki i jej zdolności do finansowania inwestycji infrastrukturalnych co ma niebagatelne znaczenie z punktu widzenia Miasta Gorzów Wlkp. jako właściciela spółki jak i podmiotu zobowiązanego do realizacji zadań własnych w zakresie usług wod-kan. W kontekście planowanego pozyskania inwestora strategicznego dla PWiK realizacja sugerowanych działań znacznie zwiększa szanse powodzenia planowanej „prywatyzacji” i osiągnięcia maksimum efektów z jej przeprowadzenia.
3. OTOCZENIE SPÓ£KI
UWAGA!
Szczegółowa analiza otoczenia Spółki znajduje się w „Kompleksowym studium kierunków rozwoju sfery usług wodociągowo-kanalizacyjnych w Gorzowie Wlkp.” Poniżej syntetycznie scharakteryzowano otoczenie Przedsiębiorstwa Wodociągów i Kanalizacji Sp. z o.o. w Gorzowie Wlkp.
3.1 Szanse i zagrożenia dla gospodarki wodnej województwa lubuskiego
Szanse:
• Korzystne położenie województwa pod względem hydrograficznym.
• Rozwiązana gospodarka ściekowa w większości miast województwa.
• Liczne inwestycje w zakresie ochrony wód.
• Zapewnienie ochrony wód podziemnych przez likwidację nieszczelnych zbiorników bezoodpływowych.
• Budowa systemów kanalizacyjnych dociążających istniejące oczyszczalnie ścieków.
• Uzyskanie poprawy stanu czystości wód powierzchniowych poprzez budowę systemów gospodarki wodno-ściekowej na wsiach,
• Inicjowanie przedsięwzięć ograniczających wpływ zanieczyszczeń obszarowych na zasoby wodne.
Zagrożenia:
• Brak oczyszczalni ścieków w Krośnie Odrzańskim, Lubsku Kożuchowie, Szprotawie, Skwierzynie, Kostrzyniu, Sulęcinie, Drezdenku, Małomicach.
• Brak kompleksowego rozwiązania gospodarki ściekowej na wsiach.
• Brak kompleksowego rozwiązania problemów wodociągów-kanalizacji- oczyszczalni ścieków,zaopatrzenia w wodę,
• Zły stan techniczny urządzeń do poboru i uzdatniania wody na ujęciach dawnych PGR-ów (konieczna jest modernizacja),
• Brak koordynacji przy planowaniu inwestycji związanych z budową sieci wodociągowej i kanalizacyjnej wraz z oczyszczalnią.
3.2 Strategia zrównoważonego rozwoju miasta Gorzowa Wielkopolskiego
3.2.1 założenia
Projekt strategii zrównoważonego rozwoju miasta Gorzowa zakłada wykorzystanie struktury społeczno-gospodarczej, które w układzie krajowym i międzynarodowym mogą stać się konkurencyjne. Autorzy wśród czynników wymieniają następujące:
1. Położenie miasta na przecinających się korytarzach rozwoju: na osi Berlin-Gorzów Wlkp.- Kalingrad, oraz Szczecin-Gorzów Wlkp.- Praga,
2. Możliwości wykorzystania szlaków wodnych dla celów transportowych i turystyczno-rekreacyjnych,
3. Korzyści wynikające z oddziaływania aglomeracji berlińskiej,
4. Korzyści wynikające z rozwinięcia usług o charakterze transgranicznym,
5. Walory krajobrazowo- turystyczne.
3.2.2 cele strategii rozwoju
Główne cele strategii rozwoju zostały określone następująco:
ograniczenie szkodliwych skutków poprzedniego rozwoju, w tym poprawa jakości środowiska i życia mieszkańców oraz jakości przestrzeni,
tworzenie miejsc pracy wysokiej jakości,
uzyskanie stabilności gospodarczej i odporności na zakłócenia zewnetrzne,
stworzenie dogodnych warunków osadnictwa dla osób poszukujących w danym regionie lepszych środowiskowych warunków do życia.
Z przytoczonych celów głównych strategii rozwoju wynika, że działalność w zakresie usług wodno-kanalizacyjnych jest działalnością o znaczeniu strategicznym – podnoszenie jakości zaopatrzenia w wodę, odprowadzania i oczyszczania ścieków jest jednym z istotnych elementów realizacji pierwszego i ostatniego celu głównego strategii rozwoju regionu.
3.2.3 cele strategiczne gminy a działalność PWiK Sp. z o.o.
ochrona środowiska jest jednym z priorytetów w działalności gminy
średniookresowa strategia zrównoważonego rozwoju miasta Gorzowa Wlkp. zakłada rozbudowę sieci wodno-kanalizacyjnej i objęcie usługami PWiK Sp. z o.o. praktycznie wszystkich mieszkańców gminy
strategia zakłada integrację systemów wodno-kanalizacyjnych gmin ościennych z systemem funkcjonującym w Gorzowie Wlkp.
powołany w celu inwestycji związanych z integracją systemów kanalizacyjnych gmin ościennych i Gorzowa Wlkp, Związek Celowy Gmin może zostać wykorzystany do uzgodnienia pomiędzy zainteresowanymi gminami procedury przejęcia świadczenia usług wod-kan na ich terenie przez PWiK Sp. z o.o. i ostatecznego kształtu PWiK Sp. z o.o. jako spółki regionalnej
3.3 Nowe prawo wodne – wybrane zagadnienia dot. propozycji ustawy z dnia 2 lutego 1999r.
Od ok. dwóch lat trwają dyskusje i prace dot. opracowania projektu nowego prawa wodnego. Mottem wiodącym prowadzonych prac ustawodawczych jest stwierdzenie, iż woda, stanowiąc ¼ródło życia może być również głównym ¼ródłem finansowania administracyjnego systemu zarządzania zasobami wodnymi.
Główne tezy ostatniego projektu ustawy przedstawiono poniżej.
Uzasadnienie projektu ustawy: brak sprawnego systemu zarządzania gospodarką wodną jest główną przyczyną negatywnego, gro¼nego stanu zasobów wodnych oraz niezaspokajania zasadnych potrzeb społecznych. Jedną z przyczyn tego stanu są (zdaniem autorów projektu) symboliczne i często nie egzekwowane opłaty za korzystanie z wód, powodujące, iż praktycznie woda traktowana jest jako tzw. „dobro wodne”.
W związku z powyższym autorzy projektu proponują stworzenie hierarchicznego systemu gospodarowania wodą (wszystkie szczeble będą posiadały określone uprawnienia), obejmującego:
• ministra właściwego ds. gospodarki wodnej, określającego politykę w dziedzinie gospodarki wodnej kraju,
• Generalną Dyrekcję Gospodarki Wodnej, jako organu tworzącego strategie gospodarki wodnej w postaci krótko, średnio i długoterminowych planów poprawy stanu zasobów wodnych,
• Zarządy dorzeczy jako jednostki zarządzające gospodarką wodną w dużych obszarach hydrograficznych.
Niezależnie od powyższych organów istnieć będą Rady Gospodarki Wodnej, Państwowy Instytut Meteorologii i Gospodarki Wodnej oraz Wojewódzkie Inspektoraty Ochrony Łrodowiska. Służby gospodarki wodnej będą służbami niezespolonymi z terenową administracją urzędową i samorządową (może to spowodować dublowanie się zadań administracji samorządowej i rządowej – ustawa nie precyzuje w jaki sposób scentralizowana administracja wodna będzie współdziałała z samorządami w zakresie realizacji tożsamych zadań).
Finansowanie administracji wodnej – głównym ¼ródłem finansowania mają być opłaty za pobraną wodę oraz odprowadzone ścieki. Z analiz wynika, iż obecnie opłaty te wynoszą 2-4 proc. ceny wody przeznaczonej dla gospodarstw domowych i 5-8 proc. ceny wody przeznaczonej dla przemysłu spożywczego i farmaceutycznego. Ustawodawcy, pod pretekstem uruchomienia mechanizmu oszczędności wody oraz ograniczenia emisji zanieczyszczeń, proponują ich podniesienie. I tak, wysokość opłat za pobór wody z tyt. korzystania z zasobów wodnych ma wynosić:
dla wód powierzchniowych, nadających się do uzdatniania, picia i na inne potrzeby – 20 proc. ceny sprzedaży wody przez zakład zajmujący się jej dystrybucją,
dla wód podziemnych dla ludności i przemysłu farmaceutycznego – 25 proc. ceny wody w przypadku gdy woda wymaga uzdatniania, a 65 proc. ceny, gdy woda nie wymaga uzdatniania.
Powoduje to ponad 150 proc. różnicy ceny sprzedaży wody z punktu widzenia zakładu przemysłowego mogącego korzystać z wody powierzchniowej a korzystającego z wody podziemnej.
Podobne opłaty dotyczą ścieków – w projekcie prawa wodnego ma ona wynieść 25 proc. ceny zakupu ścieków. W przypadku, gdy jakość oddawanych ścieków odbiega od warunków ustalonych w pozwoleniu wodno-prawnym, oprócz w/w opłaty stosuje się również tzw. opłatę sankcyjną w wysokości 1000 proc. Powyższe działania wprowadzone w życie mogą spowodować podwyższenie cen (zwłaszcza wody) szacunkowo o ponad 50 proc.
Projekt ustawy nie stwarza żadnych wymogów co do jakości dostarczanej wody, różnicuje jedynie opłatę za pobór wód wymagających i niewymagających uzdatnienia.
3.4 Standardy świadczenia usług wodociągowo-kanalizacyjnych
Trwają również prace prowadzone przez Radę ds. regulacji ekonomicznych, dostępności do usług oraz metodologii ustalania opłat w sektorze wodociągowo-kanalizacyjnym działającą przy Urzędzie ds. Miseszkalnictwa nad metodologią ustalania taryf na wodę i odprowadzanie ścieków, w ramach których opracowuje się projekty standardów regulacji ekonomicznej, dostępności usług oraz zasad ustalania opłat w sektorze wodociągowo-kanalizacyjnym. Podstawowym założeniem opracowywanych standardów jest fakt, iż usługi komunalne powinny być świadczone przez przedsiębiorstwa samofinansujące się dzięki opłatom za usługi, ustalane na podstawie pewnych zasad technicznych i ekonomicznych. W standardach opisuje się w jaki sposób ustala się wartość przychodów, zapewniającą uczciwy i rozsądny poziom opłat, a zarazem pozwalającą na pokrycie przewidywanych kosztów eksploatacji i utrzymania urządzeń, dokonanie inwestycji niezbędnych do utrzymania i poprawy jakości usług oraz zachowanie zasady samofinansowania się dostawcy usług. Efekty prac stanowić będą podstawę do prac nad utworzeniem stosownych przepisów prawnych.
3.5 Prywatyzacja sektora usług wodociągowo-kanalizacyjnych
W ostatnich dwóch latach trwa powolny proces prywatyzacji szeroko pojętego sektora usług komunalnych. Pilotażowe projekty zrealizowano w kilkudziesięciu różnej wielkości miastach Polski, w bardzo zróżnicowanej formule (zarówno wejście indywidualnych, drobnych inwestorów jak i prywatyzacja poprzez publiczny rynek giełdowy). Trwa proces przekształcania 60 przedsiębiorstw komunalnych w oparciu o program finansowany przez Fundację Przekształceń Własnościowych. Generalnie proces ten przebiega jednak bardzo wolno, co jest związane z:
- obawą samorządów przed prywatyzacją tzw. naturalnych monopoli (ciepłownictwo, wodociągi i kanalizacja itp.),
- zróżnicowaną sytuacją prawną posiadanego majątku komunalnego,
- obawą pracowników przed utratą miejsc pracy oraz nadmiernymi uprawnieniami związków zawodowych.
Podstawowe problemy spółek gminnych, istotne w kontekście ich prywatyzacji to:
- złożona sytuacja w zakresie majątku – często brak własnych środków trwałych i prowadzenie jedynie tzw. działalności operatorskiej na majątku Gminy,
- sytuacja ekonomiczno-finansowa podmiotów ściśle uzależniona od decyzji politycznych (głównie w zakresie cen świadczonych usług),
- monopolistyczna pozycja części spółek gminnych w kontekście ich prywatyzacji,
- bardzo duże potrzeby większości spółek gminnych w zakresie inwestycji,
- „bierna” rola Zarządów spółek w procesie zarządzania podmiotami (administratorzy a nie menedżerowie spółek).
Docelowo Gminy oczekują po procesie prywatyzacji spółek gminnych:
- uniezależnienia ich działalności od środków finansowych Gminy (głównie w zakresie finansowania prac inwestycyjnych),
- pozostawienie gminie wpływu na strategiczne decyzje dot. zapewnienia realizacji jej zadań własnych jak i polityki kształtowania cen,
- pozyskania środków z prywatyzacji spółek gminnych.
Wejście inwestora do spółek gminnych daje im szansę na efektywniejsze funkcjonowanie i ekspansywny rozwój. Główne zalety procesu to:
- zapewnienie szybkiego rozwoju podmiotu, napływ know-how, technologii itp.,
- pozyskanie kapitału przez podmiot (ew. przez Gminę) z możliwością jego przeznaczenia na realizację kolejnych inwestycji,
- optymalizacja zasad funkcjonowania spółek,
- uniezależnienie działania spółek od decyzji politycznych (często sprzecznych z zasadami dobrego i efektywnego zarządzania majątkiem w perspektywie długofalowej),
- odciążenie gminy od pełnej odpowiedzialności za prawidłowe funkcjonowanie i zarządzanie podmiotem.
Spółkami komunalnymi zainteresowanie okazuje większość rodzajów inwestorów, tj:
- inwestorzy branżowi (zarówno instytucjonalni jak i osoby fizyczne) – najczęściej występująca aktualnie grupa inwestorów przy prywatyzacji zarówno małych, jak i dużych podmiotów sektora,
- inwestorzy rozdrobnieni (emisje publiczne w oparciu o rynek kapitałowy) – forma prywatyzacji mało popularna, jednak z dużą przyszłością,
- akcjonariat pracowniczy – często występująca forma własności, jednak posiadająca bardzo niskie zdolności kapitałowe (zwłaszcza w kontekście spółek majątkowych, o dużych potrzebach inwestycyjnych),
- venture capital – aktualnie nastawiony na realizację dużych zysków w stosunkowo krótkiej perspektywie czasowej, relatywnie mało zainteresowany inwestowaniem w spółki gminne
- fundusze emerytalne – perspektywicznie (2 do 5 lat) bardzo duże potencjalne ¼ródło kapitału dla spółek gminnych.
Zainteresowanie inwestycjami długofalowymi ze strony inwestorów wynika głównie z faktu, iż jest to rodzaj inwestycji o tzw. bardzo niskim poziomie ryzyka i dużej pewności zbytu świadczonych usług.
Pomimo wykazanych powyżej korzyści wynikających z wyższej efektywności własności prywatnej nad państwową, procesy prywatyzacji firm komunalnych są bardzo powolne, a władze lokalne nie chcą pozbywać się majątku (o wartości szacowanej przez GUS na ok. 93 mld zł). Poniżej zaprezentowano wybrane przykłady różnych form rozwiązania problemów własnościowych sektora (dot. wodociągów i kanalizacji) w Polsce:
- Kraków – władze miasta zdecydowały się na pozostawienie pełnej kontroli nad wszystkimi podmiotami funkcjonującymi w formule tzw. monopoli naturalnych – dokonano jedynie ich przekształcenia w jednoosobowe spółki gminy. Podobną strategię przyjął m.in. Lublin,
- Ostrów Wlkp. – władze Ostrowa zdecydowały się na utworzenie holdingu komunalnego, do którego wniesiono akcje sześciu przedsiębiorstw komunalnych (w tym również wodociągów i kanalizacji). Spółki te nie otrzymują dotacji z budżetu miasta, a akcje dwóch z nich (ciepłowniczej i wodociągowej) są notowane na CTO. Samorząd Ostrowa zdecydował się również na uwłaszczenie mieszkańców poprzez zaoferowanie im akcji holdingu,
- Wrocław – władze miasta zdecydowały się w pierwszej kolejności na restrukturyzację firm komunalnych i podwyższenie ich wartości, a dopiero w dalszej kolejności na ich prywatyzację. Podjęto również decyzję dot. tzw. prywatyzacji kapitałowej (sprzedaż przedsiębiorstwa wraz z całą posiadaną infrastrukturą). Dotychczas sprywatyzowano wrocławski MPEC, na prywatyzacje czekają wodociągi i kanalizacja,
- Gdańsk – władze miasta zadecydowały o pozostawieniu infrastruktury komunalnej w rękach miasta, a prywatyzacji jedynie działalności operatorskiej. Powstała spółka joint venture zajmująca się eksploatacją i zarządzaniem infrastrukturą wodociągowo-kanalizacyjną, w której udział większościowy posiada międzynarodowy koncern Saur.
- Poznań – władze miasta dokonały podziału działalności związanej z dystrybucją wody i ścieków, tworząc dwie spółki: majątkową i eksploatacyjną (dla tej ostatniej aktualnie trwa proces poszukiwania inwestora strategicznego).
Analiza powyższych przykładów wskazują na dużą różnorodność przyjętych rozwiązań w poszczególnych miastach (od jedynie „komercjalizacji” podmiotów wodociągowo-kanalizacyjnych do sprzedaży spółek majątkowych czy też dystrybucyjnych). Mieszane rozwiązania zastosowano również w krajach sąsiednich, w tym m.in. w Budapeszcie sprzedano inwestorowi po 25 proc. akcji zarówno spółki majątkowej jak i dystrybutorskiej, w Pradze inwestor przejął miejskie wodociągi w formule leasingu. Niezależnie od przyjętego rozwiązania wspólnym mianownikiem powyższych działań jest dopuszczenie inwestora strategicznego do zarządzania firmami wodociągowo-kanalizacyjnymi, co zdecydowanie podwyższa efektywność ich działania.
Spółkami wodociągowo-kanalizacyjnymi dużych miast i aglomeracji zainteresowani są najwięksi światowi potentaci w tej branży. Strategię ekspansji w kierunku wschodnim ogłosiły m.in. Lyonnaise des Eaux (znana w ostatnich miesiącach m.in. z dynamicznych inwestycji w byłym NRD) oraz Berliner Wasserbetrieb (inwestycje m.in. na Węgrzech).
4. POZYCJA STRATEGICZNA PWIK SP. Z O.O.
Przeprowadzana w poprzednich etapach projektu analiza pozycji strategicznej PWiK Sp. z o.o. pozwoliła zidentyfikować następujące słabe i mocne strony Przedsiębiorstwa Wodociągów i Kanalizacji Sp. z o.o. w Gorzowie Wlkp.:
4.1 Słabe strony
malejąca wartość sprzedaży
zdolności produkcyjne wykorzystane w 50%
brak elastyczności w podejściu do klienta
sztywna cena dla wszystkich odbiorców
słaba autonomia Spółki wobec Zarządu Miasta
duże potrzeby modernizacyjne sieci
negatywny obraz zewnętrzny
przychody ze sprzedaży nie pokrywające kosztów operacyjnych (w okresie 1996-III kw. 1999 zysk na sprzedaży tylko w 1998)
zyskowność Spółki na poziomie nie pozwalającym na finansowanie inwestycji i modernizacji w stopniu gwarantującym dostępności usług
4.2 Mocne strony
rozpoczęty program restrukturyzacji w Spółce
sytuacja społeczna w Spółce, gotowość do zmian
struktura kapitałowa z większościowym udziałem Gminy
pewny rynek świadczonych usług
nowe potencjalne rynki zbytu (zakłady przemysłowe, gminy ościenne)
5. ZA£OźENIA STRATEGII ROZWOJU PWIK SP. Z O.O.
Bazując na zidentyfikowanych słabych i mocnych stronach jedynego w Gorzowie dostawcy usług wodociągowo- kanalizacyjnych oraz na zidentyfikowanych szansach i zagrożeniach autorzy opracowali założenia strategii rozwoju sektora usług wodociągowo-kanalizacyjnych w Gorzowie. Założenia te zostały przyjęte do realizacji uchwałą Rady Miejskiej Gorzowa w dnu 8 marca 2000r.
W pracach nad założeniami do strategii autorzy wykorzystali propozycje standardów funkcjonowania sfery usług wodociągowo -kanalizacyjnych opracowane przez Radę ds. regulacji ekonomicznych, dostępności do usług oraz metodologii ustalania opłat w sektorze wodociągowo-kanalizacyjnym funkcjonującą przy Urzędzie Mieszkalnictwa.
Punktem wyjścia do określenia strategii rozwoju usług wod-kan w Gorzowie, a więc de facto strategii rozwoju PWiK Sp. z o.o. było określenie oczekiwań Miasta wobec PWiK Sp. z o.o. zarówno z punktu widzenia właściciela Spółki i jak i jednostki samorządowej odpowiedzialnej za zapewnienie mieszkańcom dostaw wody i odbioru ścieków.
Na podstawie współpracy z przedstawicielami Miasta, określono następujące oczekiwania wobec Przedsiębiorstwa Wodociągów i Kanalizacji Sp. z o.o. w Gorzowie Wlkp.:
PRZEJęCIE PRZEZ SPÓ£Kę ZADAń W£ASNYCH GMINY W ZAKRESIE WOD-KAN
ZAPEWNIENIE DOSTęPNOŁCI I JAKOŁCI ŁWIADCZENIA US£UG ZGODNYCH Z POLITYK¡ I PLANAMI ROZWOJU GMINY
UZYSKANIE SAMODZIELNOŁCI FINANSOWEJ SPÓ£KI W REALIZACJI ZADAń BIEź¡CYCH I INWESTYCYJNYCH
5.1 Misja PWiK Sp. z o.o.
Kierując się przedstawionymi powyżej oczekiwaniami wobec Spółki, jej słabymi i mocnymi stronami autorzy sformułowali następującą misję PWiK Sp. z o.o.
Misją PWiK Sp. z o.o. jest zapewnienie dostępności najwyższej jakości usług wodociągowo-kanalizacyjnych świadczonych w maksymalnie efektywny sposób.
5.2 Cele strategiczne
W celu realizacji wytyczonej misji zostały określone następujące cele strategiczne:
1. Zapewnienie dostępności usług
2. Maksymalizacja efektywności świadczenia najwyższej jakości usług
3. Wzrost wartości Spółki
Trzy wymienione powyżej cele obejmują wszystkie elementy określone w misji. Poniżej omówiono poszczególne cele i przedstawiono zakres działań, które należy podjąć w celu ich realizacji.
5.2.1 Zapewnienie dostępności usług
5.2.1.1 regulamin dostępności usług
Kluczowym zadaniem w ramach zapewniania dostępności usług wodociągowo- kanalizacyjnych jest opracowanie i przyjęcie „Regulaminu dotyczącego dostępności usług wodociągowo-kanalizacyjnych”. Regulamin taki zawiera dostępne dla wszystkich zainteresowanych udokumentowane wymagania, na jakich nowi odbiorcy mogą uzyskać podłączenie do sieci. Dostęp do takich informacji sprzyja zarówno rozwojowi przedsiębiorstwa jak i lokalnej gospodarki. Jasne zasady uzyskania dostępu do usług wodociągowo-kanalizacyjnych (a także w odniesieniu do innych mediów) zmniejszają ryzyko dla potencjalnych inwestorów rozważających inwestycje na terenie miasta.
Regulamin dostępności usług wodociągowo-kanalizacyjnych powinien określać:
1) sposoby informowania zainteresowanych stron o obecnych i planowanych usługach przedsiębiorstwa
2) wymagania związane z korzystaniem usług wodociągowo-kanalizacyjnych takie jak:
a) obowiązki PWiK wobec nowych odbiorców, którzy chcą korzystać z usług spółki
b) obowiązki odbiorców uzyskujących dostęp do usług przedsiębiorstwa
c) zestawienie stałych opłat za uzyskanie dostępu do usług, jeżeli takie obowiązują
Opracowanie regulaminu musi być poprzedzone podjęciem przez Miasto decyzji o charakterze politycznym, takich jak:
czy rozbudowa systemu wod-kan ma opierać się wyłącznie o przesłanki ekonomiczne?
czy każdy mieszkaniec gminy ma prawo do korzystania z usług wodociągowo -kanalizacyjnych niezależnie od miejsca zamieszkania?
czy nowi odbiorcy powinni pokrywać koszty przyłączenia do sieci, a jeśli tak to czy ma to być opłata pobierana jednorazowa z góry, czy też rozłożona w czasie, czy ma obejmować całość kosztów etc.
Dopiero po rozstrzygnięciu przez Miasto w/w kwestii politycznych Spółka może przystąpić do opracowania regulaminu świadczenia usług.
5.2.1.2 prowadzenie skutecznej polityki informacyjnej wobec odbiorców i właścicieli
Kolejnym elementem w ramach strategicznego celu dostępności usług jest prowadzenie skutecznej polityki informacyjnej wobec odbiorców usług i właścicieli Spółki. W przypadku PWiK w Gorzowie Wlkp. element ten ma szczególnie duże znaczenie związane z tym, że w okresie poprzednich lat utrwalił się negatywny wizerunek Spółki. Zestaw podstawowych działań zmierzających do poprawy wizerunku Spółki został przedstawiony w Kompleksowym studium kierunków rozwoju sfery usług wod-kan. W tym miejscu autorzy pragną jedynie jeszcze raz podkreślić wagę przejrzystości funkcjonowania Spółki i konieczność pozyskania akceptacji społeczeństwa zwłaszcza w obliczu ambitnych planów inwestycyjnych.
5.2.1.3 polityka informacyjna przy ustalaniu i zmianach taryf
Upowszechnianie informacji o zmianach taryf jest jednym z elementów polityki informacyjnej w szerszym zakresie. Odpowiednio prowadzona polityka informacyjna powinna zmierzać do wyjaśnienia odbiorcom powodów zmian taryf. Zrozumienie przyczyn powoduje wzrost akceptacji zmian taryf przez odbiorców. Z drugiej strony funkcjonowanie standardów informacyjnych ułatwia akceptację zmian taryf przez odpowiedni urząd zatwierdzający taryfy (obecnie Rada Miejska).
5.2.2 Maksymalna efektywność najwyższej jakości usług
5.2.2.1 jakość świadczonych usług
Zapewnienie najwyższej jakości usług powinno odbywać się przez wdrożenie i monitoring standardów usług wodociągowo-kanalizacyjnych. Zakres standardów powinien obejmować:
1) standardy techniczne usług wodociągowych obejmujące m.in.
jakość wody
ciśnienie wody
niezawodność dostaw,
czas potrzebny na usuniecie awarii, etc.
2) standardy techniczne usług kanalizacyjnych obejmujace m.in.:
ilość, stan i skład odprowadzanych ścieków
przypadki zalania ściekami ulic i piwnic
inne
3) standardy bezpieczeństwa pracowników i mieszkańców
4) standardy obsługi klienta, obejmujące m.in.:
dostęp klientów do odpowiednich osób odpowiedzialnych za decyzje
czas rozpatrywania skrag i wniosków
dostępność informacji na temat usług Spółki i bieżącego funkcjonowania
informacja telefoniczna,
dostępność biura obsługi klienta, w tym dostępność dla osób niepełnosprawnych
inne
W celu wyegzekwowania założonego standardu usług Miasto powinno zawrzeć umowę z PWiK określającą pewien minimalny poziom jakości świadczonych usług określony poprzez w/w standardy. Spółka prowadzić na bieżąco dokumentację standardów świadczonych usług. Umowa zawarta z PWiK powinna określać procedurę badania standardów usług. Analiza standardu świadczonych usług powinna być w szczególności przeprowadzana w przypadku gdy :
zostaną zgłoszone nieprawidłowości w świadczeniu usług przez Spółkę
Spółka złoży wniosek o zmianę taryfy.
5.2.2.2 efektywność świadczonych usług
Ze sformułowania omawianego celu strategicznego wynika, że dążenie do najwyższej jakości świadczonych usług musi być realizowane przy zachowaniu maksymalnie wysokiej ich efektywności. Osiągnięciu tego celu mają służyć:
1) długoterminowe planowanie działalności połączone z odpowiednią sprawozdawczością finansową umożliwiającą ocenę realnej efektywności prowadzonej działalności w podziale na poszczególne usługi jak i grupy odbiorców,
2) stosowanie standardów kalkulacji taryf uwzględniająca wszystkie uzasadnione koszty świadczenia usług i eliminująca finansowanie skrośne,
3) wdrożenie mechanizmów kontroli kosztów działalności i odpowiedzialności średniego szczebla za poziom ponoszonych kosztów (budżetowanie, controlling),
5.2.3 Wzrost wartości Spółki
Jako ostatni cel strategiczny został wskazany wzrost wartości Spółki. Miasto jest nie tylko zobowiązane do zapewnienia dostaw wody i odbioru ścieków ale również właścicielem Spółki realizującej te zadania. Celem Miasta jako właściciela powinien być wzrost wartości posiadanego majątku, a tym samym udziałów w Spółce. PWiK, który posiada perspektywy dalszego zwiększania swojej wartości może być atrakcyjnym podmiotem dla potencjalnych inwestorów. Wzrost wartości Spółki dla Miasta oznacza także, że jeśli zdecyduje się ono na sprzedaż części posiadanych udziałów (czy też akcji, po przekształceniu PWiK Sp. z o.o. w spółkę akcyjną) uzyska ono większy wpływ środków pieniężnych ze sprzedaży określonego udziału w Spółce.
Autorzy bazując na swoim doświadczeniu pragną jednak wskazać, iż w przypadku „prywatyzacji” podmiotów komunalnych potencjalni inwestorzy nie są zainteresowani majątkiem rzeczowym tkich podmiotów, ale ich wartością dochodową opierająca się na zdolności podmiotu do generowania dodatnich wyników finansowych i jego potencjale rozwojowym. Tak więc ścieżką rozwoju wzrostu wartości firmy nie jest wyłącznie ukierunkowanie na realizację kapitałochłonnych inwestycji.
W celu osiągnięcia stałego wzrostu wartości Spółki, zdaniem autorów należy podjąć działania w trzech następujących zakresach:
1) restrukturyzacja wewnętrzna Spółki obejmującej m.in.:
a) restrukturyzację organizacyjną – zorientowanie organizacji PWiK na procesy, zaprojektowanie i wdrożenie „brakujących” procesów takich jak np. proces obsługi klienta, udoskonalenie istniejącej organizacji pracy tj. udoskonalenie istniejących procesów.
Proces udoskonalania procesów obejmuje ich optymalizację pod kątem czasu ich trwania i kosztów ich realizacji. Analiza procesów funkcjonujących w firmie pozwala zidentyfikować czynności, które nie przynoszą żadnej wartości dodanej. Dzięki ich wykluczeniu z procesu zostaje on uproszczony, czas realizacji procesu i jego koszty ulegają zmniejszeniu co przekłada się na wzrost efektywności funkcjonowania Spółki. Należy zauważyć, że na obecnym etapie restrukturyzacji Spółki stosunkowo łatwo można zidentyfikować potencjalne ¼ródła oszczędności kosztów. Jednak w miarę wyczerpywania tych „prostych rezerw” osiąganie dalszej poprawy efektywności Spółki będzie wymagało coraz bardziej dogłębnych analiz dotyczących funkcjonowania Spółki a osiągnięcie kolejnej poprawy efektywności będzie wymagało coraz większego nakładu sił i środków.
Drugim niezwykle ważnym zadaniem w ramach restrukturyzacji Spółki jest zaprojektowanie nowych procesów szczególnie w zakresie obsługi klienta. W ramach szeroko pojmowanego procesu obsługi klienta można wyróżnić następujące procesy wymagające zaprojektowania:
proces podłączania nowego klienta
proces płatności
proces ściągania należności
proces rozpatrywania skarg i zażaleń
oraz inne zidentyfikowane w trakcie prac analitycznych. Poza obszarem obsługi klienta należy także przeanalizować konieczność zaprojektowania bąd¼ przemodelowania pozostałych istotnych procesów takich jak:
proces planowania inwestycji,
proces realizacji inwestycji,
proces finansowania inwestycji,
proces planowani i realizacji remontów,
proces planowania działalności firmy,
proces uzyskiwania nowej taryfy opłat,
inne.
Poza restrukturyzacją organizacyjną w ramach restrukturyzacji wewnętrznej Spółki należy realizować następujące działania obejmujące m.in:
b) wdrożenie programu oszczędnościowego
c) wdrożenie systemu zarządzania jakością (TQM)
d) kontrolę i monitoring kosztów.
2) zwiększenie możliwości pozyskiwania kapitału przez Spółkę, które powinno być osiągnięte poprzez:
a) wzrost wiarygodności finansowej PWiK Sp. z o.o. osiągnięty dzięki wdrożeniu standardów wieloletniego planowania finansowego i inwestycyjnego, standardów analiz i sprawozdawczości, rachunkowości, zasad amortyzacji etc
b) optymalne wykorzystanie formuły spółki akcyjnej jako najlepszej, zdaniem autorów, formuły funkcjonowania w kontekście ogromnych potrzeb w zakresie pozyskania kapitału z jednej strony i konieczności zachowania przez Miasto wpływu na kształtowanie polityki wod-kan z drugiej
Zwiększanie zdolności Spółki do pozyskiwania kapitału nabiera szczególnego znaczenia jeżeli we¼miemy pod uwagę, że Miasto oczekuje przejęcia przez PWiK Sp. z o.o. ciężaru finansowania inwestycji.
3) realizacja agresywnego programu rozwojowego, ukierunkowanego głównie na pozyskanie nowych klientów, który obejmuje:
a) pełną modernizację istniejącego majątku,
b) inwestycje na terenach rozwojowych na terenie Gorzowa Wlkp.,
c) przejęcie obsługi w zakresie wod-kan na terenie gmin ościennych obejmująca również integrację systemów wodociągowych.
Zdaniem autorów tylko realizacja wszystkich trzech wymienionych wyżej elementów daje szanse stały wzrost wartości Spółki. Skupienie się wyłącznie na realizacji inwestycji, bez podjęcia działań zwiększających efektywność funkcjonowania Spółki nie doprowadzi do oczekiwanego wzrostu wartości Spółki. Nie jest bowiem celem samym w sobie wzrost wartości rzeczowego majątku trwałego, ale umiejętność jego wykorzystania celem realizacji polityki rozwojowej i stałego wzrostu efektywności i przyrostu wyników finansowych.
5.2.4 Proponowany harmonogram wdrażania nieinwestycyjnych elementów strategii PWiK Sp. z o.o.
Zdaniem autorów należy jak najszybciej rozpocząć realizację zadań zawartych w założeniach do strategii rozwoju PWiK. Przemawiają za tym następujące czynniki:
a) podjęte przez Spółkę działania restrukturyzacyjne, należy kontynuować wykorzystując przychylność załogi do wdrażania zmian w Spółce
b) w branży usług komunalnych przybierają na sile procesy prywatyzacyjne, kapitał prywatny obecny jest m.in. w przedsiębiorstwach wodociągowo-kanalizacyjnych w Gdańsku, Bielsku-Białej, Rudzie Łląskiej, Poznaniu
c) rośnie zainteresowanie inwestorów branżowych polskim rynkiem (przykładem tego są m.in. zaangażowanie się takich firm jak SAUR, Vivendi, Lyonnaise des Eaux)
d) podniesienie wartości Spółki przed jej „prywatyzacją”.
Niniejszy biznes plan zakłada rozpoczęcie działań inwestycyjnych w roku 2001. Jednak działania restrukturyzacyjne należy podjąć jak najszybciej już w tym roku. Biznes plan zakłada, że w roku 2001 pozyskany zostanie inwestor zewnętrzny, który zasili Spółkę kapitałem oraz odkupi część udziałów od Miasta. Aby zmaksymalizować korzyści z „wejścia” inwestora zarówno dla Miasta w postaci kwoty uzyskanej ze sprzedaży udziałów jak i dla Spółki w postaci kwoty zasilenia kapitałem, do czasu jego pozyskania należy dążyć do możliwie dużego wzrostu wartości Spółki poprzez realizację programów przedstawionych w rozwinięciu celów strategicznych.
Realizacja zadań przedstawionych w założeniach do strategii PWiK ma na celu nie tylko maksymalizację korzyści finansowych. Dzięki wdrożeniu regulaminu dostępności usług, długoterminowego planu inwestycyjnego i finansowego, standardów świadczenia usług i pozostałych standardów świadczenia usług wodociagowo-kanalizacyjnych zostają precyzyjnie określone wymagania wobec PWiK oraz kierunki jej rozwoju. Dzięki temu nawet gdyby Miasto miało „oddać” część kontroli właścicielskiej nad Spółką – jest w stanie dalej kontrolować i egzekwować odpowiedni poziom świadczenia usług wodociągowo-kanalizacyjnych. Realizacja określonych celów opisanych w standardach powinna stanowić jeden z elementów wymagań wobec przyszłego inwestora.
Z powodów wymienionych powyżej autorzy sugerują jak najszybsze rozpoczęcie wdrażania strategii. W tabeli poniżej autorzy przedstawili proponowany harmonogram działań na okres najbliższych 15 miesięcy:
cele i zadania VI 2000 VII 2000 VIII 2000 IX 2000 X 2000 XI 2000 XII 2000 I 2001 II 2001 III 2001 IV 2001 V 2001 VI 2001 VII 2001 VIII 2001 IX 2001
0. rozpoczęcie realizacji strategii rozwoju PWiK – opracowanie programów działania w ramach każdego celu strategicznego
1. DOSTęPNOŁć US£UG
1.1 Regulamin dostępności usług
1.1.1 Określenie przez Miasto podstawowych zasad świadczenia usług wod-kan w Gorzowie Wlkp.
1.1.2 Opracowanie regulaminu dostępności usług
1.1.3.Zatwierdzenie regulaminu przez Miasto
1.2. opracowanie standardu polityki informacyjnej wobec odbiorców
1.3 opracowanie standardu polityki informacyjnej wobec właściciel
1.4 opracowania standardów informacyjnych przy ustalaniu i zmianach taryf
2. MAKSYMALNA EFEKTYWNOŁć US£UG NAJWYźSZEJ JAKOŁć
2.1 opracowanie wska¼ników minimalnego standardu usług
2.2 opracowanie procedury badania standardów usług
pierwsze badanie standardu świadczenia usług
2.3 zawarcie umowy pomiędzy Miastem a PWiK w sprawie standardu świadczenia usług
2.4 dostosowanie systemu rachunkowości do wymagań standardu kalkulacji taryf
2.5 opracowanie i wdrożenie procesu obsługi klienta
obejmującego m.in.:
proces podłączania nowego klienta
proces płatności
proces ściągania należności
proces rozpatrywania skarg i zażaleń
3. WZROST WARTOŁCI SPÓ£KI
3.1. restrukturyzacja wewnętrzna
3.1.1. optymalizacja procesów biznesowych, m.in.:
proces planowania inwestycji
proces realizacji inwestycji
proces finansowania inwestycji
proces planowani i realizacji remontów
proces planowania działalności firmy
proces uzyskiwania nowej taryfy opłat
3.1.2. opracowanie i wdrożenie programu oszczędnościowego (kontynuacja i rozszerzenie obecnie prowadzonych działań)
3.1.3. wdrożenie systemu kontroli kosztów (budżetowanie)
3.2.1. wdrożenie standardów wieloletniego planowania finansowego i inwestycyjnego
Poza tym w ramach pkt. 3 Miasto może podjąć na początku roku 2001 decyzje związane z pozyskaniem inwestora w tym związaną z tym dokumentacją tj. wyceną oraz memorandum informacyjnym, przekształceniem PWiK w spółkę akcyjną.
6. PROGNOZY FINANSOWE DZIA£ANIA SPÓ£KI
6.1 Podstawowe założenia
Prognoza finansowa została sporządzona na okres 2000-2020.
Wszystkie wielkości zostały przedstawione w cenach stałych.
Przyjęto założenie, że w roku 2001 nastąpi pozyskanie inwestora, który odkupi część udziałów od Miasta oraz zasili Spółkę poprzez objęcie udziałów lub akcji nowej emisji.
6.2 Program inwestycyjny
6.2.1 Wstęp
Przyjęty do biznes planu program inwestycyjny wynika z założeń strategii PWiK Sp. z o.o. przyjętych przez Radę Miejską Gorzowa Wlkp. oraz rekomendowanej przez autorów strategii rozwoju Spółki, która stanowi rozwinięcie kierunków wskazanych w „Założeniach do strategii PWiK Sp. z o.o.”
Zgodnie z rekomendowaną strategią Spółka powinna realizować agresywny, w rozumieniu szybkiego pozyskania nowych odbiorców i utrzymania dotychczasowych, program rozwojowy, na który składają się następujące elementy:
1) pełna modernizacja istniejącego majątku wod-kan
2) realizacja inwestycji rozwojowych na terenie Gorzowa Wlkp. – zgodna z Wieloletnimi Planami Inwestycyjnymi Miasta
3) integracja systemów wod-kan Gorzowa i gmin ościennych.
Poszczególne elementy programu inwestycyjnego zostały omówione poniżej, w kolejnych punktach.
6.2.2 Pełna modernizacja istniejącego majątku wodociągowego i kanalizacyjnego w Gorzowie Wlkp.
Dokładna analiza potrzeb inwestycyjnych w zakresie modernizacji istniejącego majątku została przedstawiona w poprzednim etapie prac tj. w „Kompleksowym studium kierunków rozwoju sfery usług wodociągowo-kanalizacyjnych w Gorzowie Wlkp.” zaprezentowanym w grudniu 1999 roku. Poniżej przedstawiono zbiorcze zestawienie zadań inwestycyjnych wchodzących w skład programu modernizacji majątku wod-kan na terenie Gorzowa.
Generalnie program modernizacji majątku wod-kan na terenie Gorzowa obejmuje następujące grupy zadań:
1) wymiana lub modernizacja sieci wodociągowej,
2) monitoring jakości wody – rozbudowa laboratorium,
3) kontrola i regulacja systemu sieci wodociągowej.
6.2.2.1 Modernizacja sieci wodociągowej
Modernizacja sieci wodociągowej obejmuje przede wszystkim wymianę odcinków sieci o największej awaryjności a także inwestycje zmierzające do poprawy warunków hydraulicznych w sieci wodociągowej, złagodzenia skoków ciśnienia czyli generalnie poprawy warunków pracy sieci. Wielkość nakładów na poszczególne zadnia oraz oczekiwane efekty ich realizacji przedstawiono w tabeli poniżej:
zadanie nr opis zadania nakłady finansowe
(tys. zł) oczekiwany efekt
1 wymiana rur z azbesto-cementu 5 486 wymiana materiałów mogących szkodzić zdrowiu na bardziej bezpieczne,
2 uzupełnienie sieci pierścieniowej ul. Walczaka i ul. Szarych Szeregów 960 poprawa warunków hydraulicznych w sieci wodociągowej, złagodzenie skoków ciśnienia
3 Budowa rurociągu przesyłowego Ø400 w ul. Walczaka 900 stabilizacja pracy sieci, zmniejszenie awaryjności sieci,
organicznie kosztów remontów
4 Wymiana rurociągu żeliwnego Ø100 w ul. Walczaka obniżenie awaryjności sieci,
obniżenie kosztów remntów
4
wariant 1 Wariant 1 – Ø110 PE – koszt normatywny 750
4
wariant 2 Wariant 2 – Ø110 PCV – realizowane wspólnie z wymianą magistrali 450
4
wariant3 Renowacja (rura w rurę) 300
5 Wymiana magistrali Ø500 w ul. Grobla naprawa głównego ciągu magistralnego,
zmniejszenie awaryjności odcinka
wariant 1 Wymiana – rura PE 3 200
wariant 2 Wymiana – rurociąg stalowy (bez szwu) 1 080
6 Wymiana przewodu Ø200 w ulicach o przelotowym charakterze 7 632 umożliwienie rozbudowy sieci na teren Gorzowa a także Deszczna,
wymiana najsłabszych odcinków
7 Wymiana 4 odcinków rur Ø100 o największej awaryjności 324 poprawa niezawodności układ hydraulicznego,
zwiększenie pewności dostaw,
obniżenie kosztów remontów
Renowacja odcinków o największej awaryjności 162
8 Budowa i wymiana rurociągu Ø180 w ul. źwirowej 1 290 Likwidacja wąskiego gardła w sieci,
możliwość zwiększenia sprzedaży wody
9 Wymiana magistrali w ul. Składowej 195
RAZEM (pkt. 4 wariant nr 2, pkt. 5 wariant nr 1) 22.729 -
6.2.2.2 Monitoring jakości wody – rozbudowa laboratorium
Funkcjonujące obecnie laboratorium bada jakość wody w podstawowym zakresie wymaganym przez przepisy. Część badań, jak np. oznaczanie metali ciężkich jest zlecana na zewnątrz i wykonywana okresowo. Zdaniem autorów poszerzanie zakresu badań wody powinno, poza uzyskaniem dodatkowej wiedzy przez Przedsiębiorstwo, zostać wykorzystane w budowaniu pozytywnego wizerunku Spółki w oczach mieszkańców. Chodzi tutaj o np. o regularne publikowanie informacji o jakości wody (wybrane parametry) np. w prasie oraz w Internecie. Z tego względu konieczny byłby zakup urządzeń:
1. Spektrofotometr adsorpcji atomowej (ASA) 630 tys. zł
2. Chromatograf ,np. La chrom do HPLC 250 tys. zł
3. Przeszkolenie pracowników laboratorium (300 godzin) 15 tys. zł
RAZEM: 895 tys. zł
Zdaniem autorów poszerzanie zakresu badań wody powinno, poza uzyskaniem dodatkowej wiedzy przez Przedsiębiorstwo, zostać wykorzystane w budowaniu pozytywnego wizerunku Spółki w oczach mieszkańców. Chodzi tutaj o np. o regularne publikowanie informacji o jakości wody (wybrane parametry) np. w prasie oraz w Internecie.
6.2.2.3 Kontrola i regulacja systemu sieci wodociągowej
Celem inwestycji przedstawianych w tym punkcie jest optymalizacja pracy sieci wodociągowej, co w efekcie prowadzi do rozwiązania problemów związanych z:
• wysokimi stratami ciśnień na długich odcinkach (problem szczególnie istotny ze względu na plany rozwoju sieci na gminy ościenne)
• pokonywaniem różnic wysokości w terenie (problem szczególnie istotny ze względu na ukształtowanie terenu Miasta Gorzów Wlkp.)
Z uwagi na wysokie koszty inwestycji przyjęto pomiar tylko jednego parametru tj. ciśnienia. Informacje zebrane z sieci nadawczej o wartościach ciśnienia powinny być wykorzystywane do działań regulacyjnych na newralgicznych odcinkach sieci (założono 5 punktów). Dodatkowo zaproponowano przygotowanie 15 punktów redukujących ciśnienie na ważnych węzłach przerzutowych oraz 5 – 10 sztuk zestawów hydroforowych do lokalnego podwyższania ciśnienia w sieci. Bardzo drogie mierniki do ultrad¼więkowego lub magnetycznego pomiaru natężenia i prędkości przepływu założono tylko przy 3 stacjach produkcji wody.
W tabeli poniżej przedstawiono koszty realizacji wymienionych inwestycji
nakłady inwestycyjne
(tys. zł) roczny koszt eksploatacji
(tys. zł)
system czujników 1 225 36
badania hydrauliczne 120 -
wyposażenie sieci w specjalistyczną armaturę (kompensatory, tłumiki, etc.) 400
Rozbudowa laboratorium 895 25
RAZEM 2 640 61
6.2.3 Inwestycje rozwojowe na terenie Gorzowa Wlkp.
W niniejszym punkcie przedstawione zostały inwestycje rozwojowe Gminy, polegające w większości na uzbrojeniu w sieć wodociągową i kanalizacyjną terenów przeznaczonych pod zabudowę oraz inwestycje takie jak budowa awaryjnych ujęć wody na terenie miasta.
Informacje o przedstawionych poniżej zadaniach zostały uzyskane z Urzędu Miejskiego w Gorzowie Wlkp. Są one zgodne z projektem strategii zrównoważonego rozwoju Gorzowa Wlkp. Do niniejszego business planu wybrano następujące inwestycje:
teren inwestycji powierzchnia planowana liczba mieszkańców przewidywana długość sieci wodociągowej szacunkowy koszt przewidywana długość sieci kanalizacyjnej przewidywany koszt przewidywany łączny koszt
ha os. km tys. zł km tys. zł tys. zł
tereny przy ul. źwirowej 84 2 800 36 4 500 20 6 000 10 500
Srebrna-Dekerta 80 2 700 34 4 000 17 6 500 10 500
tereny w rej. ul. Czartoryskiego 12 500 5 500 2 870 1 370
magistrala Ø400 w ul. Kostrzyńskiej 1 500
RAZEM 23 870
£ączny koszt uzbrojenia terenów pod zabudowę szacowany jest na ok. 23 870 tys. zł. Inwestycje te pozwoliłyby na uzbrojenie łącznie terenów o powierzchni 176 ha, przewidziane do zasiedlenia przez ok. 6 tys. osób.
6.2.4 Integracja systemów wod-kan Gorzowa i gmin ościennych
Przeprowadzona przez autorów analiza sytuacji i kierunków rozwoju wykazała, że największym ¼ródłem zwiększenia sprzedaży Spółki jest przejęcie obsługi gmin ościennych. Przedstawione poniżej inwestycje obejmują zarówno nakłady na modernizację sieci istniejących na terenie gmin, jak ich rozbudowę oraz integrację z siecią miejską. Szczegółowe omówienie inwestycji i oczekiwanych efektów w poszczególnych gminach znajduje się w „Kompleksowym studium kierunków rozwoju sfery usług wodociągowo-kanalizacyjnych”. Poniżej przedstawiono zbiorcze wielkości nakładów i oczekiwanych efektów w poszczególnych gminach:
Wyszczególnienie liczba mieszkańców Koszt
niezbędnych inwestycji
(tys. zł) Dodatkowi odbiorcy możliwi do pozyskania
(os.) Dodatkowy popyt możliwy do zrealizowania
(tys. m ³)
gmina Santok 7 322 4 210 5 762 194
gmina Bogdaniec 6 339 10 800 6 339 228
gmina Deszczno 6 956 3 540 6 345 228
gmina Kłodawa 5 350 12 360 3 600 130
gmina Lubiszyn 6 603 7 000 6 603 238
RAZEM 32 570 38 180 28 649 1 018
Przedstawiony szacunek dodatkowego popytu opiera się na następujących założeniach:
a) przeciętne zużycie wody na osobę wynosi 35,5 m3
b) jako nowi odbiorcy pozyskani są mieszkańcy gmin, którzy na dzień dzisiejszy nie są obsługiwani.
6.2.5 Harmonogram realizacji inwestycji
Przedstawione zadania wymagają priorytetyzacji zgodnej z Wieloletnimi Planami Inwestycyjnymi. Z braku takiej priorytetyzacji autorzy przyjęli przedstawiony poniżej harmonogram realizacji zadań inwestycyjnych kierując się następującymi kryteriami:
1) w pierwszej kolejności realizowane będą inwestycje generujące przychody, przy czym największe przychody zapewnia wejście na teren gmin ościennych i ich obsługa w zakresie usług wod-kan, w drugiej kolejności należy inwestować w tereny rozwojowe w obrębie Gorzowa
2) należy możliwie szybko realizować zadania związane z modernizacją majątku, co przekłada się na ograniczenie kosztów prowadzenia działalności
3) przy założonych możliwościach i strukturze finansowania Spółka musi zachować płynność finansową
Na tej podstawie autorzy przyjęli następujący harmonogram realizacji inwestycji:
zadanie inwestycyjne 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008
1 wymiana rur z azbesto-cementu 5 486
2 uzupełnienie sieci pierścieniowej ul. Walczaka i ul. Szarych Szeregów 960
3 budowa rurociągu przesyłowego Ø400 iØ100 w ul. Walczaka 1 350
4 wymiana magistrali Ø500 w ul. Grobla 3 200
5 wymiana przewodu Ø200 w ulicach o przelotowym charakterze 7 632
6 wymiana w ul. Składowej i 4 odcinków rur Ø100 o największej awaryjności 519
7 budowa i wymiana rurociągu Ø180 w ul. źwirowej 1 290
8 monitoring jakości wody i kierowanie pracą sieci 2 640
9 integracja sieci wodociągowej w gminie Santok 4 210
10 integracja sieci wodociągowej w gminie Bogdaniec 10 800
11 integracja sieci wodociągowej w gminie Deszczno 3 540
12 integracja sieci wodociągowej w gminie Kłodawa 12 360
13 integracja sieci wodociągowej w gminie Lubiszyn 7 000
14 sieć wodociągowa i kanalizacyjna - tereny przy ul. źwirowej 10 500
15 uzbrojenie rejonu ulic Srebrna-Dekerta 10 500
16 sieć wodociągowa i kanalizacyjna – tereny w rej. ul. Czartoryskiego 1 370
17 magistrala Ø400 w ul. Kostrzyńskiej 1 500
NAK£ADY RAZEM 15 000 15 350 10 210 12 486 18 132 11 870 1 290 519
Poza inwestycjami przedstawionymi powyżej w prognozie autorzy założyli stały poziom inwestycji odtworzeniowych w okresie realizacji inwestycji w odniesieniu do:
a) oczyszczalni ścieków,
b) pozostałych grup środków trwałych,
na poziomie zapewniającym utrzymanie stałej wartości majątku trwałego tych grup.
Ponadto w latach następujących po zrealizowaniu prezentowanego programu inwestycyjnego założono stały poziom inwestycji odtworzeniowych zapewniających utrzymanie wartości całego majątku trwałego.
6.3 ¬ródła finansowania
Szczegółowe omówienie ¼ródeł pozyskania kapitału zawarte są w załączniku nr 1 do „Kompleksowego studium kierunków rozwoju sfery usług wodociągowo-kanalizacyjnych w Gorzowie Wlkp.” przygotowanym przez autorów w ramach poprzedniego etapu prac. Poniżej przedstawiono jedynie najważniejsze warunki związane z założonymi ¼ródłami kapitału.
Generalnym założeniem biznes planu jest rezygnacja z zaangażowania środków budżetu Miasta w finansowaniu inwestycji. Miasto, czy też gminy ościenne występują jedynie jako podmioty pozyskujące środki pomocowe.
Na potrzeby określenia struktury finansowania zadania inwestycyjne podzielono na trzy grupy:
1) zadania modernizacyjne
2) zadania rozwojowe na terenie gmin ościennych
3) zadania rozwojowe na terenie Gorzowa Wlkp.
6.3.1.1 Zadania modernizacyjne
W stosunku do zadań modernizacyjnych przyjęto założenie, że są one finansowane w całości ze środków własnych Spółki, oraz kredytów zaciąganych i spłacanych przez Spółkę. Struktura finansowania tych inwestycji jest następująca
• środki własne Spółki 25%
• kredyty preferencyjne 50%
• kredyty komercyjne 25%
Wyjątkiem jest zadanie nr 1, tj. wymiana przewodów z azbestocementu, które jest finansowane również ze środków pomocowych pozyskanych przez gminę.
6.3.1.2 Inwestycje na terenie gmin ościennych
Program zakłada realizację inwestycji w zakresie rozbudowy i integracji z siecią gorzowską lokalnych sieci wodociągowych. Przyjęto założenie, że inwestycje te będą finansowane z następujących ¼ródeł:
• środki własne Spółki 25%
• środki pomocowe – fundusz SAPARD 50%
• kredyty preferencyjne 25%
Przyjęto założenie, że wymagany udział własny gminy obciąża PWiK. Założono, że środki pomocowe SAPARD zostaną pozyskane z tytułu realizacji programu rozwoju i poprawy infrastruktury wiejskiej. Ponieważ jest to projekt generujący dochody maksymalny udział pomocy finansowej ze środków publicznych przyjęto na poziomie 50%.
6.3.1.3 Inwestycje rozwojowe na terenie Gorzowa Wlkp.
Przyjęto, że finansowanie inwestycji na terenach rozwojowych Miasta Gorzowa, będą finansowana w następujący sposób:
• środki własne Spółki 25%
• środki pomocowe pozyskane przez gminę (ISPA) 75%
Przyjęto, że w ramach środków pomocowych pozyskana zostanie bezzwrotna pomoc finansowa z funduszu ISPA w wysokości 75% kosztów inwestycji.
Przyjęta struktura finansowania zakłada, że na sfinansowanie omówionych projektów rozwojowych na terenie gmin ościennych i Gorzowa zostanie pozyskana bezzwrotna pomoc finansowa, która pokryje odpowiednio 50% i 75% nakładów inwestycyjnych. W przypadku gdyby pomoc taka nie została przyznana należałoby rozważyć inne ¼ródła finansowania, takie jak, np:
kapitał własny – emisja akcji publiczna lub skierowana do wybranego inwestora
emisja wierzycielskich papierów wartościowych – obligacje, obligacje zamienne na akcje, etc.
kredyty
Należy jednak zauważyć, że wszystkie w/w ¼ródła finansowania są droższe od środków pomocowych, w związku z tym z ekonomicznego punktu widzenia realizacja planowanych inwestycji może okaz
|
|
|
Zaloguj się, żeby móc dodawać komentarze.
|
|
|
Dodawanie ocen dostępne tylko dla zalogowanych Użytkowników.
Proszę się zalogować lub zarejestrować, żeby móc dodawać oceny.
Brak ocen.
|
|
|
|
