MACIERZ McKINSEYA
Macierz McKinseya nazywana jest także macierzą atrakcyjności produktu czy atrakcyjności rynku lub macierzą GE.
Koncepcja tej macierzy powstała na początku lat 70-tych w firmie General Electric Corporation we współpracy z firmą doradczą McKinsey. W analizach produktu starano się wyeliminować słabości metody BCG, głównie zawarte w niej uproszczenia.
Dokonano zmiany w określeniu zmiennych z 1-wymiarowych na zmienne określające czynniki sukcesu rynkowego przedsiębiorstwa w postaci; atrakcyjności rynku (przemysłu)i pozycji konkurencyjnej wewnątrz danego przemysłu, co dało szersze możliwości analizy portfela produkcji na tle danego przemysłu czy sektora. Dostrzeżono także problem ograniczonej przydatności macierzy BCG do analizy portfela firm zdywersyfikowanych.
Rozwiązaniem praktycznym stało się tworzenie SBU-strategicznych jednostek organizacyjnych, które są wyodrębnionymi częściami organizacji, które mają zidentyfikowanych konkurentów i dostawców oraz działają na odrębnych rynkach za pomocą własnych strategii konkurencji. Grupy produktów są analizowane pod kątem potrzeb jakie zaspokajają, technologii wytwarzania, wartości użytkowych, miejsca w portfelu produkcji.
Konstrukcja macierzy McKinseya opiera się na 2 założeniach:
firma powinna działać w sektorach najbardziej atrakcyjnych, likwidować zaś produkty z sektorów mniej atrakcyjnych.
przedsiębiorstwo powinno się skupić na inwestowaniu w produkty o mocnej pozycji konkurencyjnej, a wycofać się z tych, w których pozycja konkurencyjna firmy jest słaba.
Metoda McKinseya tj.9-polowa macierz analizy portfela produkcji przedsiębiorstwa
zbudowana na podstawie 2 zmiennych;
atrakcyjność przemysłu, mierzona w długim okresie
pozycja konkurencyjna przedsiębiorstwa, która służy do pomiaru pozycji firmy w danym przemyśle na podstawie listy kluczowych czynników sukcesu.
Konstrukcja macierzy McKinseya wymaga określenia:
zestawu kryteriów oceny atrakcyjności przemysłu
zestawu kryteriów oceny pozycji konkurencyjnej badanego przedsiębiorstwa
Ocena atrakcyjności przemysłu wymaga czynności tj.
identyfikacji kryteriów determinujących atrakcyjność przemysłu, jak wielkość rynku i jego wzrost, zyskowność przemysłu, atrakcyjność inwestycyjna, stabilność technologiczna etc.
ważenia ocen, chodzi tu o relatywną ważność kryteriów
oceny atrakcyjności każdeho przemysłu z punktu widzenia w/w kryteriów
określenia całkowitego wyniku wartościowania kryteriów atrakcyjności przemysłu przez zsumowanie ocen ważonych
Opierając się na danych z analizy kluczowych czynników sukcesu, analizy Portera i punktowej oceny atrakcyjności sektora dokonujemy segmentacji strategicznej przedsiębiorstwa, a kolejnie konstruowania omawianej macierzy.
W firmie wydawniczej “X” wyróżniłyśmy następujące jednostki strategiczne:
1. Podręczniki i pomoce naukowe
2. Słowniki i leksykony
3. Poradniki i przewodniki
4. Literatura filmowa
5. Inne
KCS
kluczowe czynniki sukcesu Waga od 0-1
(co 0,05) Ocena oficyn wydawniczych
(1-5) Wartość ważona
“X” “Y” „X” „Y”
1. Staż działalnośći 0,10 3,00 5,00 0,30 0,50
2. Wielkość sprzedaży 0,15 4,00 5,00 0,60 0,75
3. Znajomość branży 0,10 4,00 5,00 0,40 0,50
4. Szerokość asortymentowa 0,10 3,00 4,00 0,30 0,40
5. Potenciał technologiczny 0,10 1,00 3,00 0,10 0,30
6. Jakość produktu 0,15 4,00 5,00 0,60 0,75
7. Sieć dystrybucji 0,05 3,00 4,00 0,15 0,20
8. Efektywność reklamy 0,05 3,00 2,00 0,15 0,10
9. Odbiorcy 0,10 3,00 4,00 0,30 0,40
10.Udział w rynku 0,10 4,00 5,00 0,40 0,50
SUMA 1,00 32,00 42,00 3,30 4,40
OCENA POZYCJI KONKURENCYJNEJ W SEKTORZE POSZCZEGÓLNYCH GRUP PUBLIKACJI„X”
Lp KLUCZOWE
CZYNNIKI
SUKCESU Waga
0,05-1
co 0,05 OCENA 1-5 Wartość
ważona
I podręczniki
pomoce
naukowe II słowniki
leksykony III poradniki
przewodniki IV lit.
filmowa I II III IV
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10 wielkość
sprzedaży
udział w rynku
znajomość
branży
asortyment
potencjał technologiczny
jakość produktu
dystrybucja
efektywność
reklamy
odbiorcy
zaopatrzenie
materiałowe
0,15
0,10
0,10
0,10
0,10
0,15
0,05
0,05
0,10
0,10
1,00 4
3
5
4
1
5
5
5
5
5
4
2
4
4
1
4
4
4
4
3
3
1
2
2
1
3
4
4
3
3 1
1
1
2
1
2
1
1
1
3
0,60
0,30
0,50
0,40
0,10
0,75
0,25
0,25
0,50
0,50
4,15 0,60
0,20
0,40
0,40
0,10
0,60
0,20
0,20
0,40
0,30
3,40 0,45
0,10
0,20
0,20
0,10
0,45
0,20
0,20
0,30
0,30
2,50 0,15
0,10
0,10
0,20
0,10
0,30
0,05
0,05
0,10
0,30
1,45
DANE DO CHARAKTERYSTYKI FIRMY ZDYWERSYFIKOWANEJ
Sektor Wielkość sektora w mln Udział firmy w obrotach sektora w % Konkurencyjność sektora w % Pozycja konkurencyjna firmy w sektorze w %
PODRęCZNIKI POMOCE NAUKOWE 560 13,00 5 0,75
S£OWNIKI, LEKSYKONY 430 6,80 5 0,50
PORADNIKI, PRZEWODNIKI 395 9,20 4 0,60
LITERATURA FILMOWA 155 1,20 3 0,45
SUMA 1540 X X X
MACIERZ Mc KINSEYA
6
1 0,66 0.33 0
MOCNA PRZECIęTNA S£ABA
POZYCJA KONKURENCYJNA
Legenda:
I. PODRęCZNIKI I POMOCE NAUKOWE
II. S£OWNIKI I LEKSYKONY
III. PORADNIKI I PRZEWODNIKI
IV. LITERATURA FILMOWA
PODSUMOWANIE
Poradniki i przewodniki znajdują się w fazie rozruchu. Występuje tu niewielu konkurentów, intensywność konkurencji nie jest wysoka, bariery wejścia niskie. Produkty nie są jeszcze nieznane na rynku, dopiero następuje ich prezentacja. Ryzyko jest wysokie, gdyż wyroby mogą nie zostać zaakceptowane przez potencjalnych nabywców ( możliwe wtedy jest przejście z rozruchu do spadku ).
Słowniki, leksykony są to produkty Wydawnictwa „X” Które zostały zaakceptowane przez rynek, znalazły swoich nabywców. Następuje bardzo szybko wzrost popytu. Tutaj właśnie zwiększa się intensywność konkurencji, z uwagi na fakt, że w tej fazie jest najwięcej wejść nowych firm do sektora. Bariery wejścia wzrastają, a ryzyko dla wchodzących jest już znacznie wyższe aniżeli w fazie początkowej.
W fazie dojrzałości znajdują się podręczniki i pomoce naukowe publikowane w „X” Intensywność konkurencji wysoka spowodowana walką o zatrzymanie zajmowanej pozycji na rynku wydawniczym. Bariery wejścia wysokie, ryzyko dla firm, które wygrały walkę konkurencyjną – niskie.
Literatura filmowa znajduje się w fazie schyłku, co potwierdziły także wcześniejsze analizy np.: macierz BCG. Pozycja tych publikacji wynika z faktu przegranej walki konkurencyjnej. Intensywność konkurencji maleje. Ryzyko kontynuowania działalności wydawniczej tej grupy produktów „X” jest wysoka i zależna od tempa spadku oraz barier wyjścia.
Grube skośne linie na rysunku macierzy rozdzielają obszary i sektory grup produktów„X” które są mocnymi stronami przedsiębiorstwa od sektorów wątpliwych i zdecydowanie niekorzystnych oraz wskazują na pożądany kierunek rozwoju produktu.
Grupy asortymentów, które znajdują się powyżej górnej linii powinny wchodzić w skład strategii rozwoju. A te, które znalazły się poniżej linii są przeznaczone do likwidacji
|
