Mapa Serwisu
|
| Macierz BCG |
|
Admin1 dnia marzec 15 2007 11:20:03
|
Macierz BCG
Najbardziej znana jest analiza zainicjowana przez firmę doradczą Boston Consulting Group, utworzoną przez Bruce Hendersona, w następstwie badań prowadzonych nad dużymi zróżnicowanymi przedsiębiorstwami amerykańskimi i wielonarodowymi. Firma ta rozpoczęła od bardzo prostego modelu, jednego z „banałów” analizy strategicznej. Jego główną myślą jest to, że rodzaje działalności w dużym przedsiębiorstwie mogą ulegać podziałowi w zależności od:
dynamiki rozwoju rynku danego produktu: czy znajdzie się on w fazie 2 i 3 cyklu życia, czy też w fazie 4 i 5 (dojrzałość i starzenie)
siły rynkowej przedsiębiorstwa: czy najdzie się ono w korzystnej sytuacji, a szczególnie jego udział w rynku w stosunku do jego głównego konkurenta ?
Udział w rynku jest mierzony następującym wska¼nikiem:
Udział w rynku danego przedsiębiorstwa
Udział w rynku głównego konkurenta
Wg modelu BCG wska¼nik ten pozwala szybko określić pozycję przedsiębiorstwa na skali kosztów, a tym samym jego sytuację rynkową.
Dynamika rynku Wysoka Niska
Pozycja
konkurencyjna Silna Słaba
Słaba Silna
Tę tabelę wyjaśnia się w następującej znanej formie:
Silny Gwiazda Dylemat
Słaby Krowa mleczna Obciążenie samobójcze
Duży Mały
Macierz BCG powstaje ze skrzyżowania wymiaru „stopa wzrostu segmentu działalności” z wymiarem „relatywny udział przedsiębiorstwa w rynku”. To drugie kryterium jest prezentowane w postaci skali wartości od 0 do 10. Łrednia przypada na punkt o wartości 1. Stopa wzrostu zaś może przybierać wartość od 0 – 20 % lub więcej: w momencie narodzin modelu średnia wartość stopy wzrostu przyjęto na poziomie 10 %, ale pó¼niej stosowano średnią zmieniającą się w zależności od stopy dochodu krajowego brutto.
Przyjęcie tych założeń umożliwia rozrysowanie macierzy w postaci prostokąta, w którego cztery wyodrębnione pola wpisuje się segmenty działalności przedsiębiorstwa o określonych charakterystykach.
GWIAZDY
- wysoka rentowność
- duże zapotrzebowanie kapitałowe
-
P£YNNOŁć = 0
DYLEMATY
- niska rentowność
- duże zapotrzebowanie kapitałowe
P£YNNOŁć UJEMNA -
DOJNE KROWY
- wysoka rentowność
- duże zapotrzebowanie kapitałowe
-
WYSOKA P£YNNOŁć +
BALASTY (PSY)
- wysoka rentowność
- duże zapotrzebowanie kapitałowe
-
P£YNNOŁć = 0
Schemat ten przedstawia 4 rodzaje działalności:
DOJNE KROWY – to te segmenty działalności, które charakteryzują się słabym wzrostem, ą w fazie dojrzałości lub schyłku, wymagają niewielkich dodatkowych nakładów, ich zdolności wytwórcze zapewniają dopływ kapitałów na finansowanie środków obrotowych. Są to segmenty o wysokiej rentowności, jeśli przedsiębiorstwo zajmuje na rynku pozycję dominującą. Cechuje je dodatnie płynność finansowa, z której nadwyżki należy rozsądnie reinwestować.
BALASTY – to segmenty o słabym potencjale rozwojowym. Wymagają niewielkich dodatkowych nakładów kapitałowych, ale ich płynność jest zerowa, rentowność zaś – słaba (zerowa lub ujemna), zwłaszcza w przypadku przedsiębiorstw ¼le uplasowanych (w porównaniu z konkurentem głównym) na krzywej doświadczenia. Segmenty te są mało atrakcyjne i w końcu mogą stać się zagrożeniem dla przedsiębiorstwa.
DYLAMATY – to segmenty o niskiej rentowności, ale szybkim wzroście. Wymagają one znacznych nowych nakładów (produkcyjnych, handlowych, finansowych), aby mogły nadążać za wzrostem rynku. Jest to istotne zwłaszcza w przypadku przedsiębiorstw chcących poprawić swoją nie najlepszą pozycję. Uzyskanie płynności finansowej przychodzi im z trudem. Przedsiębiorstwo musi w tych segmentach szybko osiągnąć dobrą pozycję rynkową, bo inaczej jego dylematy mogą pewnego dnia zmienić się w balasty.
GWIAZDY – segmenty działalności 0 wysokiej stopie wzrostu. Jednak w tym przypadku przedsiębiorstwo dominujące na rynku i mające niskie koszty oraz wysoką rentowność może bez trudu doprowadzić do ich samofinansowania się. Mimo to równowaga finansowa jest tu bardzo chwiejna, ponieważ szybki wzrost i niedojrzałość tych dziedzin działalności nie dają przedsiębiorstwu dostatecznej ochrony przed gwałtownymi niekorzystnymi zmianami jego udziału w rynku.
ZALECENIA STRATEGICZNE wynikają z wyżej zaprezentowanej analizy, należy:
poprawić rentowność dojnych krów. Przedsiębiorstwo, któremu się udało osiągnąć pozycję oligopolu w jego dojrzałych dziedzinach, powinno bardzo rygorystycznie zarządzać tymi segmentami, aby wyciągać z nich jak najwięcej zysków. Zyski te powinny być następnie reinwestowane w dziedziny przyszłościowe
porzucić lub zaprzestać dofinansowywania balastów. Jeśli ich utrzymanie przynosi jeszcze zyski to można podtrzymywać tę działalność pod warunkiem wstrzymania dodatkowego zasilania kapitałowego i wprowadzenia zmian, które zapewniałyby ich płynność finansową. W przeciwnym razie lepiej działalności tej zaniechać, odsprzedając ją lub pozwalając jej „umrzeć śmiercią naturalną”. Wycofanie się należy prowadzić stopniowo, starając się wybiórczą polityką cenową zapewniać sobie dobrą rentowność.
utrzymać dominującą pozycję swoich gwiazd w oczekiwaniu, że wejście danych dziedzin w fazę dojrzałości pozwoli je zmienić w dojne krowy przedsiębiorstwa.
Porzucenie dylematów albo podwojenie na nie nakładów lub przeformułowanie dotychczasowej segmentacji. Należy się tu kierować takimi kryteriami, jak:
wielkość przyszłego rynku
wysokość niezbędnych nakładów dodatkowych
synergiczność tych dziedzin z innymi segmentami działalności przedsiębiorstwa
ich znaczenie wewnętrzne
istnienie odpowiednich nisz rynkowych
dysponowanie właściwymi umiejętnościami
zdolność do sfinansowania dodatkowych nakładów
Macierz ADL (ADL Matrix)
Powstała ona w firmie doradczej A.D. Little Inc. w latach siedemdziesiątych. Model analiza strategicznej ADL został skonstruowany na podstawie dwóch zmiennych:
stopnia dojrzałości dziedziny – oparta jest na cztero fazowym cyklu życia produktu. Cykl ten składa się z faz: rozruch, wzrost, dojrzałość, schyłek. Włączając do analizy dodatkowo stopę wzrostu dziedziny, model ADL, podobnie jak BCG, opiera się przy jej pomiarze na kryterium zapotrzebowania finansowego. Zakłada się, że w pierwszych dwóch fazach cyklu życia zapotrzebowanie to jest wysokie, w następnych zaś szybko spada. Założenie to pozwala jednocześnie oceniać poziom ryzyka sektorowego, które się wyraża stopniem prawdopodobieństwa zaistnienia nieprzewidywalnych zmian lub nawet załamań wynikających np.; z nowych regulacji prawnych, innowacji technologicznych, zaburzeń rynkowych. Działalność w fazie rozruchu jest bardziej wrażliwa na te zmiany i zaburzenia niż działalność dojrzała i ustabilizowana.
pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa w danej dziedzinie - mierzy się ją jego relatywną tzn porównywaną z konkurentami, siłą rynkową określaną wg stopnia opanowania kluczowych czynników sukcesu. Między pozycją konkurencyjną przedsiębiorstwa a jego rentownością segmentową istnieje ścisły związek. Podobny związek zachodzi między pozycją konkurencyjną a poziomem ryzyka. Im pozycja ta jest silniejsza, tym ryzyko jest mocniejsze i odwrotnie.
Kolumny macierzy ADL oznaczają stopnie dojrzałości dziedziny określana wg faz cyklu życia, wiersze zaś zawierają stopniowalny pomiar pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa.
W macierzy ADL podobnie jak w BCG można wyodrębnić 4 pola odpowiadające jednorodnym ze względu na sytuację finansową i poziom ryzyka konfiguracjom dojrzałości dziedziny i pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa.
W dziedzinach będących w fazie rozruchu i wzrostu niezbędne są znaczne nakłady kapitałowe. Ich samofinansowanie się mogą zapewnić tylko przedsiębiorstwa o dominującej lub silnej pozycji rynkowej. Im pozycja przedsiębiorstwa jest bardziej marginesowa tym, większy deficyt płynności i większe ryzyko.
Dziedziny dojrzałe lub starzejące się mają małe zapotrzebowanie finansowe. Jeśli pozycja ta słabnie, spada rentowność, maleje możliwość samofinansowania się i wzrasta poziom ryzyka.
ZALECENIA STRATEGICZNE wynikają z porównania z modelem BCG:
rozwój naturalny – polegający na angażowaniu wszystkich zasobów w te dziedziny, w których przedsiębiorstwo ma dobrą pozycją konkurencyjną, oraz w segmenty przyszłościowe, będące w fazie rozruchu
rozwój selektywny – przeciwieństwo rozwoju naturalnego, polegający na wybiórczym zasilaniu segmentów miernych lub nawet słabych, aby je uczynić bardziej rentownymi i umożliwić poprawienie ich pozycji konkurencyjnej.
porzucenie – tych dziedzin działalności, których rentowność jest niska lub na obszarze których pozycja przedsiębiorstwa jest słaba.
KOLUMNY STRATEGICZNE ADL
Kolumny strategiczne
Faza cyklu życia
Charakter strategii Cel główny strategii Przykład strategii
Rozruch Innowacyjność Produkt - innowacje technologiczne
- zakup licencji
Wzrost Rozwój Dystrybucja
Marka - penetracja otoczenia
- rozwój umiejętności
- poszukiwanie nowych rynków
Dojrzałość Optymalizacja Koszty - integracja w przód lub wstecz
- internacjonalizacja asortymentu i produkcji
Schyłek Racjonalizacja Koszty Obcinanie:
- rynków
- asortymentów
- oddziałów
Macierz ADL pozwala na określenie trajektorii strategicznych, czyli przebiegu rozwoju przedsiębiorstwa w poszczególnych sektorach wg scenariusza sukcesu i porażki.
Macierz McKinseya
Określana również jako macierz atrakcyjności produktu czy atrakcyjności rynku lub macierz GE. Koncepcja tej macierzy powstała w firmie General Electric Corporation we współpracy z firmą doradczą McKinsey. W analizach starano się wyeliminować słabości metody BCG, głównie zawarte w niej uproszczenia.
W modelu tym również za punkt wyjścia bierze się dwie zmienne:
pozycję konkurencyjną przedsiębiorstwa, która jest mierzona tak samo jak w modelu ADL. Jednak tutaj uwzględnia się więcej kluczowych czynników sukcesu oraz ich wzajemne oddziaływania.
wartość sektora – zmienna ta jest oryginalnym wkładem grupy McKinseya do analizy strategicznej. Uwzględnia się tu stopień atrakcyjności danej dziedziny działalności dla analizowanego przeds.
Konstrukcja tej macierzy wymaga określania zestawu kryteriów atrakcyjności przemysłu oraz zestawu kryteriów oceny pozycji konkurencyjnej badanego przedsiębiorstwa. Ocena wymaga wykonania następujących czynności:
identyfikacja kryteriów determinujących atrakcyjność przemysłu, wielkość i wzrost rynku, zyskowność przemysłu, stabilność technologiczna itd.
ważenie ocen, chodzi o relatywną ważność kryteriów np.: wielkość rynku – waga – 0,15, intensywność konkurencji – waga – 0,2 itd. Suma wag wszystkich ocenianych kryteriów wynosi 1,00
określenie całkowitego wyniku wartościowania kryteriów oceny atrakcyjności przemysłu przez zsumowanie ocen ważonych
ZALECENIA STRATEGICZNE MCKINSEYA
WARTOŁć DZIEDZINY DZIA£ALNOŁCI
POZYCJA KONKURENCYJNA Wysoka
Łrednia
Niska
silna
Utrzymanie za wszelką cenę pozycji lidera
Utrzymanie pozycji
Nadążanie za rozwojem dziedziny
Poprawianie rentowności („leczenie”)
średnia
Poprawianie pozycji
Rozważne poprawianie rentowności
Selektywne wycofanie (segmentacja)
słaba
Podwojenie nakładów lub porzucenie
Stopniowe i selektywne wycofanie się
Porzucenie
Zaprzestanie zasilania
Zalecenia :
rozwijać te obszary, gdzie wartość działalności i pozycja rynkowa są atrakcyjne dla przedsiębiorstwa.
Poprawiać rentowność obszarów średnio atrakcyjnych pod względem bąd¼ wartości dziedziny, bąd¼ pozycji konkurencyjnej
Częściowo lub całkowicie wycofać się z obszarów mało atrakcyjnych
Podstawową zaletą macierzy McKinseya jest jej elastyczność w ocenie atrakcyjności przemysłu. Daje się ona dowolnie konstruować w zależności od sytuacji w konkretnym rynku. Zwiększa to możliwość zastosowań w porównaniu z macierzą BCG i, co się z tym wiąże, rozszerza pole analizy. Macierz McKinseya stwarza większe szanse na zbilansowani produkcji przedsiębiorstwa.
Macierz Hofera
Ch. W. Hofer niezadowolony z przydatności macierzy ADL i McKinseya, opracował w połowie lat siedemdziesiątych własny model macierzy
Wymiary macierzy:
dojrzałość przemysłu
pozycja konkurencyjna przedsiębiorstwa w danym sektorze
Tworzy się ją następująco:
wydziela się w przedsiębiorstwie strategiczne jednostki organizacyjna (grupy produktów)
określa się pozycja strategiczne każdej z jednostek
ustala się miejsce każdej jednostki na krzywej cyklu życia przemysłu
W ten sposób powstaje 15-polowa macierz, w której w postaci kół umieszczone są poszczególne strategiczne jednostki organizacyjne (SBU).
Charakterystyka grup produktów.
Produkty A (produkty-dylematy), o mocnej pozycji konkurencyjnej w przemyśle o tendencji wzrostowej, ale w początkowej fazie rozwoju.
Produkty B to rozwojowi zwycięzcy. Mają one mocną pozycję w przemyśle o tendencji wzrostowej, w fazie wprowadzania na rynek. Podobnie jak A mają szanse ekspansji pod warunkiem zastosowania odpowiednich strategii finansowych i marketingowych.
Produkty C to potencjalni przegrani. Przemysł jest w fazie wzrostu, ale pozycja konkurencyjna tych wyrobów jest słaba, konieczna są zatem analizy, zastosowanie odpowiednich strategii selektywnego wyboru z tej grupy produktów.
Produkty D znajdują się w niesprzyjającym otoczeniu, stanowiącym zagrożenia dla przedsiębiorstwa, przemysł ma tu mocną pozycję konkurencyjną, co oznacza, że produkty D mają dużą szansę przetrwania i stania się liderami rynkowymi
Produkty E i F to zyskowni producenci, odgrywają rolę „dojnych krów”, generując zysk, zarabiają w ten sposób na zasilanie produktów wchodzących na rynek czy przeżywających fazę wstrząsów.
Produkty G i H to przegrani, ich pozycja na rynku słaba i znajdująca się w fazie schodzenia z rynku. Jedyną słuszną strategią jest strategia „zebrania żniw” i wycofania danej grupy produktów.
Macierz Hofera ma wszystkie zalety ADL i McKinseya. Daje obraz portfela wyrobów w różnych fazach cyklu życia produktu.
Stanowi ona podstawę do prognozowania przyszłości poszczególnych sektorów i podejmować działania w celu zbilansowania portfela produkcji.
Dodatkową zaletą jest skupienie uwagi na potencjalnych sektorach w zdywersyfikowanym portfelu wyrobów przedsiębiorstwa.
Portfel technologiczny
Określa się na podstawie stopnia atrakcyjności przyszłej technologii, jej pozycji w cyklu życia produktu oraz wielkości potencjału produkcyjnego przedsiębiorstwa mierzonego w relacji do najgro¼niejszych konkurentów.
Etapy opracowywania portfela technologicznego są podobne jak przy portfelu produkcyjnym:
grupuje się produkty wg pokrewnych technologii
określa się poziom atrakcyjności technologii wg określonego kryterium
opracowuje się prognozy
określa się poziom produkcji wg bieżąco stosowanych technologii
dokonuje się oszacowania poziomu ryzyka
ocenia się możliwości zastosowania określonych strategii działania w przedsiębiorstwie w dziedzinie badań i rozwoju
Zależnie od atrakcyjności technologii należy podejmować różne decyzje inwestycyjne. Oto wytyczne:
inwestować w technologia średnio lub wysoce atrakcyjne oraz w technologie realizowane za średnim lub dużym mistrzostwem,
badać i selekcjonować technologie mało atrakcyjne lub ¼le stosowane
rezygnować z inwestowania w technologie, które nie są ani atrakcyjne, ani dobrze stosowane
|
|
|
Zaloguj się, żeby móc dodawać komentarze.
|
|
|
Dodawanie ocen dostępne tylko dla zalogowanych Użytkowników.
Proszę się zalogować lub zarejestrować, żeby móc dodawać oceny.
Brak ocen.
|
|
|
|
