Mapa Serwisu
|
| Misja przedsiębiorstwa |
|
Admin1 dnia marzec 15 2007 11:34:14
|
Misja przedsiębiorstwa
Zarządzanie strategiczne jest koncepcją zarządzania przedsiębiorstwem, która traktuje proces zarządzania w sposób zintegrowany, ukierunkowujący
na dłuższy okres poszczególne rodzaje działalności firmy oraz struktury jej organizacji, aby dzięki temu osiągnąć większą sprawność działania, ograniczyć niepewność i zwiększyć możliwość własnej ekspansji rynkowej. Obejmuje ona złożony proces przemian związanych z podążaniem przez firmę w obranym kierunku (wytyczonym przez jej misję), dzięki któremu może ona wypracować określony kształt własnej przyszłości, przestrzegając obowiązujących zasad gry, wymiany i współpracy, norm i zwyczajów umożliwiających jej przeżycie
i poprawę pozycji w otoczeniu.
Zarządzanie strategiczne definiuje się jako „proces zarządzania nastawiony na formułowanie i wdrażanie strategii, które sprzyjają wyższemu stopniowi zgodności organizacji z jej otoczeniem i osiągnięciem celów strategicznych”, czyli jako „proces ustalania celów, formułowania zadań koniecznych do ich osiągnięcia w pożądanym czasie, nadawania mocy tym działaniom i szacowania możliwych do osiągnięcia rezultatów i postępu”.
Zarządzanie strategiczne ma do spełnienia pięć podstawowych zadań:
1. Zdefiniowanie biznesu organizacji i określenie misji strategicznej jako podstawy dla ustalenia dokąd zmierza organizacja, co może zrobić i jakie może zająć miejsce.
2. Ustalenie strategicznych celów i zadań do spełnienia.
3. Sformułowanie strategii dla osiągnięcia założonych celów i pożądanych rezultatów.
4. Wprowadzenie w życie i wykonanie wybranego planu strategicznego.
5. Ocenę wykonania i podejmowania decyzji korygujących w celu przystosowania strategii do zmieniających się warunków, nowych idei
i nowych możliwości, dzięki uzyskanemu doświadczeniu.
Zarządzanie strategiczne obejmuje trzy wzajemnie współzależne procesy (sfery działań menadżera), a mianowicie: przeprowadzenie analizy strategicznej (analiza strategicznych celów działania, zewnętrznych szans i zagrożeń oraz wewnętrznych słabych i mocnych stron firmy), formułowanie strategii (budowa strategii biznesów, strategii funkcjonalnych i strategii firmy oraz wybór alternatywy optymalnej) i implementację strategii (integracja programów strategicznych, doskonalenie organizacji, zapewnienie strategicznej kontroli i strategicznego kierowania).
Podstawowymi funkcjami tego zarządzania są: badanie otoczenia
i prognozowanie kierunków rozwoju procesów zachodzących w otoczeniu, analiza sytuacji i możliwości tkwiących wewnątrz firmy, rozwijanie jej własnego potencjału oraz wybór i realizacja strategii określających relacje firmy z otoczeniem.
ZASADY ZARZ¡DZANIA STRATEGICZNEGO
Otwartość • Traktowanie świata jako wspólnego miejsca do zaopatrywania się, produkcji i handlu (tzw. globalizacja zachowań przedsiębiorstw).
• Uznanie, że najskuteczniejsze są kontakty bezpośrednie, nie sformalizowane (tzw. przedsiębiorstwo bez drzwi).
• Podkreślenie, że wzajemne zaufanie jest więcej warte dla wyników i klimatu społecznego niż najbardziej sprawne systemy organizacyjne.
Kompleksowość • Rozwiązywanie problemów, a nie tylko spełnianie funkcji (czynności) jest istotą zarządzania.
• Traktowanie organizacji jako części otoczenia, które stanowi dla niej zbiór szans i zagrożeń i determinuje osiąganie sukcesu w działaniu.
• Uznawanie, że dla rozwoju organizacji równie ważne jest osiąganie efektów ekonomicznych, jak i rozwój ludzi.
Orientacja na przyszłość • Zarządzanie oparte na wizji przyszłości organizacji, nawet odległej w czasie.
• Rozwiązywanie dzisiejszych problemów z punktu widzenia przyszłości.
• Uznawanie, że postęp jako wyraz rozwoju organizacji jest daleko ważniejszy niż przetrwanie.
Kreatywność • Zagospodarowanie wiedzy ludzkiej jest daleko ważniejsze niż zasobów rzeczowych.
• Respektowanie zasady rerum novarum cupidus (chciwy nowych rzeczy) przez wszystkich i wszędzie.
• Poszukiwanie i wspieranie liderów.
• Rozwijanie u ludzi poczucia potrzeby osiągnięć i sprawdzania się w pracy.
Orientacja na wyniki • Wypracowanie bogactwa zamiast jego liczenia lub uzyskiwania go przez rozszerzenie formalnych kompetencji.
• Przyjęcie uzyskiwanych wyników, a nie wykonywanych czynności, posiadanych dyplomów czy cech osobniczych za podstawowe kryterium oceny.
• Nacisk na działanie: „zrób to”, „wypróbuj to”.
Współdziałanie • „Poszukujemy partnerów” zamiast prawa dżungli i działania w pojedynkę.
• Poszukiwanie konsensusów, negocjowanie.
• Orientowanie form, procedur i metod organizacyjnych na współdziałanie, a nie na zapewnianie dominacji czy ochronę zajmowanych pozycji.
Każdy cykl zarządzania strategicznego zaczyna się od określenia misji przedsiębiorstwa i na tej podstawie celów. W kolejnych etapach następuje analiza strategiczna i wybór strategii oraz ich wdrożenie.
Misja przedsiębiorstwa uznawana powszechnie za podstawową kategorię zarządzania strategicznego, jest pojęciem słabo ustrukturalizowanym. Spotykane w literaturze przedmiotu określenia posługują się przemawiającymi
do wyobra¼ni analogiami, w których misję firmy porównuje się do „gwiazdy polarnej przedsiębiorstwa”, „głównej idei”, „myśli przewodniej”, „wyznania wiary”, „okrzyku bitewnego” itd.
W próbach bardziej precyzyjnego określenia tego pojęcia zwraca uwagę na następujące elementy:
• „Misja przedsiębiorstwa to jego przedmiot aspiracji, czyli trwałych dążeń wyznaczających zakres społecznej działalności przedsiębiorstwa”.
• „Misja odpowiada na fundamentalne pytanie, dlaczego istnieje dana firma i jakie ma cele, a także komu służą jej wysiłki. Jest to poniekąd odpowiednik egzystencjalnych pytań, które może zadawać sobie każdy człowiek: po co żyję? co chcę osiągnąć?”
• „Misja jest generalnym uzasadnieniem racji istnienia i rozwoju organizacji. Określa główne wartości dla których organizacja została powołana, bąd¼ które realizuje przez swoją działalność. Ważną funkcją przypisywaną misji jest ukierunkowywanie przyszłego działania”.
• „Misja, to inaczej wspólne wartości przyjmowane przez wszystkich pracowników i zarząd firmy”.
• „Misja to szczególny powód istnienia organizacji wyróżniający się
od wszystkich innych”.
• „Misja określa rolę jaką spełnia przedsiębiorstwo na rzecz otoczenia. Rolę nadzwyczajną, tzn. misja określa, co nadzwyczajnego, czego nie dają inne firmy, a dostarcza moja firma. Te nadzwyczajne wartości wiążą się ze ¼ródłami przewagi konkurencyjnej”.
Z przytoczonych określeń wynika, iż misja jest swego rodzaju najbardziej „ogólnym celem” syntetyzującym całość działań w firmie, co oznacza,
że w przeciwieństwie do celów misja może być tylko jedna.
Istotą misji jest także przesłanie umożliwiające identyfikację zewnętrzną firmy tzn. sposób w jaki firma chce być postrzegana przez otoczenie. Misje firm są w swego rodzaju identyfikatorami ich tożsamości w otoczeniu. Sprawiają, że przedsiębiorstwa działające w tych samych sektorach posiadają niepowtarzalną tożsamość. Wyartykułowanie tej tożsamości odbywa się najczęściej przez złożenie otoczeniu deklaracji (obietnicy) wyrażonej w kategoriach rynkowych, wskazujących jednocześnie na ¼ródła przewagi konkurencyjnej.
W treści misji znajdują się również ważne informacje stanowiące podstawę identyfikacji wewnętrznej firmy. W tym znaczeniu misja ukierunkowuje zaangażowanie kadr kierowniczych i załogi przedsiębiorstwa wokół jego problemów rozwojowych. Misja formułowana jest naczelne kierownictwo przedsiębiorstwa. Jednak jej treść uwzględniać powinna nie tylko dążenia zarządu, ale również interesy akcjonariuszy (udziałowców), pracowników i ważnych partnerów przedsiębiorstwa.
W przeciwieństwie do celów, które mogą ulegać częstszym zmianom, misja ma zawsze charakter bardziej trwały. Wyznacza ona kierunki działalności na długi okres czasu. Jest najtrwalszym zestawem przekonań
i wartości wyznawanych przez przedsiębiorstwo.
Dobrze sformułowana misja powinna spełniać pięć fundamentalnych funkcji: funkcję ukierunkowującą, stabilizującą, uwiarygodniającą, integrującą i inspirującą.
Funkcja ukierunkowująca misji wyraża się w tym, że dobrze sformułowana misja ułatwia generację i przyjmowanie celów strategicznych, upraszcza procesy decyzyjne dotyczące wyborów rodzajów działalności, oraz pomaga w skupianiu uwagi na tym co dla przedsiębiorstwa jest najważniejsze.
W funkcji stabilizującej, misja jest czynnikiem określającym pewność pracowników co do trwałych zasad funkcjonowania przedsiębiorstwa. Oznacza to, że nawet stawiając wysokie wymagania dotyczące mobilności
i zmian charakteru pracy, firma deklaruje wobec swych pracowników stabilność wyznawanych wartości i kryteriów powodzenia.
Funkcja uwiarygodniająca misji wyraża się w tym,
że rozpowszechnianie jej treści, potwierdzane konsekwentną realizacją, prowadzić może do ukształtowania się osobowości firmy i jej społecznego wizerunku, które mogą uwiarygodniać firmę w otoczeniu.
Funkcja integrująca misji polega na tym, że powinna ona spełniać rolę celu skupiającego zespoły pracownicze wokół strategii firmy. Przekonująca misja powinna dawać ludziom poczucie, że robią coś co stanowi konieczny wkład w jego przedsięwzięcia. W związku z tym misja powinna odwoływać się do potrzeb i wartości, które mogą być uznane za ¼ródło zbiorowej identyfikacji pracowników z przedsiębiorstwem.
Funkcja inspirująca misji oznacza natomiast, że należy oczekiwać od innych również otwarcia na nieustanne poszukiwania innowacji. W tej funkcji misja powinna inspirować do doskonalenia firmy we wszystkich ważnych obszarach jej działalności. Oznacza to, że znajomość misji ułatwiać powinna identyfikacji niezbędnych zmian i sprzyjać ich realizacji.
Na ogół przedsiębiorstwa formułują swe misje na piśmie.
Określenie misji przedsiębiorstwa jest pracą twórczą. Dlatego trudno
o dokładne wskazówki metodologiczne, których przestrzeganie powinno zakończyć się sukcesem. Według P. Druckera przy formułowaniu misji należy wziąć pod uwagę trzy grupy zagadnień:
• okazje jakie stwarza otoczenie, a więc ujawniające się potrzeby, które mogłaby zaspokajać,
• kompetencje, czyli sposób i stopień w jakim firma może te potrzeby zaspokajać, biorąc pod uwagę stan jej zasobów ludzkich, technicznych i finansowych,
• zaangażowanie, które wynika ze stopnia zgodności z potrzebami
i wzorami członków organizacji, a istotą jej działalności.
Poszukując misji należy brać pod uwagę kompetencje przedsiębiorstwa, fachowość, zamożność, sytuację materialną, a samo określenie misji powinno:
• być skoncentrowane bardziej na potrzebach klientów i ich satysfakcji niż produktach czy usługach,
• rozważać zmieniającą się sytuację materialną firmy,
• uznawać istnienie konkurencyjnego otoczenia oraz jego skłonność zabiegania o rynek i zbycie towarów,
• być realistyczne i osiągalne,
• być elastyczne.
PRZYK£ADOWE MISJE
Przykład I
Anita Roddick, twórczyni i właścicielka Body Hop International, tworzyła swoją firmę kosmetyczną na początku lat siedemdziesiątych, opierając jej misję na następujących podstawach:
Misją przedsiębiorstwa jest produkowanie kosmetyków przy użyciu tylko i wyłącznie surowców naturalnych i nie testowanie ich na zwierzętach. Zysk nie jest jedynym celem, jest nim produkt, usługa i myślenie
o środowisku naturalnym.
Pod koniec XX wieku koncern wytwarza blisko 400 produktów, działa
w 40 krajach, w których ma ponad 600 sklepów, a obroty firmy przekraczają 100 milionów funtów rocznie.
Firma i A. Roddick są laureatkami wielu prestiżowych nagród przyznawanych w Wielkiej Brytanii typu przedsiębiorstwo roku, bizneswomen roku.
Przykład II
Baxter Travenol, przedsiębiorstwo amerykańskie zajmujące się produkcją
i dystrybucją sprzętu medycznego, głównie dla szpitali, centrów krwiodawstwa, laboratoriów, centrów dializy. Koncern w latach osiemdziesiątych miał swoje fabryki w 17 krajach, a produkty dostarczał do ponad 100 krajów.
Misja firmy: osiąganie systematycznego, długoterminowego rozwoju wymiernego w sensie finansowym, zwrotu kapitału i zysku dla akcjonariuszy oparta była na następujących celach strategicznych:
• produkowanie wyrobów ukierunkowanych na poprawę zdrowia ludzi na całym świecie,
• osiąganie najwyższych standardów jakości,
• przywództwo technologiczne w każdym sektorze działania firmy
(w zakresie sprzętu medycznego),
• stworzenie „silnego ducha pracy zespołowej” w każdym
z przedsiębiorstw koncernu,
• odpowiedzialność wobec lokalnych społeczności.
Przykład III
Założona w 1990 roku przez pracowników Politechniki Warszawskiej prywatna firma (obecnie spółka akcyjna) wytwarza przemysłowe systemy laserowe przeznaczone do znakowania i cięcia laserowego oraz oferuje kompleksowe usługi i profesjonalną współpracę w zakresie laserowego znakowania, grawerowania, zdobienia i cięcia metali, szkła, tworzyw sztucznych, drewna. Znakowanie przy pomocy lasera zapewnia trwałość, precyzję oraz wysoką estetykę produktów.
Przemysłowe urządzenia laserowe należą do grupy high-tech ze względu na szybkość, wydajność, niezawodność oraz dokładność wykonywanych oznaczeń.
Misją firmy jest osiągnięcie wysokiego stopnia specjalizacji pozwalającego znale¼ć się w niszy rynkowej na rynku globalnym. Misja ta kształtowała się w miarę rozwoju firmy. W momencie formułowania misji zakładano, że firma będzie wytwarzać urządzenia laserowe na potrzeby polskich przedsiębiorstw przemysłowych. Urządzenia te powinny być niezawodne, wysokiej jakości i dostosowane do właściwie rozpoznanych potrzeb klientów.
|
|
|
Zaloguj się, żeby móc dodawać komentarze.
|
|
|
Dodawanie ocen dostępne tylko dla zalogowanych Użytkowników.
Proszę się zalogować lub zarejestrować, żeby móc dodawać oceny.
Brak ocen.
|
|
|
|
