Mapa Serwisu
|
| Monitoring |
|
Admin1 dnia marzec 15 2007 11:36:24
|
Monitoring
Monitoring, metoda badań ekonomicznych, polegająca na długookresowej lub stałej obserwacji określonych zjawisk ekonomicznych, dziedzin gospodarki lub wybranych podmiotów gospodarczych, w celu poznania ich reakcji na działanie określonych czynników, zmieniających warunki ich występowania lub funkcjonowania.
Monitorowanie polega na jak najszybszym powiadomieniu kierownictwa o możliwych zagrożeniach i zmuszeniu go do interwencji zanim nastąpią straty. System Monitorowania Kierownictwa (SMOK) jest systemem informacyjnym wspomagającym menedżera w podjęciu decyzji strategicznej:
Czy stać na czele pracowników i wraz z nimi rozwiązywać pojawiający się problem?
Czy jedynie czujnie obserwować problem, ale jeszcze nie interweniować?
Zadaniem SMOK jest wspomaganie kierownictwa w nadzorowaniu najbardziej istotnych składników funkcjonowania organizacji i przygotowania decyzji interwencyjnych. SMOK pozwala na praktyczne stosowanie technik zarządzania, takich jak zarządzanie przez wyjątki czy zarządzanie przez cele, a więc na dobre kierowanie organizacją. Zakłada się, że niej kosztuje zapobieganie niż leczenie. Menedżer, mając informacje o nadciągającej „ burzy”, przystąpi do działań osłonowych i minimalizujących jej negatywne skutki. Miejsce Systemu Monitorowania Kierownictwa w systemie informacyjnym organizacji przedstawia poniższy schemat:
SMOK
przepływ informacji
interwencja
Rys.1. Miejsce Systemu Monitorowania Kierownictwa w Systemie Informacyjnym Organizacji.
Informacje o funkcjonowaniu organizacji i jej otoczeniu są dostarczane do bazy danych przez układ zasilania. Część informacji z bazy danych zasila subbazę, czyli Normatywną Bazę Danych. W niej istnieją wzorce i normy, które porównywane są w module Analizator z informacjami otrzymanymi w wyniku działalności organizacji. Jeżeli istnieją różnice między informacjami pożądanymi a informacjami uzyskanymi wysłane jest zestawienie porównawcze do kierownictwa organizacji. System może być tak zaprojektowany, że informacja znajduje się u kierownictwa organizacji tylko wtedy jeżeli różnica przekroczy założoną wartość graniczną. Zadaniem SMOK jest jak najwcześniejsze dostarczenie informacji o zagrożeniach, aby umożliwić szybkie podjęcie decyzji interwencyjnych. Funkcjonowanie SMOK można porównać do działania systemów wczesnego ostrzegania stosowanego w rozwiązaniach militarnych.
Podstawowe trudności w projektowaniu systemu są następujące:
1. określenie podstawowej części przedsięwzięcia, czyli działania, które poddane jest analizie,
2. określenie kryterium analizy, np. może nim być czas realizacji działania. Często sytuacja decyzyjna uwzględnia takie kryteria jak: zysk, koszty, pracochłonność, itd.
3. przyjęcie dla poszczególnych części wielkości normatywnych. Wielkości te przyjmowane są zgodnie z wiedzą, normami lub oczekiwanymi rezultatami.
Filozofia budowy SMOK jest dość prosta. Niebezpieczeństwa jak w każdym systemie wspomagającym zarządzanie, tkwią w przyjętych założeniach. Nieprawidłowe zasady funkcjonowania systemu jak i błędy projektowe mogą spowodować ogromne straty. Błędnie zaprojektowany system, dostarczający mylących informacji, osłabia wrażliwość kierownictwa na istniejące zagrożenia. Dobry system SMOK oddaje kierownictwu ogromne usługi. Pozwala na bieżący wgląd w funkcjonowanie organizacji, zarówno w całości, jak i poszczególnych parametrów. W konsekwencji stosowania systemu kierownictwo organizacji może mniej czasu poświecić na budowanie i realizację strategii rozwoju organizacji.
Tam gdzie funkcjonuje podstawowy system informacyjny koszt stanowi jedynie zaprojektowanie SMOK.
MONITOROWANIE OTOCZENIA
Systematyczne poznawanie i wykorzystanie informacji o rynku i wiązanie ich z informacjami o ogólnej sytuacji staje się dzisiaj koniecznością. Wynika to z faktu, że przedsiębiorstwa staja się bardziej zależne od różnego typu stosunków z otoczeniem. Toteż są zainteresowane poznawaniem i stosowaniem różnych metod diagnozowania tego otoczenia oraz stałego rozszerzania wiadomości o nim, aby nie zaprzepaścić szans, rozpoznać na czas zbliżające się zagrożenia i dostosować swój potencjał i rodzaje działalności do zmieniających się trendów.
Jedną z takich metod jest stosowany system monitoringu środowiskowego. Oznacza on obszerną i systematyczną kontrole wszystkich bezpośrednich i pośrednich kontaktów przedsiębiorstwa, ujawnianie pojawiających się zmian i trendów oraz przekazywanie o nich informacji naczelnemu kierownictwu w celu wykorzystania ich w planowaniu średni- i długookresowym. Zadaniem takiego monitoringu (zwanego strategicznym) jest dostarczenie przedsiębiorstwu informacji umożliwiających realizację trzech rodzajów celów, którymi są:
Cele defensywne – zdobycie określonych informacji jest wręcz niezbędne, aby uniknąć przykrych niespodzianek. Celem jest po prostu ustalenie, czy domniemane i sprecyzowane założenia, na których bazują bieżące strategie pozostaną ważne.
Cele pasywne – informacje są niezbędne do celów benchmarkingu, tj. dokonania porównań i bezstronnego oceniania polityki firmy.
Cele ofensywne – informacje, zwłaszcza o znaczeniu strategicznym, są niezbędne do identyfikowania szans firmy.
System monitoringu jest systemem wczesnego ostrzegania przed zagrożeniami oraz sygnalizowania szans rynkowych od początku ich pojawienia się do wykrycia. Umożliwia on stałe obserwowanie nie tylko rynku, ale także ważnych dla firmy dziedzin życia w celu poznania pojawiających się tendencji oraz dostrzeżenia interesujących zjawisk i procesów, dzięki czemu możliwe będzie lepsze wykorzystanie swoich zalet, jak również szybka i elastyczna reakcja na sygnały zewnętrzne, zapewniająca przewagę nad konkurencją i lepszą pozycję na rynku. Tworzenie systemu wczesnego ostrzegania odbywa się na ogół w trzech etapach:
1. Ustalenie sfer (obszarów) obserwacji i określenie wska¼ników bąd¼ symptomów wczesnego ostrzegania dla każdej sfery. Trzeb tu ustalić jakie wpływy i kontakty są ważne dla przedsiębiorstwa, które z nich mają największe znaczenie i jakie należy obserwować w pierwszej kolejności. To zadanie jest inne dla każdego przedsiębiorstwa, zależnie od branży, wielkości jego potencjału, położenia geograficznego, zakresu i stopnia opanowania rynku, grup klientów. Każde przedsiębiorstwo powinno sporządzać własną analizę swoich kontaktów, gdyż obserwacja wszystkich nie jest możliwa, a poza tym bardzo kosztowna, nawet dla dużej firmy. Przedsiębiorstwo powinno zwrócić uwagę na następujące wska¼niki:
• wska¼niki rynkowe – przesunięcia popytu, dynamika cen, konkurencja, dynamika poszczególnych rynków, wzrost rynku, siła nabywcza, rynek kapitałowy, surowce, struktura klienteli,
• wska¼niki technologiczne – innowacje, nowe technologie, postęp technologiczny,
• wska¼niki polityczne – ochrona środowiska, nowe ustawy, ograniczenia importowe, obniżenie podatków, dewizy,
• wska¼niki ogólnogospodarcze - koniunktura, zmiany kursów wymiany walut, inflacja, stagnacja, stopa procentowa,
• wska¼niki społeczne – przyrost ludności, skrócenie czasu pracy, struktura wiekowa.
Przedsiębiorstwo, określając swoje stosunki z otoczeniem i natężenie występujących powiązań, powinno się skupić na sprawach najważniejszych, tj. ustalić kluczowe wska¼niki problemów. Mogą to być np. takie czynniki, jak: obrót globalny, koszty ogólne, efektywność inwestycji, wzrost jakości produktów, udział w rynku itp. Przedsiębiorstwo powinno posiadać zróżnicowane wska¼niki celu – jak obrót przypadający na wyrób, grupę wyrobów czy też pewien zakres sprzedaży, wzrost kosztów promocji wyrobu, wska¼nik reklamacji oraz wska¼niki przyczyn, które pozytywnie lub negatywnie mogą wpływać na osiągnięcie celu, takie jak: wydatki na reklamę firm konkurencyjnych, zapasy magazynowe w handlu itp. Zagadnienia kształtowania wska¼ników problemów nie należy zbytnio przeceniać. Trzeba się przede wszystkim skupić na tzw. krytycznych (zasadniczych) czynnikach sukcesu, gdyż one wskazują w jakich sferach (zakresach) należy lokować centralne decyzje strategiczne firmy. Do takich czynników można zaliczyć:
• pozycja rynkowa, mocne i słabe strony firmy,
• nowe technologie (zwłaszcza u konkurencji), jakość produkcji, w tym także substytutów,
• wymogi ochrony środowiska,
• duża aktywność marketingowa przedsiębiorstw zagranicznych powodująca wzrost kosztów promocji i zagrożenie utraty rynku.
2. Ustalenie procesu wczesnego ostrzegania (rozpoznawania szans i zagrożeń). W tym etapie należy ustalić metody prowadzenia obserwacji środowiska, stawiania diagnoz i dokonywania oceny ważności uzyskanej informacji. Trzeba szukać wyjaśnień na temat skąd pochodzi sygnał i jakiej sfery dotyczy (ekonomicznej, technologicznej, rynkowej, społecznej czy politycznej). Następnie trzeba określić jaką postać ma dany sygnał: wyra¼nego trendu czy przypadkowego zdarzenia, jakie są przyczyny zachodzących zmian, jak mogą one wpłynąć na przedsiębiorstwo, czy są zagrożeniem czy też stwarzają szansę. Aby odpowiedzieć na te pytania należy zachodzące sygnały zidentyfikować, poddać diagnozie i ocenie, a następnie zadecydować jakie podjąć działania.
3. Ustalenie organizacji wczesnego ostrzegania. Należy wyra¼nie określić za co i jaki szczebel organizacyjny przedsiębiorstwa jest odpowiedzialny, czyli ustalić zadania oraz zaprojektować sposoby przetwarzania informacji symptomów i wska¼ników wczesnego ostrzegania. Zorganizowanie takiego systemu może mieć różne warianty:
• zorganizowanie „sztabu” wczesnego ostrzegania, który zajmuje się wykrywaniem zmian oraz trendów już na początku ich pojawienia się i przekazaniem ich w formie odpowiednio przygotowanych informacji i propozycji naczelnemu kierownictwu, które wykorzystuje je w zarządzaniu strategicznym;
• powołanie grupy specjalistów , która stale zajmuje się wczesnym rozpoznawaniem poszczególnych segmentów rynku, rozwojem technologii, zachowaniem się konkurencji, zmianami na rynkach zagranicznych i w formie sprawozdań przekazuje informacje naczelnemu kierownictwu przedsiębiorstwa;
• powołanie „radarów”, tj. wyznaczenie z każdego działu przedsiębiorstwa jednego pracownika, który poza swoją działalnością podstawową zajmowałby się jeszcze obserwacją i zdobywaniem informacji o każdej ważnej zmianie w znanej sobie dziedzinie działalności i przekazywał je kierownictwu swego działu.
PODSUMOWANIE:
Uproszczony schemat monitoringu można przedstawić w następujący sposób:
Tak zdefiniowany proces monitoringu, aby był użyteczny musi zostać właściwie zaplanowany i wdrożony. Dlatego konieczne jest kierowanie się kilkoma zasadami, których zastosowanie pozwoli na właściwe zaplanowanie i wprowadzenie monitoringu. Podstawowe zasady należy określić jako:
1. Określenie szeroko rozumianych celów i korzyści jakie monitoring ma przynieść.
2. Zdefiniowanie wszystkich odbiorców monitoringu i produktów, jakie on ma dostarczyć.
3. Dokładne zaprojektowanie procesu monitoringu.
4. Ocena kosztów prowadzenia procesu w relacji do korzyści płynących z monitoringu.
5. Zapewnienie właściwego zarządzania oraz wsparcia finansowego i rzeczowego dla monitoringu.
6. Zapewnienie powiązań z procesem podejmowania decyzji.
7. Zagwarantowanie jawności wyników monitoringu.
LITERATURA:
1. „II warsztaty nauk o zarządzaniu dla doktorantów i przyszłych doktorantów. Zbiór referatów”. Tom II, Zakopane 2001r.
2. Józef Penc „Zarządzanie dla przyszłości. Twórcze kierowanie firmą”. Wydawnictwo Szkoły Biznesu, Kraków 1999r.
3. „Analiza danych dla administracji publicznej”. Kraków 2000r.
4. W.M. Grudzewski, I.K. Hejduk „Przedsiębiorstwo przyszłości”. Warszawa 2000r.
|
|
|
Zaloguj się, żeby móc dodawać komentarze.
|
|
|
Dodawanie ocen dostępne tylko dla zalogowanych Użytkowników.
Proszę się zalogować lub zarejestrować, żeby móc dodawać oceny.
Brak ocen.
|
|
|
|
