Mapa Serwisu
|
| Menedżer: kierownik, menedżer, lider |
|
Admin1 dnia marzec 15 2007 11:40:39
|
Menedżer: kierownik, menedżer, lider
Przywódca menedżerski (połączenie ¼ródeł władzy menedżera i lidera; być może kierownika oraz efekt zespołu)
Metoda – racjonalny sposób postępowania, stosowany ze świadomością możliwości osiągnięcia sukcesu.
Technika – narzędzie i umiejętności posługiwania się nim, np. komputer, wykres.
Treść pracy menedżera: struktura czynności wykonywanych w czasie pracy. Treść pracy menedżera – jest to całość działań, funkcji i czynności wykonywanych w trakcie kierowania zespołami pracowniczymi.
Problemy (poglądy) na pracę menedżera) 1) planowania: żeby skutecznie zarządzać, trzeba opracowywać plan długo, średnio i krótkoterminowy i ściśle tych planów przestrzegać. Praktyka: nie ma czasu na planowanie według menedżera; 2) podejmowanie decyzji: racjonalna decyzja podejmuje się w oparciu o analizę odpowiednio przetworzonej informacji. Praktyka: najważniejsze decyzje podejmuje się w oparciu o intuicję przekaz ustny i plotki.3) delegacje uprawnień. nie ma kierowania bez delegowania uprawnień, menedżer nie może wszystkiego robić sam, część musi przekazywać innym, Praktyka: menedżerowie nie chcą delegować uprawnień ze względu na odpowiedzialność; 4) doskonalenie: menedżer musi ciągle się kształcić, doskonalić (kursy, zjazdy).Praktyka: wiedzę, którą uzyskał menedżer jest nie wykorzystana w praktyce.
Struktura dnia pracy menedżera:
20% ważne priorytetowe zadania określone przez firmę; 20% dla pracowników; 30-40% praca koncepcyjna (analiza problemów, literatura, konsultacje ze specjalistami); 20% margines czasu, który jest przewidziany na nieprzewidziane sprawy; kilka % na relaks
Treść pracy menedżera składa się z 3 części: 1) funkcja kierownicza,2) style kierowania,3) techniki kierowania.
Role menedżerskie.3 grupy: role interpersonalne: a) rola reprezentanta firmy, zespołu; dobry wygląd, samochód, b) rola przywódcy – szef swoich pracownikó, c) pośrednik – łącznik pomiędzy firmą a jednostkami zewnętrznymi; role informacyjne: a)monitor – poszukuje informacji, b) ekspedytor – upowszechnia, przekazuje informacje swoim pracownikom, c) rzecznik firmy; role decyzyjne: a) przedsiębiorca b) rozjemca - przeciwdziała zakłóceniom, c) alokator - rozdziela zasoby, d) negocjator.
Nowe role menedżerskie – związane są ze zmianami w otoczeniu: 1) globalizacja – wpływ zmian światowych na funkcjonowanie pojedynczego przedsiębiorstwa oraz możliwość działania przedsiębiorstwa nad ogółem rynku w dowolnym kraju – menedżer musi być politykiem, 2)powstają coraz bardziej złożone organizmy gospodarcze, menedżer projektant systemu, 3)menedżer językoznawca, 4) w otoczeniu powstają instytucje społeczne, nie nastawione na zysk - menedżer społecznik (musi umieć współpracować z innymi instytucjami)..
Kierowanie funkcje – określenie celów i zadań (planowanie); pozyskiwanie warunków i środków niezbędnych do realizacji celów (organizowanie), powodowanie żeby ludzie zechcieli cele i zadania realizować (motywacja), co najmniej minimum kontroli (kontrola).
Funkcje – zbiór czynności podobnych lub jednorodnych wyróżnionych ze względu na cele działania.
Planowanie pracy własnej: Metoda ASPEN – etapy postępowania: 1) zrobić zestawienie zadań, które należy wykonać; 2) oszacować czas trwania zadań; 3) podzielić dzień pracy wg zasady 60% do 40%; 4) ustalić priorytety; 5) wyznaczyć kolejność wykonywania zadań; 6) sprawdzić czy plan został zrealizowany i przenieść sprawy nie załatwione na następny dzień.
Na etapie 4 (ustalenie priorytetów) mają zastosowanie 2 techniki: 1) technika A,B,C: A – zadania najważniejsze (15% wszystkich zadań menedżera i dają 65% efektu); B – ważne (20% wszystkich zadań menedżera i dają 20% efektu); C – nieważne (60% wszystkich zadań menedżera i dają 15% efektu). 2)w drugiej technice stosuje się dwa kryteria podziału zadań : kryterium pilności i ważności
pilność
ważność
Na etapie 5: (kolejność wykonywania działań) według biorytmu..
Racjonalizm wobec czasu: 1) Sprawd¼ swoje nastawienie; 2) Staraj się wypracować dobre przyzwyczajenia; 3) Sporząd¼ mapę swoich zamierzeń i celów; 4) Miej zawsze chwilę czasu na organizację dnia, miesiąca; 5) Ustal priorytety i plan działania; 6) Nie daj się wciągnąć w kryzysowe sytuacje.
Organizacji czasu pracy – aspekty: 1) koncentracja na zadaniach (wykorzystywać zasadę PARETU (80 do 20) – 20% zadań daje 80% efektu; koncentruj swój wysiłek na wykonywaniu jednej czynności; natychmiast należy decydować o sprawach mniej ważnych i pozbywać się tych spraw, unikać skłonności do perfekcjonizmu; 2) walka z pożeraczami czasu(długie telefony, długie nieefektywne rozmowy, niespodziewani goście (wizyty), biurokratyzm – papiery; 3) kwestia delegacji uprawnień (można wydelegować czynności rutynowe, specjalistyczne, przygotowawcze, pracochłonne; nie można delegować spraw ważnych o bardzo ważnych, zadań nagłych.
Metody delegowania uprawnień: wybór zadań, które można przekazać, wybór pracownika, przygotować go do realizacji zadania, uzgodnić z nim kryteria oceny z wyników, śledzić postępy, służyć mu pomocą, wynagrodzenie za zadanie.
Postawa menedżerska w delegowaniu uprawnień: 1) menedżer powinien się upewnić i przekonać, że pracownik na pewno wie czego się od niego oczekuje; 2) nie wolno nakładać pracownikowi nowych zadań, gdy nie może prowadzić sobie z dotychczasowymi; 3) należy delegować z umiarem, nie ponaglać pracownika, prosić a nie rozkazywać, )zadbać o motywację.
Ad 4. Organizacja przebiegu pracy: 1) zadania złożone dzielić na części; 2) wyznaczyć sobie drobne gratyfikacje za sprawną wykonaną czynność; 3) dzień rozpoczynać od zadań nieciekawych i trudnych; 4) przy podejmowaniu decyzji korzystać z opinii specjalisty; 5) pracować przez sekretariat, pomocników i asystentów; 6) unikać zwłoki w działaniu; 7) izolować się w przypadkach koniecznych.
Motywacja – celem motywacji jest spowodowanie tego, żeby pracownik zachowywał się odpowiednio
Potrzeby Bod¼ce Motyw Zachowanie się
Bod¼ce dzieli się na materialne i niematerialne.
Funkcja wynagrodzenia zależy od jej wysokości i struktury.
Wynagrodzenie jest wtedy motywacyjne kiedy jest społecznie sprawiedliwe (jest rekompensatą za wykonaną pracę). Struktura wynagrodzenia: stała (płaca zasadnicza) i ruchoma (nagrody, premia, bonusy).
Wynagrodzenie jest motywacyjne, jeżeli: płaca zasadnicza równoważy wysiłek związany z rzetelnym wykonywaniem obowiązku; premia i dodatki powinny być przyznawane za dodatkowy wysiłek, ponadprzeciętne wyniki, indywidualne osiągnięcia.
STYLE KIEROWANIA
To sposób postępowania z pracownikiem oraz podejmowania decyzji. Czynniki wpływające na styl kierowania: charakter osobowościowy menedżera; charakter podwładnych; rodzaj sytuacji decyzyjnych
rodzaj działalności.
Podział stylów kierowania: klasyczny i współczesny.
Podstawowym kryterium stylów kierowania w ujęciu klasycznym są: składniki stylu i sposób podejmowania decyzji; są 3 składniki stylu kierowania:
1) zlecenia – to przekazywanie decyzji pracownikom rozkaz: zadanie, termin, zagrożenie karą, polecenie: zadanie i termin, zalecenie: zadanie; 2) bod¼ce; 3) argumenty – atrybut racjonalnego wyjaśnienia zjawisk, decyzji.
Sposób podejmowania decyzji
przełożony podejmuje decyzję i ogłasza ją; przełożony „sprzedaje” decyzję; przełożony proponuje idee i oczekuje pytań; przełożony proponuje przybliżone decyzje, które mogą być zmienione; przełożony referuje problem, oczekuje propozycji rozwiązań i decyduje; przełożony nakreśla granice i proponuje grupie przyjąć decyzję; przełożony pozwala podwładnym na swobodne działanie w granicach określonych organizacją.
Współczesne style kierowania: ukierunkowane na ludzi; ukierunkowane na zadania.
Raddin wyróżnił 12 różnych stylów: Przyjazny – dbający o ludzi, współpracujący z nimi, szkolący swoich pracowników, dobrze wynagradza. Otwarty – deklaruje otwarty sposób komunikacji. Misjonarski – dobrotliwy, zabiega o akceptację pracowników, nie lubi podejmować decyzji. ///// Kompleksowy – wykorzystuje wiedzę specjalistów, buduje sprawne zespoły, stawia na wyniki, sprawiedliwy w postępowaniu z lud¼mi. Ugodowiec – ucieka od konfliktów. Dyrektorski – jest zainteresowany firmą i zna jej słabe strony. ///// Gorliwy – dużo pracuje, liczą się efekty. Autokratyczny życzliwy – szanuje umiejętności i czas pracowników. Autokrata – preferuje kary, ścisły nadzór. ///// Wyizolowany – skoncentrowany tylko na swoich obowiązkach, przeciwny zmianom, ogranicza kontakty z lud¼mi. Biurokrata – ściśle przestrzega przepisów. Olewający – chce doczekać do emerytury, nie interesuje się lud¼mi, tylko obowiązki.
Zasady motywacji (autor Allan McGinnes)
Od ludzi, którymi kierujesz oczekuj tego co najlepsze; Zauważaj potrzeby drugiego człowieka; Wysoko ustawiaj poprzeczkę doskonałości; Stwórz środowisko w którym niepowodzenie nie oznacza przegranej; Jeśli ktoś zdąża tam gdzie ty, dołącz do niego; Wykorzystuj wzorce by zachęcać do sukcesu; Okazuj uznanie i chwal osiągnięcia; Stosuj mieszankę wzmacniania pozytywnego i negatywnego;
Potrzebę współzawodnictwa wykorzystuj w sposób umiarkowany; Nagradzaj współpracę; Pozwalaj by w grupie zdarzały się burze; Staraj się własną motywację utrzymać na wysokim poziomie.
Cechy dominujące u menedżera (Hitler, Walt Disney, Matka Teresa i inni..) – fantasta, podejmujący ryzyko, konsekwentny, marzyciel, uparty, odważny, odporny.
KONTROLA 3 rodzaje kontroli:
kontrola wstępna – tzw. prospektywna – polega na ocenie założeń, norm, projektów, które mają być osiągnięte w działaniu; kontrola końcowa – tzw. retrospektywna – polega na ocenie wyników działania, porównuje się plany z efektami; Kontrola bieżąca (menedżerska) – inaczej zwana kontrolą przez sprzężenie zwrotne. Etapy: określenie zadania i przekazywanie zadania pracownikom; określenie tzw. punktów lub momentów strategicznych; dokonanie pomiarów w punktach strategicznych; opracowanie wyników i sformułowanie wniosków; etap decyzji – decyzja dotycząca pracownika lub zadania.
Warunki kontroli: 1) warunki oceny – powinieni je znać pracownik; 2) dotyczy etapu 5 – pracownik powienien mieć prawo wytłumaczenia się z ewntualnych zarzutów.
Proces podejmowania decyzji.
Decyzja jest rozwiązaniem problemu. Przyczyną problemu jest otoczenie. Otoczenie składa się z szans i zagrożeń. Problemy wynikają z zagrożeń. Zagrożenie występuje wtedy, kiedy firma nie może osiągnąć lub ma trudności w osiągnięciu celów, które postawiło.
3 rodzaje decyzji ze względu na otoczenie:
1) stabilne – zmiany następują powoli i można je przewidzieć (decyzje w warunkach pewności – można określić przyczyny problemu i przewidzieć skutki decyzji); 2) zmienne – następują szybkie zmiany i można je przewidzieć z pewnym prawdopodobieństwem (decyzje w warunkach ryzyka – nie znane są wszystkie są wszystkie przyczyny powstania problemu, a skutki decyzji można przewidzieć z pewnym prawdopodobieństwem); 3) burzliwe (inaczej turbulentne) – zmiany są gwałtowne i nieprzewidywalne (decyzje w warunkach niepewności – nie można przewidzieć przyczyn).
Otoczenie wewnętrzne – kategorie :
1) decyzje programowane – jest jakaś procedura postępowania, decyzje te podejmuje organizacja;
2) nie programowane – dla specyficznych warunków, nie ma procedur. podejmuje się intuicyjnie albo w oparciu o racjonalną metodę podejmowania decyzji: Etapy: 1) zidentyfikowanie problemu, zdefiniowanie problemu: postawy menedżerskie: p. percepcyjna: sugestywne nastawienie do problemu, filtrowanie informacji; p. recepcyjna: otwarte ukierunkowanie na wszystkie informacje o problemie pochodzące z wiarygodnych ¼ródeł. 2) stworzenie wariantu rozwiązań; 3) wybór wariantu optymalnego (kryterium realności i skuteczności); 4) wprowadzenie wariantu w życie i kontrola efektów.
Ocena skutków decyzji: 1) czy wdrożenie przebiegło sprawnie; 2) czy został osiągnięty efekt; 3) jakie są postawy pracownicze po wdrożeniu decyzji; 4) jaka jest reakcja otoczenia na decyzję (jak zachowuje się konkurencja).
|
|
|
Zaloguj się, żeby móc dodawać komentarze.
|
|
|
Dodawanie ocen dostępne tylko dla zalogowanych Użytkowników.
Proszę się zalogować lub zarejestrować, żeby móc dodawać oceny.
Brak ocen.
|
|
|
|
