Mapa Serwisu
|
| Metody Zarządzania |
|
Admin1 dnia marzec 15 2007 11:41:17
|
Metody Zarządzania
Firmą
I. ISTOTA ZARZ¡DZANIA
Gdziekolwiek ludzie podejmują zespołową i zorganizowaną pracę, aby osiągnąć wspólny cel, tam kluczową rolę odgrywa zarządzanie. Skuteczne zarządzanie stanowi już dzisiaj odrębną dziedzinę wiedzy, która ewoluowała przez ostatnie sto lat i ukształtowała się w zbiór przyjętych zasad, praktyk i terminologii. Stwierdzenie to można uzupełnić następującymi uwagami:
1) nauki zarządzania (przedsiębiorstwem) są stosunkowo "młode" i dlatego w miarę uzyskiwanych doświadczeń praktycznych ulegają procesowi ciągłego doskonalenia,
2) w procesie tym można wyróżnić istnienie wielu poglądów, co istotnie wpływa na kształtowanie nauki o zarządzaniu, a ponadto znajduje odzwierciedlenie w bardzo różnych podejściach do zarządzania przedsiębiorstwem.
Wyjaśnienie podstawowych pojęć, takich jak: nauka o organizacji i zarządzaniu, kierowanie, zarządzanie i organizacja oraz pojęć pokrewnych stanowi podstawowy warunek porozumiewania się w obrębie każdej złożonej problematyki.
Warto od razu na początku zwrócić uwagę na często występujące zjawisko niedoceniania przez teoretyków zarządzania znaczenia doświadczeń praktyków życia gospodarczego, jak i na zjawisko odwrotne - niedoceniania teorii zarządzania przez praktyków gospodarczych. Sprowadza się to do odpowiedzi na podstawowe pytanie: czym są nauki o zarządzaniu - wiedzą (nauką) czy też tylko umiejętnością (sztuką)?
Czołowy przedstawiciel nauk zarządzania L. Gulick w przemówieniu na jednej z międzynarodowych konferencji określił kierowanie jako dziedzinę wiedzy", która dąży do zrozumienia, dlaczego i w jaki sposób ludzie współpracują, aby osiągnąć określone cele i zwiększyć użyteczność systemów współdziałania między lud¼mi. Dodał przy tym, że dziedzina kierowania stanie się naprawdę nauką ścisłą, gdy teoria zdoła wskazać kierownikowi, co zrobić w konkretnej sytuacji.
Z kolei H.M. Boettinger (przemysłowiec i wykładowca w dziedzinie zarządzania) argumentuje, że kierowanie jest sztuką, a więc twórczym "porządkowaniem chaosu organizacyjnego". Wskazuje przy tym, że każda dziedzina sztuki i literatury wymaga trzech składników: wizji artysty, znajomości rzemiosła i skutecznego komunikowania się. W związku z tym stwierdza, że pod tymi względami kierowanie jest sztuką, gdyż wymaga tych właśnie składników. W tym miejscu warto również przytoczyć stwierdzenie R.A. Webbera, który twierdzi, że wiedza (nauka) bez umiejętności (sztuki) i sztuka bez wiedzy (nauki) oznacza stagnację oraz niemożność przekazania wiadomości i wykorzystania ich w praktyce.
M. Crozier wypowiadając się w tej sprawie pisze, że jeżeli uznać, iż zarządzanie jest sztuką praktyczną, to zgodzić się. trzeba, że nie może ono być stosowaniem doktryn, lecz odpowiedzią na rzeczywiste problemy i ograniczenia zależne od tego, na ile ludzie zdolni są do odkrywania i stosowania właściwych rozwiązań. W związku z tym stwierdza, że zarządzanie było i będzie w połowie nauką, a w połowie sztuką mądrego działania w warunkach niepewności. Z powyższych stwierdzeń wynika, że zarządzanie obejmuje zarówno wiedzę (naukę), jak i umiejętności (sztukę)
II. POJęCIE ZARZ¡DZANIA
W literaturze przedmiotu można spotkać dużą dowolność w definiowaniu pojęcia zarządzani. Niektóre sposoby pojmowania tego terminu są na tyle zaskakujące i oryginalne, a przy tym trafne, że warto je zaprezentować, mimo że nie pretendują do ujęć naukowych. Przykładowo jeden z autorów twierdzi, że kierowanie jest sztuką pracowania poprzez innych ludzi. Również interesujący jest pogląd, że kierowanie polega na wskazywaniu dróg oraz na kontroli działania podwładnych. Jednak większość autorów podkreśla w kierowaniu aspekt pobudzania ludzi do działania.
J. Zieleniewski rozróżnia kierowanie w znaczeniu ogólnym i węższym.
Przez kierowanie w znaczeniu i ogólnym rozumiemy działanie zmierzające do spowodowania funkcjonowania innych rzeczy zgodnego z celem tego, kto nimi kieruje. Można kierować np. maszynami (samochodem, koparką itp.), a więc rzeczami nieożywionymi oraz istotami żyjącymi, czyli lud¼mi i zwierzętami. W tym znaczeniu w każdym działaniu kierowniczym można wyróżnić trzy elementy:
- kierującego,
- proces kierowania
- kierowanego.
Kierujących rzeczami innymi niż ludzie nazywamy zależnie od kontekstu kierowcami, wo¼nicami, maszynistami, operatorami, pilotami, sternikami itp. Termin "kierowanie" zastępuje się w tych przypadkach potocznymi pojęciami sterowania, powożenia, prowadzenia, pilotowania itp. Kierowanie w węższym znaczeniu odnosi się wyłącznie do kierowania lud¼mi.
Istnieje wiele szczegółowych definicji określających pojęcie kierowania. Większość z nich jest jednak zgodna co do tego, że kierowanie sprowadza się do działania zmierzającego do spowodowania działania innych ludzi zgodnie z celem kierującego. Chodzi więc o wpływanie (oddziaływanie) przez kierującego na podwładnych (kierowanych) w tym sensie, aby realizowali oni wolę kierownika, który zmierza świadomie i celowo do wywarcia określonego wpływu na zachowanie się innych. Zależnie od dziedziny, sposobu lub szczebla kierowania kierownik (zwierzchnik) bywa nazywany dyrektorem, szefem, naczelnikiem, dowódcą, prezydentem, prezesem, sołtysem itp. Władza kierownika nad innymi wypływa z tego, że zajmuje on w organizacji formalnej (oficjalnej) pozycję o co najmniej jeden szczebel wyższą w stosunku do podwładnych. W organizacji nieformalnej (nieoficjalnej) funkcje kierownicze spełnia przywódca. Okazuje się jednak, że nie zawsze kierownik jest jednocześnie przywódcą. Przykładowo, w grupie studenckiej bywa i tak, że przewodniczący może nie być jednocześnie przywódcą grupy, którym jest inna osoba ciesząca się w grupie z różnych względów większym autorytetem i zaufaniem. Proces kierowania napotyka wówczas na różnego rodzaju przeszkody i perturbacje znajdujące odzwierciedlenie w niskiej sprawności funkcjonowania organizacji. Dlatego klasyczna teoria organizacji zaleca, aby kierownik był nie tylko przełożonym formalnym danej grupy, ale również ich autentycznym przywódcą. Kierownik powinien więc nie tylko kierować, ale także przewodzić.
W ujęciu potocznym, a także w znaczeniu ogólnym kierowanie i zarządzanie są synonimami, a więc można je stosować zamiennie. J. Zieleniewski wprowadza jednak rozróżnienie kierowania i zarządzania traktując to ostatnie jako jedną z form kierowania. Oznacza to, że kierowanie ma szerszy zakres pojęciowy od zarządzania. Podobnie uważa B. Gliński, który stwierdza, że: zarządzanie to rodzaj kierowania, przy którym kierujący (zarządzający) ma uprawnienia zwierzchnie w stosunku do podległych mu pracowników lub instytucji, wynikające bezpośrednio z własności środków produkcji albo nadane organy reprezentujące właściciela środków produkcji.
W przedsiębiorstwach państwowych dyrektorzy mają pełnomocnictwa od właściciela środków produkcji, którym jest państwo.
W Encyklopedii organizacji i zarządzania zarządzanie to działalność kierownicza polegająca na ustaleniu celów i powodowaniu ich realizacji w organizacjach podległych zarządzającemu na podstawie własności środków produkcji lub prawa dysponowania nimi.
Zarządzanie (tak, jak i kierowanie) dotyczy tylko ludzi, ale jedynie w tych przypadkach, kiedy połączone jest z dysponowaniem środkami produkcji, a wiec zasobami w postaci maszyn, materiałów, energii i środków finansowych. Uważa się, że zarządzanie realizowane jest jedynie na tych szczeblach władzy, na których podejmowane są decyzje ekonomiczne. Wiążą się one z dysponowaniem powierzonymi przez państwo środkami produkcji, tj. z podejmowaniem decyzji dotyczących ich kupna, sprzedaży, zamiany itp. Dlatego w odniesieniu do przedsiębiorstwa zarządzanie odbywa się na szczeblu dyrekcji lub zarządu (dyrektor, zastępcy dyrektora, prezesi), natomiast w stosunku do niższych szczebli hierarchicznych właściwe jest posługiwanie się terminem kierowanie.
W dalszej dyskusji dotyczącej zarówno wyjaśnienia pojęć, jak również formułowania problematyki i treści kierowania i zarządzania, przyjmijmy następujące stwierdzenia:
1) pojęcie "kierowanie" (lud¼mi) jest pojęciem szerszym od "zarządzania", ponieważ dotyczy całego obszaru przedsiębiorstwa (wszystkich stanowisk kierowniczych),
2) w ramach przedsiębiorstwa używać będziemy pojęcia "zarządzanie" odnoszonego do wszystkich zasobów przedsiębiorstwa, tj. do środków rzeczowych i ludzkich (mając na uwadze, że to ludzie są silą sprawczą i decydującą): pojęcie "kierowania" odnosić będziemy natomiast tylko do kierowania lud¼mi (zespołami pracowniczymi),
3) niezbędne jest określenie zakresu "zarządzania przedsiębiorstwem" i "kierowania lud¼mi", między innymi w formie celów, zadań i funkcji (zespołu czynności) realizowanych przez kadrę kierowniczą i odpowiednie służby przedsiębiorstwa.
Nasuwa się również uwaga natury ogólnej: studenci (przyszli kierownicy lub specjaliści) powinni na podstawie literatury, i swoich przemyśleń dążyć do ukształtowania własnego poglądu na istotne problemy z zakresu zarządzania przedsiębiorstwem. Wymaga to zapamiętania o prawideł francuskiego filozofa Kartezjusza (Rene Deskartes) zajmującego się sposobami skutecznego działania. Jedna z nich głosi, że: nigdy nie należy przyjmować za prawdziwą żadnej rzeczy, zanim jako taka nie została rozpoznana w sposób oczywisty, tzn. należy unikać pośpiechu i uprzedzeń oraz nie zawierać w swych sądach nic ponad to, co jawiłoby się przed umysłem jasno i wyra¼nie, że nie ma żadnego powodu, by o tym powątpiewać. H. Fayol uznawany powszechnie za ojca nauki zarządzania opublikował wiele prac naukowych, w tym najcenniejszą pt. „Administracja przemysłowa i ogólna” (w 1916 roku). Na podstawie swoich wieloletnich doświadczeń w kierowaniu koncernem górniczo-hutniczym oraz analiz badawczych wyodrębnił szeroko rozumiane funkcje przedsiębiorstwa, do których zaliczył:
a) techniczne, dotyczące produkcji wyrobów,
b) handlowe, obejmujące zakup, sprzedaż i wymianę towarów,
c) finansowe, dotyczące pozyskiwania kapitału i jego wykorzystania,
d) ubezpieczeniowe (ochrona majątku i personelu),
e) rachunkowości (inwentaryzacja, koszty i analizy),
f) administracyjne.
W ramach funkcji (czynności) administracyjnych, w dzisiejszych ujęciach funkcji zarządzania, H. Fayol wyróżnił pięć funkcji zarządzania w ścisłym tego słowa znaczeniu, a mianowicie:
1. przewidywania, dzisiaj określaną jako planowanie,
2. organizowania,
3. rozkazodawstwa, dzisiaj traktowaną szerzej jako motywowanie,
4. koordynowania,
5. kontrolowania.
Pod pojęciem przewidywania rozumiał prognozowanie przyszłości i formułowanie planu działania przez kierownictwo. Organizowanie łączył z pozyskiwaniem i mobilizowaniem materialnych i ludzkich zasobów organizacji do wprowadzania planów w życie oraz z tworzeniem struktury przedsiębiorstwa. Rozkazywanie to wyznaczanie kierunków działań i uruchamianie aktywności pracowników w realizacji zadań. Koordynowanie zmierza do zapewnienia harmonii w funkcjonowaniu zasobów i działań organizacji. Kontrolowanie Fayol pojmował jako nadzór nad przebiegiem realizacji planu według ustalonych reguł i poleceń. Zaproponowany przez H. Fayola model funkcji zarządzania stanowi do dzisiaj podstawę współczesnych koncepcji zarządzania przedsiębiorstwem.
Ważnym osiągnięciem H. Fayola było sformułowanie 14 zasad zarządzania, którymi sam skutecznie posługiwał się w praktyce kierowniczej. Były to:
1. Podział pracy
2. Autorytet i poczucie odpowiedzialności
3. Dyscyplina
4. Jedność rozkazodawstwa
5. Jednolitość kierownictwa
6. Podporządkowanie interesów osobistych interesów ogółu
7. Wynagrodzenie personelu
8. Centralizacja
9. Hierarchia
10. £ad
11. Ludzkie traktowanie pracowników
12. Stabilizacja personelu
13. Inicjatywa
14. Zgranie personelu
III. EFEKT ORGANIZACYJNY I WP£YW NA ZARZ¡DZANIE.
Można z całym przekonaniem stwierdzić, że dobra organizacja pozwala człowiekowi działać wysoce efektywnie. Jest to jeszcze lepiej widoczne w działalności zespołowej. Stanowisko to znajduje potwierdzenie w spostrzeżeniu, że efekt zorganizowanej pracy zespołowej jest wyższy aniżeli suma efektów działań indywidualnych. Zjawisko to nazwano efektem synergicznym, zwanym również efektem organizacyjnym albo efektem "2 + 2 = 5" Ktoś określił to osobliwe zjawisko paradoksalnym powiedzeniem, że "suma organizacyjna jest większa niż arytmetyczna suma jej elementów". Myśl tę można również uzupełnić Arystotelesowską tezą, że "całość to więcej niż suma części".
Zjawisko synergii polega na tym, że współdziałające elementy dają wypadkowy wynik pod jakimś względem większy niż prosta suma skutków wywołanych przez każdy czynnik z osobna. Można więc mówić o wzajemnym wzmacnianiu lub potęgowaniu się sił współdziałających elementów. W wyniku synergii powstaje efekt organizacyjny będący przeciętną nadwyżką korzyści przypadającą na członka zespołu współdziałającego z pozostałymi osobami, w porównaniu z korzyścią możliwą do osiągnięcia w działaniu indywidualnym.
W rezultacie dobrze zorganizowanego działania zespołowego pojawia się swoista nadwyżka będąca efektem współdziałania wielu ludzi pracujących w sposób zorganizowany pod wspólnym kierownictwem. Uzyskany wynik jest w takich przypadkach wyższy od wyniku osiąganego w rezultacie swobodnej kooperacji osób indywidualnych lub działania tych osób pracujących oddzielnie i nie połączonych żadnymi więziami organizacyjnymi. Przykładem powstawania efektu może być usuwanie przez grupę osób przeszkody z drogi, gdy wiele osób jednocześnie współdziała w tej samej niepodzielnej operacji. Oddzielne próby usunięcia przeszkody czynione przez każdego (nawet najsilniejszego) człowieka z grupy, ale dokonywane z osobna nie dadzą żadnego rezultatu. Wynika stąd, że wysiłki jednostek w wielu przypadkach nie dają takiego efektu, jak praca zespołowa. W produkcji seryjnej lub masowej podział pracy, specjalizacja i dobra organizacja sprawiają, że 100 osób pracujących razem w ciągu 8 godzin wytworzy o wiele więcej niż 100 pojedynczych pracowników pracujących oddzielnie po 8 godzin dziennie lub jeden pracownik pracujący 100 dni z rzędu.
Wyjaśnienie przyczyn powstawania w zorganizowanym działaniu zespołowym efektu organizacyjnego nie jest łatwe. Już osiemnastowieczny ekonomista A. Smith wskazuje, że pojawia się on głównie w wyniku:
- osiągnięcia wprawy (rutyny) w wykonywaniu pracy wynikającej z podziału pracy, specjalizacji i koncentracji działań,
- zwiększenia ciągłości pracy, dzięki eliminacji strat czasu występujących przy zmianach rodzajów wykonywanych czynności,
- umożliwienia skoncentrowania i zharmonizowania sił i środków w przestrzeni i czasie (przykład podnoszenia dużego ciężaru),
- wzajemnego oddziaływania motywacyjnego zwiększającego wydajność pracy współdziałających ludzi (człowiek lubi pracować w towarzystwie i współzawodniczyć, by wypaść jak najlepiej w oczach kolegów i kierownika)
- możliwości korzystania z bardziej wydajnych narzędzi.
Osobliwe zjawisko efektu organizacyjnego można porównać do maszyny, która wytwarza więcej energii niż jej zużywa.
Może nam oczywiście ktoś zarzucić nienaukowość argumentując, że uzyskiwanie w naszym świecie czegoś za nic jest niemożliwe. Tadeusz Kotarbiński omawia to zjawisko wyróżniając w synergii swoistą katalizację polegającą na potęgowaniu się efektu wskutek korzystnego współdziałania elementów składowych działania zespołowego. Kataliza polega na ogólnym przyspieszeniu szybkości reakcji syntezy spowodowanej obecnością (często bardzo drobnych ilości) substancji katalizatora, która sama nie ulega zmianom w czasie tej reakcji.
Czasami wystarczy jedynie asystencja (asystowanie), aby podnieść wynik działania. Na przykład kibice w czasie meczu oddziałują na swoją drużynę gorącym dopingiem tak dalece, że może mieć to wpływ na wynik gry, chociaż sami nie popychają piłki. Wynika stąd, że ¼ródłem owej "nadwyżki" w postaci
"dodatkowego" efektu jest właśnie samo jednostronne asystowanie, w tym przypadku efekt publiczności lub asystencja korzystna zarówno dla całego zespołu, jak i jego uczestników. Zjawisko to pojawia się wyłącznie w zorganizowanym działaniu zespołowym. Przykładem wykorzystania efektu asystencji może być praca zespołu pracowniczego w dużej hali fabrycznej, pośrodku której zlokalizowano na podwyższeniu kantorek majstra
"mającego oko na wszystkich".
Inną z przyczyn pojawiania się efektu organizacyjnego jest sama możliwość kontaktu wzrokowego i słuchowego występująca między wszystkimi współdziałającymi osobami. Występuje wówczas wielostronne oddziaływanie ludzi na siebie wywołujące mimo woli pewnego rodzaju naturalną rywalizację i współzawodnictwo, tworząc dodatkowe korzyści w postaci tzw. efektu facylitacji (facylitację stosują długodystansowcy w biegu zespołowym w celu uzyskania lepszego wyniku aniżeli w biegu samotnym).
Okazało się, że zjawisko pojawiania się efektu synergicznego, w rezultacie współdziałania różnych czynników, znane jest od dawna. Stosunkowo najwięcej takich przypadków obserwuje się:
- w biologii i fizjologii (współdziałanie organów, np. mięśni przy wykonywaniu ruchów ciała lub współfunkcjonowanie układu krążenia, trawienia, oddychania itp.),
- w farmakologii (wzajemne potęgowanie się lub redukowani s skutków działania dwu lub więcej leków zastosowanych jednocześnie lub w krótkich odstępach czasu),
- w metalurgii (potęgowanie się wytrzymałości stopów metali),
- w chemii fizycznej (zjawisko zmian objętości mieszanin płynów lub gazów).
Zjawisko efektu synergicznego stanowi sens tworzenia i rozwoju wszelkich organizacji.
IV. EWOLUCJA TEORII ORGANIZACJI i ZARZ¡DZANIA
Naukowa organizacja pracy powstała częściowo w wyniku zwiększenia wydajności pracy, zwłaszcza w Stanach Zjednoczonych, gdzie w XX w. brakowało wykwalifikowanej siły roboczej, stąd konieczne było znalezienie sposobu podwyższenia sprawności pracy robotników. Był to kierunek zmierzający do naukowego ustalenia najlepszej metody wykonywania dowolnego zadania oraz doboru, szkolenia i motywowania pracowników.
Naukowa organizacja pracy
PREKURSOR G£ÓWNE ZA£OźENIA
Frederick W. Taylor Stworzył zespół zasad stanowiących istotę naukowej organizacji pracy. Oparł swój system zarządzania na pomiarach czasu przy linii produkcyjnej i w tym celu: mierzył czas trwania ruchów robotników przy wielu zadaniach, rozkładał każde zadania na elementy, projektował najszybsze i najlepsze metody wykonywania poszczególnych operacji, namawiał pracodawców, aby płacili bardziej wydajnym robotnikom wyższe stawki (tzw. system zróżnicowanych stawek akordowych). Oparł swoją filozofię na czterech podstawowych zasadach:1) opracowania prawdziwej nauki zarządzania, aby można było ustalić najlepszą metodę wykonania każdego zadania,2) naukowego doboru robotników, aby można było każdemu z nich przydzielić pracę, do której najbardziej się nadaje,3) naukowego wyszkolenia i doskonalenia robotnika,4) bezpośredniej, przyjaznej współpracy między kierownictwem a robotnikami.
Henry L. Gantt Zmodyfikował system zachęt Taylora. Gantt jako zachętę wprowadził premię dla robotników i brygadzistów. Wyniki każdego pracownika podawano do publicznej wiadomości w postaci indywidualnych wykresów słupkowych. Opracował również system graficznego przedstawiania programów produkcji. Wykresy te są nadal w użyciu.
Frank B. I Lilian M. Gilbrethowie Zajmowali się badaniami nad zmęczeniem i ruchami robotników.Opracowali trójpozycyjny plan awansów, który miał służyć jako program doskonalenia pracowników. Według tego planu każdy pracowrik wykonujeswoją pracą, przygotowuje się do awansu o jeden szczebel i szkoli swojegonastępcę.
2. Klasyczna teoria organizacji
Klasyczna teoria organizacji, przedstawiona w tablicy 2, wyrosła z potrzeby wyszukania wskazań dla zarządzania tak złożonymi organizacjami, jak np.fabryki.
Założenia klasycznej teorii organizacji
PREKURSOR G£ÓWNE ZA£OźENIA
Henri Fayol Założyciel klasycznej szkoły organizacji Fayol uważał, że dobra praktyka kierowania układa się w pewne wzory, które można zidentyfikować i analizować. Opracował zarys spójnej doktryny zarządzania. Uważał, że przy naukowym prognozowaniu i właściwych metodach zarządzania zadowalające wyniki są nieuniknione. Twierdził, że kierowanie nie jest sprawą osobistego talentu, lecz umiejętnością jak każda inna. Zauważył, że umiejętności potrzebne kierownikom w danej organizacji zależą od ich pozycji w hierarchii
Mary Parker Follet Wprowadziła wiele nowych elementów, głównie w dziedzinie stosunków międzyludzkich. Określiła: „zarządzanie jako ,sztukę osiągania celów za pośrednictwem innych ludzi",mocno wierzyła w siłę grupy, zaproponowany model kontroli uwzględniał nie tylko jednostki i grupy, ale także skutki oddziaływania takich czynników otoczenia, jak polityka, ekonomia i biologia, uwzględniła w swojej teorii otoczenie organizacji, w której utorowała drogę do objęcia przez teorię zarządzania szerszego zbioru wzajemnych zależności, w części występujących wewnątrz organizacji, a w części występujących poza jej granice.
3. Szkoła behawioralna
Szkolą behawioralna należy do jednego z nurtów w teorii organizacji i zarządzania - nurtu psy-cho-socjologicznego. Kładzie nacisk na stosunki międzyludzkie, stworzenie takich warunków, żeby każdy pracownik chciał pracować, żeby się czuł członkiem zespołu. Szkoła ta zajmuje się więc problematyką motywacji, przedstawia i analizuje zachowania człowieka na tle relacji, jaka zachodzi między dotychczasową sytuacją opisaną przez warunki pracy, dotychczasowe rezultaty pracy a zachowaniem się człowieka. W tabeli 3 zostały przedstawione założenia szkoły behawioralnej.
Główne założenia szkoły behawioralnej
PREKURSOR G£ÓWNE ZA£OźENIA
Elton Mayo Doszedł do wniosku, że największe znaczenie ma to, jak kształtowane są stosunki w czasie pracy. Stwierdził również, że organizacja to człowiek, jego problemy i to one są najważniejsze. Doszedł do wniosku, że wydajność pracowników można zwiększyć dzięki odpowiedniej motywacji, którą można osiągnąć przez większe troszczenie się kadry kierowniczej o ich dobrobyt oraz poświęcenie im szczególnej uwagi.
Abraham Maslow Skupiał się głównie na zjawiskach interpersonalnych. Według niego człowiek jest motywowany przez dążenie do zaspokajania potrzeb ludzkich. Przedstawił hierarchię potrzeb zaczynając od podstawowych: fizjologiczne, bezpieczeństwa, przynależności do grupy, uznania, samorealizacji.
McGregor Stworzył dzieło pt. "Teoria X" przedstawiając charakterystykę złych cech pracownika oraz "Teorię Y", w którym stwierdza, że człowiek samorealizuje się w pracy i nie potrzebuje kontroli. Styl zarządzania ma charakter demokratyczny
Skinner Twierdzi, że zachowanie człowieka jest konsekwencją otrzymywanych dotychczasowych nagród i kar. Zakłada on, iż nagrodzone zachowanie będzie prawdopodobnie powtórzone, natomiast zachowanie ukarane będzie unikane. Istotą tej teorii jest sposób reakcji człowieka na bodziec wywołujący konsekwencje negatywne lub pozytywne
4. Szkoła ilościowa
Szkoła ilościowa charakteryzuje się następującymi cechami:
powołuje się mieszany zespół specjalistów z odpowiednich dziedzin do przeanalizowania problemu i zaproponowania kierownictwu odpowiednich właściwych działań, zespół ten buduje matematyczny model symulujący problem, który przedstawia wszystkie istotne czynniki wpływające na ten problem przez zmianę wartości zmiennych analizy można określić skutki każdej zmiany (planowania finansowe, programowanie produkcji, opracowanie strategii, wdrażania nowych wyrobów, planowania programów doskonalenia siły roboczej, utrzymania zapasów na optymalnym poziomie), nie potrafi rozwiązywać problemów człowieka w przedsiębiorstwie.
5. Dwa podejścia do problematyki kierowania
Podejście systemowe
Podejście systemowe traktuje człowieka wielostronnie i wieloaspektowo, zewnętrznie i wewnętrznie jako motywowany czynnik twórczy (homo creator), zorientowany innowacyjnie, współuczestniczący w sprawowaniu władzy i kształtowaniu liryki organizacyjnej (homo politi-cas), a organizację jako deterministyczno-probabilistyczny system społeczno-techniczny, a ściślej rzecz biorąc, polityczno-społeczno-techniczny.
Ten obraz właściwy jest dla większości kierunków współczesnych zorientowanych systemowo i sytuacyjnie, a także najnowszych koncepcji organizacji jako systemów gry społeczno-politycznej o podział zasobów rzeczowych, informacji i władzy, rozwijanych na podstawie dorobku takich dyscyplin naukowych, jak teoria systemów i cybernetyka, teoria polityki, socjologia, teoria podejmowania decyzji.
Podejście sytuacyjne
Początki ujęcia sytuacyjnego wiążą się z badaniami nad technologicznymi uwarunkowaniami struktur organizacyjnych, jakie podjęła J.Woodward, a także z pracami T. Burnsa i G.M.Stalkera, ale przeważaj ą opinie, że głównymi reprezentantami tej szkoły są: P.R.Lawvence i L.W.Lorsch.
Pewien układ w rozwój ujęcia sytuacyjnego wniosły także empiryczne ilościowe badania porównawcze nad czynnikami strukturotwórczymi, prowadzone przez szkołę astońską (przedstawiciele: D.S. Pugh, D.J. Hickson, C.R. Hinings).
Z ujęcia sytuacyjnego wywodzi się sformułowana w końcu lat siedemdziesiątych koncepcja zarządzania strategicznego
V.MODELE I TECHNIKI ZARZ¡DZANIA
Model zarządzania – to system założeń myślowych , zawierających koncepcję skutecznego zarządzania.
Model ten aby funkcjonować powinien kierować się pewnymi cechami:
1. Musi dostosować się do aktualnych potrzeb organizacji gospodarczych ,
2. Powinien uwzględnić aktualne aspekty prawne , medyczne , kreatywne i humanistyczne ,
3. Powinien prognozować na przyszłość przewidzieć przyszłe przeszkody i cle rozwoju ,
Każdy model zarządzania składa się z trzech elementów :
- funkcji kierowniczych
- stylu kierowania
- technik zarządzania
funkcje kierownicze
techniki style
zarządzania zarządzania
Rysunek 1 Elementy modelu zarządzania .
Funkcje kierownicze – to planowanie , organizowanie i przewodzenie a także kontrolowanie.
Styl kierowania (styl zarządzania) – wpływ osobowośi i postaw kierowniczych na organizację pracy w stosunku do podwładnych . Styl kierowania jest realizowany poprzez kontakty z podwładnymi. W czasie tych kontaktów przełożony decyduje w stosunku do uzykanych przez podwładnych udziału w pracy , ocenia i w zależności nagradz , karze i kontroluje.
Techniki zarządzania – (insrumenty i narzędzia) służą do rozwiązywania konkretnych problemów z zakresu zarządzania takich jak :
- ustanowienie drogi przekazywanych poleceń ,
- delegowanie uprawnień ,
- współuczestnictwo w podejmowaniu decyzji ,
W tabeli 1 ujęte zostały techniki zarządzania według różnych autorów.
Autor , kryteria Grupy technik Techniki szczegółowe
G.Fucks-Wagner
Brak wyrażnie sprecyzowanego kryterium Techniki rozwiązania - zarządzanie przez
problemów delegacyjno- decyzje
koordynacyjnych.Zasady - zarządzanie przez
zarządzania . wyjątki
- zarządzanie przez
wyniki
- zarządzanie przez
motywację
- zarządzanie przez
cele
R.Liertz , A.Deyle , S. Hummer , K. Hauf Brak
Sprecyzowanego kryteria Techniki systematyzujące i - zarządzanie przez
upraszczające zadania wyjątki
kierownicze . - zarządzanie przez
Techniki zorientowane na delegowanie
zysk . - zarządzanie przez
Techniki obniżki kosztów . system
Techniki w zakresie rachunku - zarządzanie przez cele
inwestycyjnego i - zarządzanie przez
gospodarczości . wyniki
Techniki decyzyjne . - badania
Tabela 1 Techniki zarządzania według różnych autorów.
Pojęcie techniki zarządzania i metoda zarządzania traktuje się dość często zamiennie.
Do oznaczenia używa się nieraz terminu np. rodzaj zarządzania. Istnieją więc odmienne interpretacje pojęcia techniki zarządzania. Według M. Pankowskiego
„ techniki zarządzania to powtarzalny i systematycznie stosowany sposób działania , przy użyciu którego , podmiot zarządzania może oddziałowywać na ludzi , inne rzeczy i procesy w celu rozwiązania problemów zarządzania ” .
Rozbieżność w zakresie interpretacji technik zarządzania znajduje swoje odbicie w ich klasyfikacji. Nie istnieje wyczerpująca koncepcja systemowa.
VI. METODY ZARZ¡DZANIA.
Metoda zarządzania – wskazują lub umożliwiają osiągnięcie pożądanego celu ( wyniku ) . Zapewnia ona wewnętrzną , czasową i logiczną regulację przebiegu pracy . Metoda zarządzania powinna być konstruowana zgodnie z praktyką , a techniki zarządzania są instrumentami do rozwiozywania konkretnych problemów zarządzania . Jak widać na rysunku 2 metody zarządzania i techniki kierowania są ściśle powiązane.
Metody zarządzania Cel
Techniki zarządzania
Czas
Rysunek 2. Metody i techniki zarządzania.
W tabeli 2 zostały przedstawione techniki zarządzania i ich przydatność paktyczna bez jakichkolwiek zawiłości .
Zarządzanie przez „ ................ ”
Podstawowy efekt zastosowania techniki
Cele
Motywację
Wyjątki
Wniki
System
Wytyczne
Zmiana orientacji pracy organizacyjnej
Ze sposobu na cel.
Stwarzanie motywacji przy musowych lub
Nęcoących , kierowanie bodzców na postawy społeczne ,
Odciązenie kadry kierowniczej poprzez przeniesienie część zadań na niższe szczeble ,występuje podczas wyjątkowych problemów ,
Ocena pracy i współpracowników według uzyskanych rezultatów
Ułatwianie pracy i przyśpieszenie przygotowaniazyskanych rezultatów ,
Sztywny podział pracy , czówanie nad realizacją zadań przez udzielanie wskazówek
Tabela 2 Techniki zarządzania i ich przydatność praktyczna.
Metoda diagnostyczna usprawniania systemów organizacji i zarządzania firmą
Projektowanie organizatorskie metodą diagnostyczną polega najogólniej na badaniu stanu wyjściowego (dotychczasowego) A, postulatywnym zarysowaniu stanu pożądanego B oraz na poszukiwaniu sposobów i dróg prowadzących od stanu A do B.
Metoda diagnostyczna bazuje na przekonaniu, że organizację dotychczas funkcjonującego systemu można usprawnić tylko w drodze identyfikacji, wykryciu wszelkich nieprawidłowości (dysfunkcji) oraz zaprojektowaniu i wdrożeniu niezbędnych usprawnień.
Diagnoza polega na rozpoznaniu badanego przypadku (obiektu) przez:
Poznanie sytuacji istniejącej
Zaliczenie do znanego typu lub gatunku
Określenie podstawowych niedomagań i zakłóceń
Wyjaśnienie przyczyn (genezy) badanego stanu rzeczy
Określenie fazy rozwoju
Przewidywanie (prognozowanie) dalszego rozwoju i skutków
Procedura metody diagnostycznej wymaga uwzględnienia następujących faz badawczych
1. wstępnej, polegającej na określeniu celu i przedmiotu (obiektu) badania
2. podstawowej, na która składają się etapy:
a) rejestracji (opisu) wszystkich faktów dotyczących stanu istniejącego
b) krytycznej oraz konstruktywnej oceny i analizy stanu istniejącego
c) projektowania stanów rozwiązań
d) wyboru wariantu optymalnego
3. końcowej, składającej się z etapów:
a) przygotowania warunków do wdrożenia i wprowadzenia nowego rozwiązania do praktyki
b) kontroli realizacji i analizy efektów
Metoda prognostyczna projektowania systemów organizacji i zarządzania
Podstawą metody prognostycznej jest przekonanie, że dokonanie istotnego usprawnienia organizacji jest możliwe jedynie w oderwaniu od istniejących rozwiązań, które obciążają psychicznie organizatora, a przez to rzutują ograniczająco na projektowany system i nie pozwalają na nowatorskie spojrzenia.
Projektowanie systemu realnego (kompromisowego) polega na poszukiwaniu rozwiązań między tym, co jest absolutnie najlepsze, a tym co jest możliwe.
Siedem podstawowych elementów projektowania:
Cel, Wyjścia, Wejścia, Proces transformacji WE na WY, Otoczenie, Wyposażenie, Zasoby ludzkie.
Zalety MP w stosunku do metody diagnostycznej:
- możliwość jej zastosowania w projektowaniu organizacji od podstaw,
- koncentrowanie uwagi zespołu projektującego na systemie idealnym, a nie na stanie rzeczywistym oraz na szukaniu sposobów jego zaadoptowania do istniejących warunków,
- pominięcie pracochłonnego i kosztownego etapu pełnej rejestracji stanu dotychczasowego.
ZARZ¡DZANIE PRZEZ PARTYCYPACJę
Celem zarządzania przez partycypację jest wzrost aktywności podwładnych oraz zaspokojenie ich potrzeb wyższego rzędu (samorealizacji, uznania, przynależności) w drodze dopuszczenia ich do procesu podejmowania decyzji.
PODZIA£:
Z prawnego punktu widzenia
-formalną,- nieformalną
Ze względu na formę udziału we władzy:
-partycypację bezpośrednią;-pośrednią
ZALETY
-demokratyzacja stosunków międzyludzkich w przedsiębiorstwie,
-spadek fluktuacji i absencji chorobowej,
-zauważalny wzrost efektywności ekonomicznej,
-stworzenie sprzyjającej atmosfery dla zmian oraz absorpcji innowacji,
WADY
-ociężałość w podejmowaniu decyzji spowodowaną koniecznością długotrwałych dyskusji, uzgodnień, a nawet sporów między rzecznikami różnych opcji decyzyjnych,
-rozmycie odpowiedzialności za podejmowane decyzje, które okazały się błędne lub wątpliwe
-konieczność odpowiedniego przygotowania podwładnych do pracy zespołowej oraz wyzwolenia w nich aktywności, innowacyjności oraz poczucia współodpowiedzialności za zarządzanie i wyniki ekonomiczne.
ZARZ¡DZANIE PRZEZ KOMUNIKOWANIE SIę (ZPK)
Bezpośrednim celem ZPK jest doinformowanie i dowartościowanie załogi, w nadziei, że przyczyni się ona do stworzenia klimatu wzajemnego zaufania pomiędzy kierownictwem a podwładnymi, a dzięki temu do lepszej motywacji i pozytywnych zachowań pracowników na rzecz organizacji.
Istotą i celem komunikacji jest wzajemne zrozumienie się nadawcy i odbiorcy w zakresie przekazywanych wiadomości(komunikatów). Oznacza to, że sens wiadomości odebranej przez odbiorcę powinien być taki sam jak przekazał nadawca wiadomości.
ZALETY
Prowadzi do;
-lepszego doinformowania członków organizacji o celach i strategii rozwojowej przedsiębiorstwa,
-otwartego mówienia o trudnych problemach, obawach i niepewnościach,
-uzasadnienia ważnych zamiarów i decyzji kierownictwa, a tym samym do likwidacji pustki informatycznej, często otwartej na domysły, plotki i niedomówienia,
-lepszej motywacji pracowników, oraz do zwiększenia stopnia identyfikacji członków organizacji z jej celami.
WADY
-niebezpieczeństwo ujawnienia przez pracowników niektórych istotnych informacji konkurentom np. dotyczącej nowej strategii firmy, przygotowanej produkcji nowych wyrobów,
-możliwość przekształcenia się niektórych spotkań informacyjno-dyskusyjnych z załogą w niekontrolowanych pretensji, krytyki, zarzutów i ataków personalnych,
-słabą percepcji i czytelnictwo większości komunikatów pisanych, takich jak biuletyny, tablice informacyjne.
ZARZ¡DZANIE PRZEZ ZDARZENIA
Zarządzanie przez zadania polega najogólniej mówiąc na formułowaniu przez kierownika konkretnych i mo-bilizujących zadań rzeczowych oraz na zlecaniu ich do wykonania podwładnym wraz z określeniem terminów ich realizacji. Każdemu zadaniu ustala się na ogół normę (granicę) czasu w którym zadanie ma być wykonane.
Do zalet techniki ZPZ należy zaliczyć:
- dobre wykorzystanie czasu pracowników wykonawczych, a w związku z tym wzrost wydajności pracy,
- wzrost sprawności organizacyjnej kierowników,
- eliminację procesu „zapominania" celów i zadań,
- większą troskę kierowników o realizację celów firmy.
Spośród wad techniki ZPZ należy wskazać na:
- większą skłonność do autokratycznego stylu kierowania,
- trudności z oszacowaniem czasu trwania poszczególnych zadań,
- konfliktogenność wywołaną nadmiarem zadań zlecanych pracownikom.
ZARZ¡DZANIE PRZEZ INNOWACJę
Zarządzanie przez innowacje zmierza do rozwoju przedsiębiorstwa przez wprowadzanie szeroko pojętych zmian (usprawnień, udoskonaleń, innowacji) przede wszystkim w przełomowych obszarach działal-ności firmy.
Do zalet techniki zarządzania przez innowacje należy zaliczyć:
- sprzyjanie bąd¼ wręcz wymuszanie postępu, a przez to rozwoju przedsiębiorstwa,
- aktywizację absolutnie wszystkich członków organizacji oraz skupienie ich wokół wspólnego celu, jakim jest rozwój firmy,
- rozwój osobisty pracowników przez permanentne samokształcenie i doskonalenie zawodowe oraz podnoszenie kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa,
- przed podnoszenie walorów i zdolności konkurencyjnej przedsiębiorstwa dzięki potrzebie stałego obserwowania poczynań konkurentów i reakcji klientów oraz konieczności permanentnego wdrażania nowości.
Spośród wad i mankamentów techniki ZPI należy wskazać na:
- obiektywne trudności związane z przełamywaniem oporów, przyzwyczajeń i tradycjonalizmu w sposobach działania pracowników,
- ryzyko niepowodzenia towarzyszące zwykle wdrażaniu wszelkich inno-wacji,
- niecierpliwość autorów innowacji i decydentów w procesie oczekiwania na spodziewane efekty,
- konieczność wspomagania techniki ZPI dodatkowo innymi technikami zarządzania, zwłaszcza technikami motywacyjnymi.
ZRZ¡DZANIE PRZEZ DELEGOWANIE UPRAWNIEń
Naczelną zasadą leżącą u podstaw zarządzania przez delegowanie uprawnień jest przekazywanie innej osobie, na niższym szczeblu zarządzania części formalnej władzy i odpowiedzialności za wykonanie określonych zadań. Delegować należy przede wszystkim zadania oraz kompetencje rutynowe i operatywne, ale nie zadania strategiczne.
Zalety ZPD:
-odciążenie przełożonych zwłaszcza od wykonywania działań rutynowych i powtarzalnych na rzecz rozwiązywania problemów strategicznych, a także ewentualnego przejmowania zwiększonych obowiązków od kierowników wyższego szczebla,
-poprawę jakości podejmowanych decyzji (decyzje podejmowane są przez osoby kompetentne, zajmujące stanowiska usytuowane bliżej procesów realizowanych),
-przyspieszenie procesu podejmowania decyzji
Wady techniki ZPD:
-zbiurokratyzowanie organizacji
-nadmierna stabilizacja rozwiązań strukturalnych
-potencjalną konfliktogenność wynikająca z niechęci delegowania uprawnień przez kierowników oraz niechęci do jej przejmowania przez podwładnych,
ZRZ¡DZANIE PRZEZ WYJ¡TKI (odchylenia)
Istota systemu ZPW jest identyfikacja „wyjątków” (odchyleń), czyli właśnie tego, co odbiega od obowiązujących standardów, planów, wzorców, norm i rutynowych zachowań organizacyjnych oraz oparty na wyjątkach systemu informacji i decyzji w organizacji. W ZPW duży nacisk kładzie się na właściwy przepływ informacji.
Zalety ZPW:
-Oszczędza czas pracy kierownictwa, zwłaszcza wyższych szczebli zarządzania, głównie dlatego, że jest ono informowane o problemach „dołów” organizacji w sytuacjach naprawdę wyjątkowych, wyra¼nie zdefiniowanych i przekraczających kompetencje i możliwości działania wszystkich niższych ogniw zarządzania,
-umożliwia koncentrację pracy kierownictwa naczelnego na problemach typu strategicznego i rozwojowego oraz tylko na tych wyjątkach, które zostały zastrzeżone do rozwiązywania przez wyższe szczeble zarządzania
-pozwala na oddzielenie spraw istotnych od spraw drugorzędnych,
Wady ZPW:
-Trudności w jednoznacznym i stabilnym podziale zadań miedzy kierownikami a podwładnymi,
-niecierpliwość kierowników, którzy próbują interweniować i integrować w działalność swoich podwładnych,
-większa skłonność kierowników do identyfikowania „wyjątków” negatywnych prowadząca do zaprzepaszczenia pojawiających się także szans i okazji.
ZARZ¡DZANIE PRZEZ KONFLIKT
Zarządzanie przez konflikt w przedsiębiorstwie polega na możliwie wczesnym wykrywaniu potencjalnych ¼ródeł sporów i niepowodzeń, aby podjąć odpowiednie środki zapobiegawcze. Zadaniem kierowników jest zapanowanie nad konfliktami w sensie sterowania tymi procesami w kierunku ich wykorzystania dla dobra przedsiębiorstwa.
Korzenie konfliktu tkwią przede wszystkim w sferze emocjonalnej człowieka, a nie w obiektywnej istniejącej rzeczywistości.
Sytuacja konfliktowa w przedsiębiorstwie objawia się wzajemnym niedowierzaniem, niechęcią, brakiem dobrej woli obu lub jednej ze stron oraz ostrą tendencją do rywalizacji.
ZALETY:
- zapobiega stagnacji firmy
- umożliwia wykorzystanie twórczej inicjatywy stron konfliktu przez określone formy współzawodnictwa i rywalizacji
- integruje strony konfliktu, jeśli został on pozytywnie rozwiązany
WADY:
- brak harmonii i współpracy obniżający efektywność
- wyczerpanie sił (stres) stron biorących udział w konflikcie
- niesprzyjający klimat społeczny w grupie
ZARZ¡DZANIE PRZEZ MOTYWACJę
Motywowanie polega na wpływaniu na postawy i zachowania człowieka za pośrednictwem określonych bod¼ców, które przekształcają się w motywy działania uruchamiające jego aktywność.
W zarządzani przez motywację trudno jest sformułować konkretną procedurę postępowania kierowniczego z podwładnymi, ponieważ musiałaby ona uwzględnić całe bogactwo różnorodnych, indywidualnych postaw i zachowań pracowniczych. Warunkiem sprawnego stosowania techniki ZPM jest jednak:
- rozpoznanie specyficznych potrzeb każdego podwładnego w ich ewolucji, ponieważ potrzeby te się zmieniają (w miarę zaspokojenia jednak, powstają inne) w kolejnych etapach życia i kariery zawodowej pracowników.
- zróżnicowanie zachowań i narzędzi oddziaływania kierowniczego stosownie do indywidualnych potrzeb, wrażliwości, temperamentu i innych cech rodzinnych, osobowości pracownika, trzeba tu także pamiętać, że potrzeby już zaspokojone nie wpływają motywująco na wzrost aktywności człowieka.
ZARZ¡DZANIE PRZEZ CELE (ZPC)
Idea przewodnia i swoista filozofia ZPC skoncentrowana jest na wspólnym (przełożeni i podwładni) określeniu i negocjowaniu celów, wspólnym ustalaniu mierników pożądanych wyników końcowych oraz na wspólnych okresowych przeglądach i ocenie uzyskanych rezultatów.
ZALETY:
1.konkretyzuje cele poszczególnych komórek organizacyjnych i osób oraz wiąże je z celami przedsiębiorstwa w zwarty i logiczny system celów,
2.aktywizuje i angażuje szerokie grono kadry kierowniczej i podwładnych zwiększając ich samodzielność i przedsiębiorczość,
3.kładzie nacisk na pracę zespołową i poprawę relacji przełożony - podwładny, zapewniając lepsze komunikowanie się i wzajemne zrozumienie,
WADY:
1.znacznej pracochłonności związanej z ustaleniem i hierarchizacją celów,
2.rozbudowanej dokumentacji dotyczącej określenia celów, precyzowania planów przedsięwzięć oraz ustalania wyników przeglądów i ocen,
3.koncentracji uwagi głównie na konkretnych celach wymiernych i niedoceniania celów niematerialnych.
|
|
|
Zaloguj się, żeby móc dodawać komentarze.
|
|
|
Dodawanie ocen dostępne tylko dla zalogowanych Użytkowników.
Proszę się zalogować lub zarejestrować, żeby móc dodawać oceny.
Brak ocen.
|
|
|
|
