Mapa Serwisu
|
| OKREŁLENIE ZARZ¡DZANIA I FUNKCJE ZARZ¡DZANIA PRZEDSIęBIORSTWEM |
|
Admin1 dnia marzec 15 2007 11:45:17
|
OKREŁLENIE ZARZ¡DZANIA I FUNKCJE ZARZ¡DZANIA PRZEDSIęBIORSTWEM
Zarządzanie przedsiębiorstwem to proces sterowania jego działalnością polegający na podejmowaniu i realizacji określonych decyzji podporządkowanych osiąganiu jego celów i zadań oraz spełnianiu wymogów gospodarki rynkowej.
W systemie zarządzania przedsiębiorstwem wyróżnia się funkcje zarządzania. Takimi funkcjami zarządzania w świetle teorii są następujące funkcje: 1. Zarządzania strategicznego; 2. Planowania bieżącego; 3. Motywowania; 4. Potencjału kadrowego przedsiębiorstwa; 5. Oceniania i kontroli wyników działalności przedsiębiorstwa; 6. Organizowania, funkcję przez którą rozumie się kształtowanie struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa połączone z wyborem określonych metod zarządzania.
Funkcje zarządzania w przedsiębiorstwie są spełniane przez kadrę kierowniczą. Funkcje zarządzania wypełniają konkretną treścią pracownicy wykonawczy.
Z punktu widzenia spełniania funkcji zarządzania istotny jest podział potencjału kadrowego przedsiębiorstwa na 4 podstawowe grupy: 1. Kadra kierownicza; 2. Zbiór samodzielnych specjalistów zwykle o wysokim poziomie kwalifikacji zawodowej, często o specjalnych uprawnieniach; 3. Kadra technicznych wykonawców; 4. Robotnicy (najemnicy).
Struktura potencjału kadrowego przedsiębiorstwa bywa w przybliżeniu taka:
- kadra kierownicza – ok. 10%
- kadra specjalistów – ok. 15%
- techniczni wykonawcy – ok. 9%
- robotnicy – ok. 65%
Funkcje zarządzania muszą być realizowane na każdym poziomie struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa. Na najwyższym szczeblu struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa największe znaczenia mają funkcje: 1. Zarządzania strategicznego; 2. Planowania bieżącego; 3. Organizowania; 4. Oceniania wyników pracy poszczególnych pracowników.
Funkcja motywowania i kontroli ma jednakowe znaczenie na wszystkich szczeblach systemu organizacyjnego przedsiębiorstwa.
Zarządzanie obejmuje podejmowanie i realizację decyzji zarówno w obrębie przedsiębiorstwa jak i tego co dzieje się w relacjach przedsiębiorstwa z otoczeniem. Wyniki działalności przedsiębiorstwa trafiają do otoczenia przedsiębiorstwa, a otoczenie na zasadach rynkowych zasila przedsiębiorstwo w niezbędne czynniki działalności.
Zarządzanie przedsiębiorstwem może przebiegać sprawnie jeżeli przedsiębiorstwo ma swobodny, nieskrępowany dostęp do informacji rynkowej, technicznej, ekonomicznej, handlowej i usługowej wszystkich rodzajów rynków.
ZARZ¡DZANIE STRATEGICZNE
Zarządzanie strategiczne - istotą jego jest przewidywanie w perspektywie wieloletniej przyszłych stanów przedsiębiorstwa jak i procesu ewolucji jego funkcji zarządzania.
Zarządzanie strategiczne charakteryzuje się całościowym, zintegrowanym przewidywaniem przyszłości zastawionym na zwiększenie elastyczności działania przedsiębiorstwa, które powinno się wyrażać w zwiększeniu zdolności przedsiębiorstwa do dostosowywania się do zmian w jego otoczeniu.
Zarządzanie strategiczne charakteryzuje się tym, że: łączy fazy przygotowania i wdrożenia strategii; scala różne dziedziny działalności przedsiębiorstwa: produkcyjną z techniczną, handlową, finansową, ekonomiczną, społeczną; jest określoną koncepcją rozwojową przedsiębiorstwa, w której sprecyzowane są: cele ogólne, środki i metody ich osiągania, procedury i przedsięwzięcia pozwalające osiągnąć te sprecyzowane cele.
Celem zarządzania strategicznego w przedsiębiorstwie jest: sformułowanie strategii rozwojowej przedsiębiorstwa; wdrożenie tej strategii.
W zarządzaniu strategicznym wyróżnia się trzy fazy:
1. Faza formułowania strategii przedsiębiorstwa – zwraca się tu uwagę na: pozycję przedsiębiorstwa, misję, cele, oczekiwania, możliwości i ograniczenia otoczenia zewnętrznego, stan wewnętrzny przedsiębiorstwa, opracowanie wariantowe strategii (chodzi o myślenie nad większą ilością wariantów), wytypowanie tych wariantów, które mają największe możliwości realizacji i wybrać najlepszy z punktu widzenia zewnętrznych i wewnętrznych uwarunkowań przedsiębiorstwa; 2. Faza wdrażania i realizacji strategii; 3. Faza kontroli i oceny strategii
CHARAKTERYSTYKA FAZ ZARZ¡DZANIA STRATEGICZNEGO
W zarządzaniu strategicznym wyróżniamy następujące fazy:
1. Formułowanie strategii przedsiębiorstwa
Trzeba tu udzielić kompetentnej odpowiedzi na pytania: jakie jest przedsiębiorstwo, czy stosowana dotychczas strategia jest dobra czy budzi nasze wątpliwości bąd¼ mamy do niej zastrzeżenia, jakie miałoby być nasze przedsiębiorstwo, jaki jest pożądany stan przyszły przedsiębiorstwa, co należy zrobić aby osiągnąć w przyszłości pożądany stan przedsiębiorstwa.
W zależności od tego jakich odpowiedzi udzielimy na te pytania decydujemy czy kontynuować dotychczasową strategię przedsiębiorstwa czy też ją zmienić.
Przedsiębiorstwo jest na ogół zmuszone zmieniać strategię w warunkach kryzysowych bąd¼ gdy następują zmiany w otoczeniu ekonomicznym, społecznym i politycznym przedsiębiorstwa.
Punktem wyjścia do formułowania strategii jest misja przedsiębiorstwa, która jest utożsamiana z sensem istnienia przedsiębiorstwa, zasadami jego działania i intencjami kierownictwa.
Misja przedsiębiorstwa – trzeba ustalić: oferowane odbiorcom dobra i usługi, odbiorców, dziedziny specjalizacji, zasięg terytorialny oddziaływania przedsiębiorstwa.
Na podstawie misji ustala się cele (wiązki celów) przedsiębiorstwa:
- wiązka celów ekonomiczno-finansowych: zysk, rentowność, obroty, udział w rynku, wartość rynkowa akcji, płynność finansowa
- wiązka celów społecznych: użyteczność towarów lub usług wytwarzanych przez przedsiębiorstwo, zatrudnienie
- wiązka celów prestiżowych: przodownictwo
Do ustalenia celów przedsiębiorstwa służy analiza zewnętrzna i wewnętrzna przedsiębiorstwa i stosuje się w niej metodę SWOT czyli:
S – strengths – mocne strony
W – weaknesses – słabe strony
O – oportunities – szansy jakie stwarza otoczenie
T – threats – zagrożenia w otoczeniu
Analiza zewnętrzna (przedsiębiorstwo a otoczenie) - musi obejmować analizę trendów w otoczeniu, która musi dotyczyć przewidywanych zmian ekonomicznych, ekologicznych, społecznych i politycznych, musi zajmować się prognozowaniem trendów dotyczących zmian rynkowych (klientów, dostawców, kooperantów, konkurentów), musi dotyczyć zmian technicznych (np.: materiałowych, w dziedzinie zasilania energetycznego, konstrukcyjno-technologicznych w organizacjach współpracujących z przedsiębiorstwem).
Analiza wewnętrzna (w obrębie przedsiębiorstwa) - jej celem jest identyfikacja, ocena i prognoza własnych zasobów przedsiębiorstwa. Chodzi o :
- zasoby rynkowe - ważny jest udział w rynku, poziom cen, grupy klienteli, rozmieszczenie klienteli, kanały dystrybucji wytworzonych towarów, stopień dywersyfikacji (urozmaicenia) asortymentu towarów, poziom jakości i jego ewentualne zróżnicowanie
- zasoby finansowe - ważny jest kapitał własny i obcy oraz dyspozycyjny, jego struktura, płynność, strumienie przychodów i wydatków, skala spodziewanych obciążeń podatkowych, tempo wzrostu zysku i rentowności, wielkość płaconych dywidend
- zasoby technologiczno-produkcyjne - ważny jest posiadany majątek i jego struktura za względu na wiek i nowoczesność oraz grupy rodzajowe (np. budynki i budowle), stosowane technologie, zasoby w sferze badań i rozwoju, czy są one w wystarczającym stopniu wykorzystane
- zasoby organizacyjne - ważna jest tu forma i struktura organizacyjna przedsiębiorstwa, metody zarządzania, system informacyjny przedsiębiorstwa, planowanie i kontrola działalności, metody rekrutacji i szkolenia pracowników, czy wiedza jest wykorzystywana w systemie organizacyjnym, doświadczenie kadry kierowniczej w zakresie rynku i produkcji, wykorzystywanie licencji, znaki jakości i znaki fabryczne
- zasoby funkcjonalne - ważny jest tu :marketing, reklama, sprzedaż , produkcja, finanse, badania i rozwój, koszty, zdolność kredytowa, personel
Te wyżej wymienione rodzaje analizy są podstawą projektowania wariantów strategicznych przedsiębiorstwa, ich porównywania z punktu widzenia strategicznych wiązek celów, wyboru spośród opracowanych wariantów strategii optymalnej, oceny stopnia dostosowania strategii do specyfiki przedsiębiorstwa i charakteru jego otoczenia.
2. Wdrażanie i realizacja strategii
Jeżeli wybiera się określoną strategię i uznaje się, że jest optymalna to musi ona być rekomendowana przez naczelne kierownictwo kierownikom szczebli średnich i niższych systemu zarządzania.
Kadra najwyższego szczebla musi mieć zdolność tak przedstawić istotę i oczekiwane skutki strategii tak żeby pozostali kierownicy: zrozumieli ją, przyjęli jako możliwą do realizacji, bez reszty i lojalnie zaangażowali się w proces jej wdrażania.
Wdrażanie wymaga 4 działań:
1. Dekompozycja celów strategicznych na konkretne zadania ilościowe i finansowe ujęte w strategiach cząstkowych; 2. Dopasowanie poziomu i struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa do wymagań strategii; 3. Działania zmierzające do dostosowania strategii do średniego poziomu kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa (chodzi o system wartości i norm, wzorów, postaw, zachowań poszczególnych grup pracowniczych); 4. Wzmocnienie roli kadry kierowniczej jako nośnika podstawowych wartości, nowoczesnych metod działania związanych z wdrażaną strategią, specyfiką wewnętrzną przedsiębiorstwa i wymaganiami otoczenia.
3. Kontrola i ocena strategii
Chodzi o to, żeby porównać wyniki strategii ze stanami postulowanymi strategii, jest to kontrola ciągła, musi ją sprawować kadra kierownicza.
Kadra kierownicza jest w stanie zapewnić kontrolę przez: precyzyjne wyznaczanie celów i ocenę stopnia ich osiągania, bezpośrednie oddziaływanie na przebieg realizacji strategii w zakresie strategii cząstkowych.
Wybór sposobu kontroli zależy od: stadium rozwoju przedsiębiorstwa, stanu otoczenia, rodzaju realizowanej strategii.
Aby skutecznie kontrolować i oceniać strategię kadra kierownicza musi: stosować specjalny system informacyjny w przedsiębiorstwie, dążyć do tego żeby kryteria i mierniki oceny realizowanej strategii były skorelowane z systemami motywacyjnymi wszystkich podstawowych grup potencjału kadrowego.
System zarządzania strategicznego jest konieczny przede wszystkim w dużych przedsiębiorstwach w których wybór, realizacja i kontrola strategii muszą być dokonywane na trzech poziomach: przedsiębiorstwa jako całość; poszczególnych rodzajów działalności z punktu widzenia relacji produkt → rynek → strategia przedsiębiorstwa; podstawowych jednostek funkcjonalnych (marketing, reklama, zdolności kredytowe).
W zarządzaniu strategicznym dąży się do tego, żeby podzielić przedsiębiorstwo na względnie samodzielne segmenty, żeby: móc rangować te segmenty, czyli oceniać z punktu widzenia ich udziału w ogólnym sukcesie przedsiębiorstwa; żeby w wyodrębnionych segmentach móc wskazać te, które stanowią słabe, słabsze czy najsłabsze ogniwa; żeby móc na bieżąco reagować.
|
|
|
Zaloguj się, żeby móc dodawać komentarze.
|
|
|
Dodawanie ocen dostępne tylko dla zalogowanych Użytkowników.
Proszę się zalogować lub zarejestrować, żeby móc dodawać oceny.
Brak ocen.
|
|
|
|
