Mapa Serwisu
|
| Miękka Twarda Oparta na zasadach |
|
Admin1 dnia marzec 15 2007 11:48:20
|
Miękka Twarda Oparta na zasadach
1. Uczestnicy są przyjaciółmi, celem jest porozumienie. Uczestnicy są przeciwnikami, celem jest zwycięstwo. Uczestnicy rozwiązują problem, celem jest mądry wynik osiągnięty efektywnie i polubownie.
2. Ustępuj aby pielęgnować wzajemne stosunki. źądaj ustępstw jako warunku stosunków wzajemnych. ODDZIEL LUDZI OD PROBLEMU.
3. Bąd¼ miękki do ludzi i problemu. Bąd¼ twardy do ludzi i problemu. Miękki do ludzi twardy do problemu.
4. Ufaj innym. Nie ufaj innym. Działaj niezależnie od zaufania.
5. £atwo zmieniaj stanowisko. Nie zmieniaj stanowiska. SKONCENTRUJ SIę NA INTERESACH NIE STANOWISKACH.
6. Składaj oferty. Stosuj gro¼by. Badaj i odkrywaj interesy.
7. Pokaż minimum tego co możesz zaoferować. Wprowadzaj w błąd co do dolnej granicy. Unikaj dolnej granicy porozumienia.
8. Jednostronne straty. Jednostronne korzyści. OPRACUJ MOźLIWOŁCI KORZYSTNE DLA OBU STRON.
9. Szukanie jedynego rozwiązania, które oni zaakceptują. Jedyne rozwiązanie, które ja zaakceptuję. Opracuj wiele możliwości, z których pó¼niej wybierzesz.
10. Upieraj się przy porozumieniu. Upieraj się przy stanowisku. UPIERAJ SIę PRZY STOSOWANIU OBIEKTYWNYCH KRYTERIÓW.
11. Unikanie walki. Wygranie walki woli. Osiąganie rezultatu na obiektywnych kryteriach.
12. Poddawanie się presji. Wywieranie presji. Uzasadniaj i bąd¼ otwarty na uzasadnienia. Poddawanie się regułom nie presji.
KRYTERIA NEGOCJACJI.
• Ocena prowadzonej negocjacji - 3 kryteria:
mądre porozumienie,
efektywne porozumienie,
polepszenie stosunków między stronami (nie niszczenie).
Mądre porozumienie - realizacja uzasadnienia interesów stron, sprawiedliwe rozwiązanie konfliktów interesów.
PROBLEMY STANOWISK.
• Spieranie się wokół stanowisk nie daje mądrych porozumień.
im większą wagę przywiązuje się do stanowisk, tym mniejszą do kryjących się za nimi spraw naprawdę ważnych dla stron.
ugoda jest raczej mechanicznym wypośrodkowaniem między ostatecznymi stanowiskami niż wypracowanym rozwiązaniem interesów obu stron.
dorozumienie jest mniej satysfakcjonujące.
• Spory wokół stanowisk są nieefektywne.
szukanie jednostronnych korzyści.
„standardowy taniec” - co zaoferować, co odrzucić, na ile ustąpić, porozumienie jest trudne i czasochłonne.
• Spory wokół stanowisk narażają stosunki wzajemne.
zmuszanie siłą woli do zmiany stanowiska drugiej strony.
rezultatem jest gniew i uraza.
• Wiele stron - przetarg jest jeszcze gorszy.
Im więcej osób, tym jaśniej ujawniają się wady przetargu pozycyjnego.
Zmiana stanowiska jest trudna, gdy przełożeni muszą zaakceptować porozumienie.
• Bycie miłym nie jest rozwiązaniem.
- negocjacje miękkie.
NEGOCJACJE WOKÓ£ MERITUM.
• Dwa poziomy gry negocjacyjnej:
kwestie merytoryczne (wynagrodzenie, warunki uzyskania kredytu).
procedury rozwiązania - sposób negocjowania kwestii merytorycznych - miękki lub twardy przetarg pozycyjny albo negocjacje wokół meritum. (gra o grę - metagra).
Negocjacje wokół meritum dotyczą podstawowych elementów negocjacji i zawierają radę jak postępować.
1. Ludzie - oddziel ludzi od problemu (emocje na bok).
2. Interesy - skoncentruj się na interesach nie stanowiskach.
3. Możliwości rozwiązań - opracuj wiele różnych możliwości przed podjęciem decyzji korzystnych dla obu stron.
4. Kryteria - domaganie się na wyniku rozmów opartych na obiektywnych kryteriach (cena rynkowa, opinie ekspertów, określone przez przepisy prawne).
FAZY NEGOCJACJI WOKÓ£ MERITUM.
1. Analiza - diagnoza sytuacji.
- zebranie informacji,
- pogrupowanie informacji,
- przemyślenie,
- rozważenie problemów związanych z lud¼mi,
- identyfikacja interesów obu stron,
- zapisanie wielu możliwości zawarcia porozumienia,
- kryteria, które są podstawą zawarcia porozumienia.
2. Planowanie:
- opracowanie nowych możliwości,
- podjęcie decyzji co robić,
- jak rozwiązać problemy z lud¼mi,
- dodatkowe możliwości rozwiązania i kryteria.
3. Dyskusja:
- obie strony muszą poznać swoje interesy,
- obustronne opracowywanie możliwości i wspólnie akceptowalnych kryteriów.
Metoda ta pozwala osiągnąć stopniowy consensus efektywnie, bez ponoszenia kosztów związanych z zajmowaniem stanowisk.
METODY.
• Oddzielenie ludzi od problemu.
• Negocjatorzy są przede wszystkim lud¼mi, mają swoje uczucia i odczucia. Czy poświęcam dostatecznie dużo uwagi problemom ludzkim?
• Dwa typy interesów - dotyczące meritum i stosunków wzajemnych:
stosunki zazwyczaj splątują się z problemem. Na ogół traktujemy ludzi i problem jako jedność, kwestie merytoryczne splątują się z psychologicznymi. Z komentarzy merytorycznych ludzie wyciągają bezpośrednie wnioski.
negocjacje pozycyjne prowadzą do konfliktu między stosunkami wzajemnymi a meritum. W negocjacjach pozycyjnych kwestia interesów dotyczących meritum i stosunków jest rozwiązywana przez wyprzedaż jednego w zamian za drugie.
• Oddziel stosunki od meritum - zajmij się bezpośrednio problemem ludzkim.
gdy percepcja nie jest jasna to trzeba pokazać drugiej stronie aby dostrzegła nas we właściwym świetle.
gdy emocje są zbyt silne - szukanie sposobów „wypuszczenia pary” przez każdą z zaangażowanych osób.
niezrozumienie - poprawa procesu komunikowania się.
KATEGORIE ROZWI¡ZYWANIA PROBLEMÓW.
1. Percepcja - niezależnie od użyteczności poszukiwanie obiektywnych faktów a w ostatecznym rachunku to sposób widzenia rzeczywistości przez każdą ze stron. Tworzy to problem w negocjacjach i otwiera zarazem drogę do jego rozwiązania.
• Postaw się w sytuacji drugiej strony.
ludzie mają tendencję do widzenia tego co chcą widzieć,
zrozumienie punktu widzenia drugiej strony nie oznacza jej akceptacji.
• Nie wnioskuj o ich intencjach na podstawie własnych obaw.
Pomysły zmierzające do zawarcia porozumienia są odrzucane a subtelne zmiany stanowisk są ignorowane lub odtrącane.
• Nie wiń ich za własne problemy.
nie mów o problemie, oddziel jego obawy od osoby, z którą rozmawiasz.
• Dyskusja na temat wzajemnego postrzegania.
Ujawnienie różnic i dyskusja na temat w uczciwy i przyjazny sposób bez wzajemnego zrzucania winy na różnice w postrzeganiu.
• Poszukuj możliwości działania niezgodnego z percepcją drugiej strony.
wróg może być przyjacielem w negocjacjach.
• Zapewnij im udział w rozmowach aby byli zainteresowani rozwiązaniem.
znacznie łatwiej osiągnąć porozumienie jeżeli obie strony czują się twórcami zawartych w nim postanowień.
• Zachowanie twarzy - twoja propozycja musi być zgodna z ich systemem wartości.
zachowanie twarzy to pogodzenie porozumienia z zasadami i własnym wizerunkiem negocjatorów. Nie wolno nie doceniać wagi tej kwestii.
2. Emocje:
• rozpoznaj i zrozum emocje twoje i ich.
oni mają osobiste odczucia, obawy, nadzieje, marzenia.
• nie ukrywaj emocji i oznajmij ich istnienie jako uzasadnione.
ludzie uwolnieni od ciężaru nie wyrażonych emocji są bardziej skłonni zająć się problemem.
• pozwól drugiej stronie „wypuścić parę”.
nie atakować lecz słuchać mówiącego i pozwolić mu wypowiedzieć się do końca.
• nie reaguj na wybuchy emocjonalne.
jeżeli się wybuchnie to traci się samokontrolę i traci się twarz.
• używaj symbolicznych gestów.
3. Komunikowanie się.
• Problemy dotyczące wymiany informacji:
negocjatorzy mogą nie mówić bezpośrednio do siebie nawzajem, albo mówić tak aby zostać zrozumianym.
niesłuchanie się prowadzi do złej interpretacji i ¼le odebranych emocji.
niezrozumienie przez drugą stronę.
• Zapobieganie problemom komunikowania się:
aktywne słuchaj i potwierd¼ co zostało powiedziane. Do technik aktywnego słuchania należy śledzenie co zostało powiedziane, proszenie drugiej strony aby starannie i jasno określiła co rozumie przez swoje słowa oraz aby powtórzyła każdy pomysł i koncepcję jeżeli sformułowane zostały niejasno lub ogólnikowo. Gdy powtarzasz jak zrozumiałeś to co oni powiedzieli, kład¼ nacisk na pozytywną stronę, na ich punkt widzenia jasno podkreślając ich mocne punkty. Zrozumienie nie oznacza akceptacji.
mów aby być zrozumianym. W negocjacjach może brać udział wiele osób ale ważne decyzje podejmowane są wtedy gdy w pokoju są dwie osoby.
mów o sobie nie o nich. Oświadczenie na temat swoich uczuć (np. czujemy się dyskryminowani) trudno jest zakwestionować. nie można ich prowokować.
• Najlepiej zająć się problemami ludzkimi zanim staną się problemami ludzi.
buduj stosunki umożliwiające współpracę,
osobista znajomość drugiej strony pomaga,
należy budować przed rozpoczęciem negocjacji (poznanie drugiej strony),
przyjść wcześniej i nie uciekać od razu po zakończeniu negocjacji.
• Mierz się z problemem a nie z człowiekiem.
oddzielenie ludzi od problemu,
traktowanie ludzi jako istot ludzkich,
traktowanie problemu na podstawie jego meritum.
KONCENTRACJA NA INTERESACH A NIE NA STANOWISKACH.
• Dla osiągnięcia mądrego rozwiązania pogód¼ interesy a nie stanowiska.
interesy określają problem (obie strony mogą mieć wspólne interesy),
za przeciwnymi stanowiskami tkwią zarówno interesy wspólne, możliwe do pogodzenia jak i konfliktowe.
interesy wspólne i różne ale komplementarne mogą być klockami, z których buduje się mądre porozumienie.
• Jak identyfikujesz interesy?
pytaj dlaczego...?
pytaj dlaczego nie? Myśl o tym przed jakim wyborem stoją oni, na czyją decyzje chcą wpłynąć, o jaką decyzję ich zdaniem prosisz ich?
konsekwencje zgody i odmowy dostrzegane przez drugą stronę:
Wpływ na moje interesy:
- czy stracę, czy uzyskam poparcie polityczne?
- czy moi koledzy pochwalą mnie czy skrytykują?
Wpływ na interesy grupy:
- jakie będą konsekwencje ekonomiczne (polityczne, prawne),
- jaki będzie wpływ na opinię publiczną i sojuszników?
- czy działanie to jest zgodne z naszymi zasadami? (nie należy zbyt dokładnie precyzować).
- zdaj sobie sprawę, że każda ze stron ma złożone interesy,
- najważniejsze interesy to podstawowe potrzeby ludzkie (bezpieczeństwo),
- sporząd¼ listę za i przeciw i ułóż interesy wg ich ważności.
• Dyskutowanie o interesach :
działaj tak aby twoje interesy były jasne (szczegóły + problemy),
sformułuj problem zanim dasz odpowied¼ (najpierw swoje interesy pó¼niej problemy),
patrz przed siebie a nie za siebie,
bąd¼ konkretny ale elastyczny (kilka szczegółowych propozycji + „otwarta głowa”),
bąd¼ twardy w stosunku do problemu, miękki w stosunku do ludzi. (Im mocniej podkreślasz problem, tym przyja¼niej zachowuj się wobec ludzi). Negocjacje twarde + otwarte.
SZUKANIE MOźLIWOŁCI DAJ¡CYCH KORZYŁCI OBU STRONOM.
• Diagnoza:
Bariery opracowania wielu możliwości rozwiązań:
- przedwczesna ocena,
- poszukiwanie jedynej odpowiedzi,
- założenie istnienia „ciastka” niezmiennej wielkości,
- myślenie, że „rozwiązanie ich problemu to ich problem”.
• Recepta:
- oddzielenie wymyślonej możliwości od ich oceny,
- poszerzać możliwości niż poszukiwać jedynej odpowiedzi,
- szukanie korzyści dla obu stron,
- szukanie sposobów ułatwienia drugiej stronie podjęcia decyzji.
• Oddzielenie inwencji od decyzji.
Przed burzą mózgów:
- zdefiniuj swój cel,
- wybierz kilku uczestników
- zmień otoczenie
- stwórz nieformalną atmosferę,
- wybierz prowadzącego.
W czasie burzy mózgów:
- posad¼ uczestników obok siebie, naprzeciw problemu,
- wyjaśnij reguły łącznie z regułą zakazu krytyki,
- burza mózgów,
- zapisuj w całości wszystkie pomysły.
Po burzy mózgów:
- podkreśl wszystkie obiecujące pomysły,
- rozwinięcie i ulepszenie obiecujących pomysłów,
- określenie czasu na ocenę pomysłu i podjęcie decyzji. (Lista ulepszonych pomysłów).
Rozważ przeprowadzenie burzy mózgów z drugą stroną (zadawanie pytań nie stawianie diagnoz).
• Poszerzenie twoich opcji:
Pomnóż możliwości przez wahadłowy ruch między szczegółem a ogółem - karta kołowa.
Rodzaje myślenia:
myślenie o konkretnym problemie,
myślenie o analizie opisowej (dzielenie problemów na kategorie i określenie przyczyn),
myślenie w kategoriach ogólnych (opierając się na diagnozie, poszukiwanie rozwiązań, które sugeruje teoria),
myślenie - dochodzenie do konkretnych i wykonalnych propozycji działania.
KARTA KO£OWA - 4 PODSTAWOWE KROKI W DOCHODZENIU DO POMYS£ÓW.
Co jest ¼le? Co można zrobić?
krok II - analiza
- dokonać diagnozy problemu,
- podział symptomów na kategorie,
- zasugerowanie przyczyny,
- czego brakuje? - zastanowienie
- określenie barier na drodze do rozwiązania problemu krok III - podejście
- jakie są możliwe strategie czy recepty?
- jakie są teoretyczne lekarstwa?
- opracowanie ogólnych pomysłów tego co można zrobić.
T
E
O
R
I
A
krok I - problem
- co jest ¼le?
- jakie są symptomy?
- co przeszkadza w porównaniu z preferowaną sytuacją? krok IV - pomysły działania
- co można by zrobić?
- jakie konkretne kroki można podjąć aby dać sobie radę z problemem?
R
E
A
L
I
A
spójrz oczyma różnych ekspertów,
wymyśl porozumienia o różnej sile (słabsze i silniejsze wersje porozumienia jeżeli nie można porozumieć się co do meritum to można porozumieć się w sprawach proceduralnych.
zmień skalę proponowanego porozumienia (podzielenie problemu na mniejsze).
• Poszukaj wspólnych korzyści.
Identyfikacja wspólnych problemów, kwestie wspólnych interesów:
wspólne interesy w każdych negocjacjach są utajone,
wspólne interesy stanowią szansę a nie dar boży,
wspólne interesy powodują, że negocjacje są łatwiejsze i prowadzone w lepszej atmosferze.
£ączenie różnych interesów:
jakieś różnice interesów? (których warto poszukać),
różnice przekonań? (np. bezstronny arbiter, który rozstrzygnie spór),
różnice w ocenie wartości czasu? (tera¼niejszość - przyszłość),
różnice w przewidywaniach?
różnice w skłonności do unikania ryzyka?
Pytaj o ich preferencje, poszukuj kwestii, które ciebie kosztują niewiele a mają dużą wartość dla nich i vice versa.
• Ułatw im podjęcie decyzji.
w czyjej skórze? (jeżeli postawisz się w sytuacji drugiej strony to poznasz problemy i dowiesz się jakie decyzje mogą je rozwiązać.
jaka decyzja? (szkicowanie kilku możliwych porozumień),
streszczenie nie wystarcza (w jakim stopniu oni mogą być krytykowani jeżeli zaakceptują porozumienie).
NALEGANIE NA STOSOWANIE OBIEKTYWNYCH KRYTERIÓW.
• Decydowanie na podstawie woli jest kosztowne.
żadne negocjacje nie są skuteczne jeżeli przeciwstawia się im swoją wolę i któraś ze stron musi się wycofać.
• Stosowanie obiektywnych kryteriów.
osiągnięcie rozwiązania na zasadach - nie wymuszonego presją,
skoncentrowanie się na meritum sprawy
• Stosowanie obiektywnych kryteriów.
osiągnięcie rozwiązania na zasadach - nie wymuszonego presją,
skoncentrowanie się na meritum sprawy - nie na ambicjach stron,
otwarty na argumenty - nie głuchy na gro¼by.
Negocjacje oparte na zasadach dają mądre porozumienie - polubowne i efektywne.
zmniejsza liczbę zobowiązań,
rozmowa o możliwych standardach i rozwiązaniach.
• Przygotowanie obiektywnych kryteriów.
uczciwe kryteria (>1) i obiektywne (niezależne od woli stron), uzasadnione i praktyczne, możliwe do zastosowania dla obu stron.
uczciwe procedury (uczciwe standardy odnoszące się do problemów merytorycznych lub uczciwe procedury dla rozstrzygnięcia konfliktowych interesów, stosowanie zmiany kolejności decydowania, losowaniu, oddaniu decyzji komuś innemu).
• Negocjuj stosując obiektywne kryteria.
przedstaw każdą kwestię jako problem wspólnego poszukiwania obiektywnych kryteriów.
jaka jest podstawa?
najpierw uzgodnijcie reguły
uzasadniaj i bąd¼ otwarty na uzasadnienia, które kryteria są najbardziej odpowiednie i jak powinny być stosowane.
nigdy nie poddawaj się presji a jedynie regułom. Koncentruj się na obiektywnych kryteriach zdecydowanie lecz elastycznie.
CO ZROBIć GDY ONI S¡ SILNIEJSI?
BATNA - najlepsza z alternatyw negocjowanego porozumienia.
• Ochrona samego siebie.
koszt stosowania dolnej linii (najgorszy z możliwych wyników - najwyższa cena dobra, jaką jesteś w stanie zapłacić). Znając dolną linię poddajesz się presji, pokusie chwili - jest to stanowisko które ogranicza wyobra¼nię.
• Poznaj swoją BATNA.
rezultat korzystniejszy,
ocena każdego proponowanego warunku porozumienia,
elastyczne, innowacyjne rozwiązania,
niebezpieczeństwa nieznajomości BATNA (psychologiczne widzenie wszystkich alternatyw równocześnie; kiedy jest się zbyt zdecydowanym na osiągnięcie porozumienia),
przygotowanie bezpiecznika.
• Wykorzystanie wszystkich zasobów BATNA.
im lepsza BATNA tym większa siła,
opracuj swoją BATNA.
• Zadania:
określenie wszystkich możliwych do wymyślenia działań jakie możesz podjąć jeżeli porozumienie nie zostanie osiągnięte,
udoskonalenie kilku najbardziej obiecujących pomysłów i przekształcenie ich w praktyczne możliwości działania.
dokonanie tymczasowego wyboru najlepszej z możliwości.
Im większa BATNA tym większe są możliwości wpłynięcia na warunki negocjowanego porozumienia. Zastanów się nad BATNA drugiej strony.
• Gdy druga strona jest silniejsza
pomocna BATNA. Im łatwej i chętniej możesz odejść od negocjacji tym masz wieksz możliwości wpływu na ich rezultat.
CO ZROBIć GDY ONI NIE CHC¡ GRAć?
• Stosowanie negocjacji jujitsu (pchniecie negocjacji na meritum)
zasadnicze podejścia
- koncentruj się na meritum nie na stanowiskach.
- pytaj się co oni mogą zrobić
- co może zrobić 3 strona
• Negocjacje jujitsu
- jeżeli domagają się uzyskania ich stanowisk nie odrzucaj ich
- gdy atakują twoje pomysły broń ich
- gdy atakują ciebie nie kontratakuj
- nie atakuj ich stanowiska ale patrz co jest za nim
- nie broń swych pomysłów ale zaproś do krytyki i rady
- zmień atak na siebie w atak na problem
- zadawaj pytania i czekaj
• Rozważ zastosowanie procedury „jednego tekstu” (bezstronny arbiter)
• Skłanianie ich do gry
- omówienie sytuacji typu:
„Proszę poprawić mnie, jeśli się mylę”
„Doceniam co dla mnie zrobiłeś” - przysługa osobista
„Dla nas jest ważna uczciwość”
„Chcielibyśmy rozwiązać ten spór na podstawie zasady a nie samolubnych interesów i siły”
„Zaufanie to osobna kwestia”
„Czy mogę zadać kilka pytań, aby sprawdzić czy posiadane przeze mnie informacje są prawdziwe”
„Jaka zasada leży u podstaw Twoich działań”
„Pozwól przekonać mi się, czy rozumiem co powiedziałeś”
„Pozwól wrócić mi do rozmowy pó¼niej”
„Jedno ze sprawiedliwych rozwiązań mogło polegać na...”
„Jeżeli dojdziemy lub nie dojdziemy do porozumienia...”
CO ROBIć GDY STOSUJ¡ CHWYTY PONIźEJ PASA
• Poskrom twardego negocjatora - podstępnym przetargiem - walka woli o prawo i etykietę
• Jak negocjujesz reguły gry?
- oddziel ludzi od problemu
- koncentruj się na interesach nie na stanowiskach
- opracuj korzystne warianty dla obu stron
- domagaj się stosowania obiektywnych kryteriów - BATNA
• Podstępne taktyki
- rozmyślne oszustwo
- fałszywe fakty
- nie jasny mandat (nie chcą pokazać że pójdą na ustępstwa)
- wątpliwe intencje
- niepełne odkrycie się nie jest oszustwem
- wojna psychologiczna
- sytuacje stresujące
- ataki personalne
- procedura dobry - zły facet
- Gro¼by
- taktyki presji pozycyjnej
- ostrzeżenia
- przekłamanie
- gra na zmęczenie partnera
- zwlekanie w negocjacjach
- tendencyjne nagłaśnianie w mediach
- wycofywanie się z umów dżeltelmeńskich
• Obrona przed taktykami perswazyjnymi
- odmowa negocjacji
- radykalne żądania
- żądania (ustępować w jednym, podwyższ drugie, lub wraca do innych)
- taktyka zamykania się (twardo trzymać się meritum)
- bezstronny partner
- wykalkulowane opó¼nienie
- „zgadzasz się albo nie”
- ustalić reżimowe procedury negocjacyjne (spisanie procedur)
- obnażenie taktyki partnera - mówić o tym
• Nie bąd¼ ofiarą
SZTUKA USTęPOWANIA.
• Nie starać się ustępować pierwszy
• jeśli grozi zablokowaniem kanału komunikacyjnego to należy ustępować w błahych sprawach.
• Należy ustępować niewiele
• ustępstwa powinny być stopniowo malejące
• nie ustępujemy krakowskim targiem (pół na pół)
• duże ustępstwa rodzą tendencje roszczeniowe
• Mówić o korzyściach płynących z twoich ustępstw
• niebezpieczne są ustępstwa na końcu negocjacji
• wyznaczyć sobie „dolną linię” lecz mieć świadomość że nie może się ona stać naszym ograniczeniem wyobra¼ni
KONFLIKT W NEGOCJACJACH.
Konflikt jest to sprzeczność interesów.
Więc należy sporządzić listę interesów ponieważ często okazuje się że interesy są wspólne.
ŁRODKI PERSWAZYJNE
• pytania - „jaka zasada leży u podstaw twoich działań” - jest to pytanie o kryteria, przyczyny i o potrzeby. Zawsze zadawaj pytania, nigdy nie oceniaj a nie opiniuj.
• Pytania zamknięte - są to pytania obliczone na „TAK” lub „NIE”. Formułuj pytania na „TAK” które są odpowiedzią na przeczące postawy drugiej strony.
• Pytania otwarte
• Pytania retoryczne
NEGOCJACJE NA RYNKACH MIęDZYNARODOWYCH.
AMERYKANIE
• są postrzegani jako negocjatorzy szybcy i konsekwentni
• dla Amerykanina najważniejsze jest podpisanie kontraktu
• dlatego skłonni są popełniać błędy
• przyjeżdżają z prawnikami
• nie lubią renegocjować
• silnie werbalizują swoje cele i interesy
• są pewni siebie w negocjacjach
• ich oferty np. cenowe są niedalekie od propozycji na którą przystają
• nie tolerują braku odpowiedzi, zwlekania
• bardzo cenią perswazję, merytoryczne przygotowanie, wysłuchują argumentów.
SZWEDZI
• bardzo rzeczowi, dokładni
• przyjeżdżają w grupach
• oczekują dobrego przygotowania merytorycznego
• są sztywni w sytuacjach negocjacyjnych
• natychmiast zmierzają do meritum
• skupiają się na meritum sprawy
• nie znoszą konfliktów i robią wszystko żeby do tego nie dopuścić
• mają duże poczucie wartości słowa
• „NIE” nie jest ostateczne - można dalej negocjować
• wstępna umowa jest akceptowana a pó¼niej jest umowa pisemna (spisanie kontraktu)
NIEMCY
• rzeczowi i mają bardzo dobrze zorganizowane negocjacje
• dobre przygotowanie dokumentacyjne
• nie tolerują nie terminowości (mogą nakładać duże kary)
• nie dążą do maksymalizacji zysku za wszelką cenę
• prezentują sztywny styl negocjacji
• pewność w negocjacjach (wiąże się poczuciem dobrej jakości ich towarów i ofert)
• są powściągliwi w ekspresji
• akceptują stronę nieformalną negocjacji (przyjęcia spotkania towarzyskie)
FRANCUZI
• nie ma rozdzielenia między sytuacjami negocjacyjnymi a nienegocjacyjnymi
• u Francuzów negocjacje to spektakl (nie jest to rozmowa tylko o interesach)
• są nastawieni żeby robić biznes właśnie z tobą
• rozwinięty „body language” - duża ekspresja
• cenią znajomość swojej kultury np. kuchni
• bogata etykieta (kryje dobre przygotowanie do negocjacji)
• często targują się o cenę (sprawia im to przyjemność)
ANGLICY
• kompetentni negocjatorzy
• zrygoryzowanie etykiet i organizacja czasu (czas na herbatkę)
• część negocjacyjna i część towarzyska to dwie oddzielne części
• cenią sobie grę „fairplay”, uczciwość
• bardzo dokładnie sprawdzają kontrahenta (mają wywiadownie)
• powścjągliwa mowa ciała
• cenią rozmowy na ich kulturowe tematy (kochają sport)
• nie tolerują agresywnego zachowania partnera
JAPOńCZYCY
• w zachowaniu wiele grzeczności
• bardzo poważnie postrzegają partnera
• chętnie wymieniają suweniry i gadżety
• celebrują część kurtuazyjną
• nigdy się nie śpieszą
• kontrakt u nich jest początkiem długotrwałej i dobrej współpracy
• japończyk będzie Cię dowarościwywał
• sprawdzaj pełnomocnictwa japońskich negocjatorów
• sprawdzają partnera
• jeżeli japończyk mówi że sprawa jest trudna to oznacza że jest niemożliwa do zrealizowania
• nie ma jednoznacznej odmowy
• nie lubią sformalizowanych kontraktów - co rodzi niebezpieczeństwo renegocjacji
ARABOWIE
• polityka otwartych drzwi, gościnność
• pamiętaj o poszanowaniu ich religii i kultury
• są bardzo dobrze wykształceni (często uczelnie europejskie)
• żaden gest araba nie jest dziełem przypadku
CHIńCZYCY
• ogromny szacunek i kult statusu i hierarchii (muszą wiedzieć na jakim jesteś stanowisku)
• centralistyczny system zarządzania
• obowiązuje forma „Pan” i tytuł
• lubią mieć do czynienia ze snobami i z najlepszymi firmami
• zależy im na dobrej współpracy ale ulegają magii tytułów (i im bardziej znana firma tym lepszy partner dla nich)
• mówią cicho, nie patrzą w oczy i nie oczekują tego
• najwięksi manipulatorzy sytuacji
• czepiają się szczegółów (gra na zwłokę - muszą powiadomić o wszystkim centralę)
• sprawdzić pełnomocnictwa
• grają na zmęczenie partnera (bankiety do pó¼na)
• nie przyjęte jest pokazywanie podeszew butów
• działają w klimacie wspólnego interesu i dają czasami do zrozumienia że burzymy tą atmosferę
• akcentuj że negocjujemy z zyskiem dla strony chińskiej
• nie lubią sformalizowanych kontraktów
• jeśli podpiszą kontrakt to ma on wiążącą moc
• wyolbrzymiają partnera „tu wy macie doświadczenie”
• skłonności do „dożywotnich” renegocjacji - nawet w błahych sprawach
LATYNOSI
• czas jest pojęciem płynnym (rygoryzacja czasu jest ¼le widziana)
• sprawy biznesowe mieszają się z poza biznesowymi
• długi czas rozmów wstępnych
• przewodniczy u nich osoba która ma wysoki status
• budują wolę do współpracy
• kontrakt nie jest do końca zobowiązujący - jest wyrazem dobrej woli
• ogromne poczucie honoru - wymagają słownności, polegają na partnerze ale honor „tylko w gębie”
• nie chcą być postrzegani ¼le w sprawach poza biznesowych
• nie rozmawiają o biznesie w czasie lanczu
• bardzo szybko informują i odpowiadają
• należy zchlebjać im w temacie ich etyki
W£OSI
• dystans interpersonalny jest bardzo mały (chodzi o odległość)
• duża ekspresja - sympatyczne stosunki
• niesłowni - w sensie wywiązywania się z obietnic
• jeśli ich zrygoryzujesz to mogą być dobre efekty współpracy
• pracują w dużych zespołach
• są pomysłowi (często szaleni) - są kreatywni
• nie obrażają się za rygoryzowanie
• są seksistami w stosunku do kobiet
KOMUNIKACJA POZAWERBALNA - GESTY
pokazywanie zewnętrznych stron dłoni - próba zdominowania sytuacji
pokazywanie wewnętrznych stron dłoni - uległość partnerowi lub szacunek
utworzona z rąk „wieżyczka” - gest wszechwiedzącego (osoba która przychodzi z rozwiązaniem)
pokazywanie kciuków - próba zdominowania sytuacji (u mężczyzn)
prowadzenie kogoś za przedramię - możesz znale¼ć się w obstrzale krytyki
ulatujący dym z papierosa w górę - dobra kondycja, zadowolenie
dym do dołu - frustracja, niezadowolenie
ciało partnera ustawione przodem do rozmówcy - klient jest otwarty i dobrze nastawiony
ciało partnera ustawione bokiem do rozmówcy - to tak jakby spełniał wole tych którzy nie widzą go w towarzystwie (człowiek który ¼le się czuje w tym towarzystwie)
podparcie głowy z boku z palcem wskazującym uniesionym do góry - człowiek pozytywnie nastawiony do naszego pomysłu
podparcie głowy z boku z palcem wskazującym uniesionym do góry i jednym palcem pod nosem - krytyczny stosunek do nas lub naszego pomysłu
głaskanie podbródka - koncentracja na okoliczność podejmowania decyzji zwykle na „TAK” (nie przerywać wtedy)
zaciśnięte pięści w zawiniętych rękach - hermetyzacji i dystans, krytyczne nastawienie a nawet wrogość
zaplecione palce u rąk - dyskomfort psychiczny partnera, frustracja
pocieranie nosa - mówienie niecałej prawdy (jeśli nic nie mówi to chęć zgłoszenia propozycji) - faceci
palce krążące wokół ust - nieszczerość - kobiety
powiększające się ¼renice - korzystny interes dla negocjatora
rozpięte marynarki - otwarta postawa partnera
zapięte marynarki, ręce zaplecione na tułowiu, skrzyżowanie nóg - zamknięcie się partnera - hermetyzacja
pochylenie głowy na bok - zainteresowanie
okulary suwane na koniec nosa - ocena negatywna
przekładanie, wycieranie, zdejmowanie i zakładanie okularów - wygranie na czasie
ściąganie okularów i gryzienie oprawki - chęć uzyskania dodatkowych informacji i czas na namysł.
rzucanie okularami - złość, irytacja
odpalenie papierosa - jak najszybciej załatwmy tą sprawę i przejd¼my do sedna.
szeroko osadzone ręce na stole - może poprzedzać wybuch emocjonalny
ssanie końca długopisu lub dotykanie oparcia krzesła przed usiędnięciem - niezdecydowanie
dłonie zaplecione na tułowiu i zaciśnięte pięści - niepewność, skrępowanie
ręce złożone za plecami, odniesiony podbródek - pewność siebie
pokasływanie, chrząkanie, palenie papierosów - nerwowość (największe napięcie w chwili gaszenia papierosa)
złączone za plecami dłonie i ich zaciskanie - samokontrola
postukiwanie stopą, zabawa np. długopisem, opieranie ręki na czole - znudzenie prowadzeniem rozmów.
pokładanie ręki na piersi - sympatia
|
|
|
Zaloguj się, żeby móc dodawać komentarze.
|
|
|
Dodawanie ocen dostępne tylko dla zalogowanych Użytkowników.
Proszę się zalogować lub zarejestrować, żeby móc dodawać oceny.
Brak ocen.
|
|
|
|
