Mapa Serwisu
|
| Ocena kierowników we współczesnych przedsiębiorstwach |
|
Admin1 dnia marzec 15 2007 11:52:21
|
Ocena kierowników we współczesnych przedsiębiorstwach
Metoda badań własnych
1.1 Założenia badawcze
W dzisiejszych czasach skuteczne kierowanie przedsiębiorstwem koncentruje się na ludziach i na ich walorach intelektualnych i moralnych, na ich aspiracjach i oczekiwaniach.
Nowoczesne zarządzanie polega na tworzeniu warunków, które by mobilizowały pracowników. Oznacza to, że kierowanie grupą ludzi wymaga zrozumienia roli człowieka w organizacji, na doskonaleniu pracy i włączeniu pracowników do procesu współdecydowania. Ma to ogromny wpływ na procesy motywacyjne pracowników.
Aby stosunki między kierownikiem a podwładnymi polepszały się, powinny być spełnione pewne warunki:
- wzbudzenie zaufania u podwładnych do samego siebie
- zapewnienie podwładnym poczucia bezpieczeństwa pod względem psychologicznym i zrozumienie indywidualności pracowników
- stymulowanie podwładnych do wglądu w samego siebie i swoje sprawy
- zachęcenie podwładnych do formułowania celów związanych z własnym rozwojem
„... z pewnością wielość ról wskazuje na wielkość funkcji, które będzie musiał realizować menedżer, tym samym określenie „być chłopcem od wszystkiego” oznacza jego służebność wobec przełożonych, kolegów, otoczenia zewnętrznego, a nawet własnych podwładnych, którym musi zapewnić wszelkie zasoby firmy, niezbędne do wykonywania zaleconych prac. Potwierdzają się więc w pełni słowa L.Parksona, amerykańskiego socjologa „człowiek jest wiązka ról”, których spełnienie jest podstawą jego oceny”
Wynika stąd, że sukces w roli kierownika osiąga ten, który potrafi porozumiewać się z pracownikami, pozytywnie na nich wpływać, rozwiązywać konflikty oraz negocjować trudne sprawy.
„Nieznajomość ludzi, fałszywy obraz ich możliwości, potrzeb i dążeń oraz brak poszanowania ich godności to najczęściej przyczyny wadliwych decyzji, nieumiejętnego komunikowania się i motywowania, a w konsekwencji – nieskutecznego kierowania.”
Pracownicy muszą dokładnie wiedzieć, czego się od nich oczekuje, a kierownicy być świadomymi, że każdy pracownik jest jednostką.
Z powyższych rozważań wynika to, że aby proces zarządzania był efektywny, wydajny i elastyczny, potrzebni są ludzie, którzy charakteryzują się efektywnością i wydajnością oraz elastycznością działania.
1.2 Cel badania
Celem badania jest identyfikacja cech przywódczych występujących u kierownika niewielkiego przedsiębiorstwa. Badanie przeprowadzono za pomocą ankiety rozprowadzonej wśród pracowników tegoż przedsiębiorstwa, w której oni dokonują oceny cech przywódczych kierownika, a także ankiecie, którą wypełnia sam kierownik dokonując samooceny.
Kolejnym etapem analizy jest porównanie ankiet uzyskanych od pracowników i kierowników.
Analiza problemu prowadzi do kilku pytań:
- Jak pracownicy oceniają swoich kierowników?
- Jak kierownik ocenia sam swoje zdolności przywódcze?
- Czy istnieje zbieżność ocen pracowników i kierowników, i czego one dotyczą?
Hipoteza
W przedstawionym problemie badawczym zakłada się, że będą występować różnice pomiędzy ocenami zdolności przywódczych dokonanymi przez pracowników, a samooceną kierowników. Również celem badania jest udowodnienie, że kierownicy dokonują wyższej samooceny niż ich pracownicy.
1.3 Charakterystyka firmy
Badana firma jest spółką akcyjną, zajmującą się sprzedażą artykułów spożywczych. Firma działa na rynku stosunkowo niedługo, gdyż powstała w 1997 roku.
Głównymi celami tej firmy są:
- maksymalizacja sprzedaży i doskonalenie jej form
- zapewnienie odpowiedniego poziomu usług
- optymalizacja kosztów
Spółka akcyjna posiada własne samochody dostawcze oraz nieruchomości o korzystnej lokalizacji. Jest skomputeryzowana, co ułatwia i usprawnia pracę personelu.
Kadra zatrudniona w spółce jest zdolna, ambitna, podnosząca swoje kwalifikacje.
Firma zatrudnia dziesięć osób:
- dział administracji – jedna osoba
- dział obsługi klienta – dwie osoby
- dział sprzedaży – dwie osoby
- przedstawicieli handlowych – dwie osoby
- kierowców – dwie osoby
- magazyniera
Kwalifikacje zatrudnionych pracowników odpowiadają wymaganiom stanowisk przez nich zajmowanych.
1.4 Metody badań
W badaniach społecznych najczęściej wykorzystuje się metody:
- eksperymenty
- obserwacje
- wywiady
- ankiety
- metody projekcyjne
Osiągnięcie celu badania wymaga prawidłowego zastosowania metod i technik badań. Trzeba mieć świadomość zalet i wad każdej z metod i technik badawczych. Najczęściej stosuje się kwestionariusz (ankiety, wywiady, obserwacje). Pytania w kwestionariuszu mogą mieć formę pytającą, oznajmującą, wskazującą. Stosuje się pytania otwarte, zamknięte i tzw. pytania półotwarte
- pytania otwarte – polegają na samodzielnym formułowaniu odpowiedzi, dające jednocześnie respondentowi swobodę wypowiedzi, gdyż nie narzucają z góry żadnego wariantu
- pytania zamknięte – zestaw możliwych odpowiedzi, z których respondent wybiera jedną
- pytania półotwarte – pytania zamknięte z ukrytym na kwestionariuszu odpowiedzi pytaniem otwartym.
W moim badaniu wybieram ankietę. Ankieta jest najbardziej powszechną i najczęściej stosowaną metodą gromadzenia informacji. „Ankieta jest metodą opartą na porozumiewaniu się za pośrednictwem pisemnego przekazu informacji”
Ankietę dzielimy na:
- ankieta środowiskowa – bezpośrednio rozprowadzana przez ankietera w danym środowisku
- ankieta prasowa – zamieszczana w gazecie
- ankieta pocztowa
- ankieta radiowa
- ankieta opakowaniowa – dołączona do sprzedawanych towarów
W badaniu zastosowałam ankietę środowiskową.
1.5 Przebieg badania
Badanie objęło 12 osób, w tym dziesięciu pracowników firmy i dwóch kierowników, będących jednocześnie właścicielami tego przedsiębiorstwa. Badania były przeprowadzone za pomocą ankiety środowiskowej. Ankieta zawierała pytania zamknięte, co dało wysoki stopień standaryzacji uzyskanych informacji i ułatwia respondentom udzielenie odpowiedzi na zadane pytania. Ankieta została rozprowadzona w zakładzie pracy. Zawierała 25 pytań, które dotyczyły cech przywódczych każdego z kierowników.
Tablica 1. Ocena zdolności przywódczych kierownika ‘A’
Zdolności przywódcze Oceny 10–ciu kolejnych pracowników Łrednia ocen
I II III IV V VI VII VIII IX X
1. kwalifikacje zawodowe 2 3 2 2 3 2 3 3 3 3 2,6
2. odpowiedzialność 4 3 4 3 3 3 4 3 4 4 3,5
3. wydajność w pracy 4 5 4 4 6 5 5 4 6 5 4,8
4. umiejętności organizacyjne 3 2 3 3 3 2 3 3 2 2 2,6
5. sprawność nadzoru 4 3 4 4 4 5 4 3 3 4 3,8
6. zdolności motywacyjne 3 4 3 3 3 4 5 4 3 3 3,5
7. zdolności twórcze – innowacyjność 4 4 3 4 5 3 4 3 4 3 3,7
8. umiejętność oceny podwładnych 3 2 3 3 4 5 3 4 4 3 3,4
9. umiejętność szkolenia 2 2 1 2 3 4 3 2 2 1 2,2
10. wpływ na pracowników 3 2 3 1 2 2 3 2 2 3 2,3
11. wciąganie do współpracy 3 4 3 4 4 3 4 4 3 2 3,4
12. delegowanie uprawnień 3 4 4 4 4 3 4 4 4 4 3,8
13. kontakty interpersonalne 3 4 3 4 4 4 3 3 4 2 3,4
14. komunikatywność 3 3 4 3 3 4 3 3 3 3 3,2
15. odporność na stres 4 4 3 4 5 4 4 4 3 4 3,9
16. samodzielność i zdecydowanie 4 5 5 4 6 5 4 6 5 4 4,8
17. autorytet 3 4 4 4 3 4 5 4 6 4 4,1
18. okazywanie zaufania 3 3 4 3 2 3 4 4 4 3 3,3
19. rzeczowość 3 3 3 4 4 3 3 4 3 2 3,2
20. samokrytycyzm 1 2 3 1 3 3 2 1 1 1 1,8
21. takt i kultura bycia 1 2 2 2 1 1 1 1 2 1 1,4
22. cierpliwość 2 3 3 4 3 2 2 2 1 2 2,4
23. poczucie humoru 2 2 2 1 2 2 3 3 2 1 2,0
24. sylwetka etyczno – moralna 2 2 1 2 3 2 3 1 2 3 2,1
25. wygląd zewnętrzny 1 1 1 2 1 3 1 1 1 1 1,3
Łrednia ocen 2,80 3,04 3,00 3,00 3,36 3,24 3,32 3,04 3,08 2,72 3,06
¬ródło: opracowanie własne.
Tablica 2. Ocena zdolności przywódczych kierownika ‘B’
Zdolności przywódcze Oceny 10–ciu kolejnych pracowników Łrednia ocen
I II III IV V VI VII VIII IX X
1. kwalifikacje zawodowe 3 3 2 4 3 4 4 3 3 4 3,3
2. odpowiedzialność 4 3 3 4 4 3 3 4 5 3 3,6
3. wydajność w pracy 3 3 3 4 3 4 4 3 3 3 3,3
4. umiejętności organizacyjne 2 3 1 3 4 3 3 4 4 4 3,1
5. sprawność nadzoru 4 3 3 3 4 5 4 4 5 3 3,8
6. zdolności motywacyjne 5 4 3 2 4 5 5 4 3 4 3,9
7. zdolności twórcze – innowacyjność 3 2 2 2 1 2 3 4 3 4 2,6
8. umiejętność oceny podwładnych 2 1 2 2 2 3 2 1 2 3 2,0
9. umiejętność szkolenia 4 4 3 4 4 4 3 3 4 3 3,6
10. wpływ na pracowników 4 5 3 4 4 4 4 3 4 4 3,9
11. wciąganie do współpracy 2 1 1 2 1 1 1 3 1 1 1,4
12. delegowanie uprawnień 4 5 5 5 4 3 5 5 4 4 4,4
13. kontakty interpersonalne 5 4 3 4 4 4 5 3 4 5 4,1
14. komunikatywność 5 4 4 4 4 5 5 4 3 5 4,3
15. odporność na stres 2 3 2 3 3 2 2 1 1 2 2,1
16. samodzielność i zdecydowanie 1 1 2 1 1 3 3 1 2 1 1,6
17. autorytet 4 5 4 5 5 5 4 6 5 4 4,7
18. okazywanie zaufania 5 4 4 4 3 4 5 4 6 6 4,5
19. rzeczowość 3 2 4 3 5 4 3 2 4 2 3,2
20. samokrytycyzm 5 4 4 6 6 4 6 5 5 5 5,0
21. takt i kultura bycia 5 5 5 5 6 5 5 6 6 6 5,4
22. cierpliwość 4 3 3 4 4 2 4 4 4 3 3,5
23. poczucie humoru 4 3 3 4 2 3 4 4 5 3 3,5
24. sylwetka etyczno – moralna 5 5 4 6 6 4 5 5 5 6 5,1
25. wygląd zewnętrzny 5 6 6 6 5 6 6 6 6 6 5,8
Łrednia ocen 3,72 3,44 3,16 3,76 3,68 3,68 3,92 3,68 3,88 3,76 3,67
¬ródło: opracowanie własne.
Tablica 3. Samoocena zdolności przywódczych kierownika ‘A’ i ‘B’
Zdolności przywódcze
Kierownik ‘A’
Kierownik ‘B’
1. kwalifikacje zawodowe 5 4
2. odpowiedzialność 4 3
3. wydajność w pracy 5 5
4. umiejętności organizacyjne 4 5
5. sprawność nadzoru 4 3
6. zdolności motywacyjne 4 2
7. zdolności twórcze – innowacyjność 3 2
8. umiejętność oceny podwładnych 4 3
9. umiejętność szkolenia 4 3
10. wpływ na pracowników 5 3
11. wciąganie do współpracy 5 4
12. delegowanie uprawnień 5 3
13. kontakty interpersonalne 4 3
14. komunikatywność 4 3
15. odporność na stres 6 4
16. samodzielność i zdecydowanie 6 3
17. autorytet 5 3
18. okazywanie zaufania 4 3
19. rzeczowość 3 3
20. samokrytycyzm 5 4
21. takt i kultura bycia 4 4
22. cierpliwość 5 3
23. poczucie humoru 5 4
24. sylwetka etyczno – moralna 4 5
25. wygląd zewnętrzny 4 4
Łrednia ocen 4,44 3,44
¬ródło: opracowanie własne.
Tablica 4. Porównanie średnich ocen pracowników z samoocenami kierowników ‘A’ i ‘B’
Zdolności przywódcze
Kierownik ‘A’
Pracownicy
Kierownik ‘B’
Pracownicy
1. kwalifikacje zawodowe 5 2,6 4 3,3
2. odpowiedzialność 4 3,5 3 3,6
3. wydajność w pracy 5 4,8 5 3,3
4. umiejętności organizacyjne 4 2,6 5 3,1
5. sprawność nadzoru 4 3,8 3 3,8
6. zdolności motywacyjne 4 3,5 2 3,9
7. zdolności twórcze – innowacyjność 3 3,7 2 2,6
8. umiejętność oceny podwładnych 4 3,4 3 2,0
9. umiejętność szkolenia 4 2,2 3 3,6
10. wpływ na pracowników 5 2,3 3 3,9
11. wciąganie do współpracy 5 3,4 4 1,4
12. delegowanie uprawnień 5 3,8 3 4,4
13. kontakty interpersonalne 4 3,4 3 4,1
14. komunikatywność 4 3,2 3 4,3
15. odporność na stres 6 3,9 4 2,1
16. samodzielność i zdecydowanie 6 4,8 3 1,6
17. autorytet 5 4,1 3 4,7
18. okazywanie zaufania 4 3,3 3 4,5
19. rzeczowość 3 3,2 3 3,2
20. samokrytycyzm 5 1,8 4 5,0
21. takt i kultura bycia 4 1,4 4 5,4
22. cierpliwość 5 2,4 3 3,5
23. poczucie humoru 5 2,0 4 3,5
24. sylwetka etyczno – moralna 4 2,1 5 5,1
25. wygląd zewnętrzny 4 1,3 4 5,8
Łrednia ocen 4,44 3,06 3,44 3,67
¬ródło: opracowanie własne.
1.6 Interpretacja wyników
Porównanie samooceny kierowników ‘A’ i ‘B’ ze średnią ocen pracowników daje nam pełny obraz występujących rozbieżności pomiędzy uczestnikami tego badania. Z tabeli tej jasno wynika, że pracownicy znacznie wyżej ocenili zdolności przywódcze kierownika ‘B’. Uzyskana nota przewyższa dokonaną przez niego samoocenę. Dowodzi to, że przedsiębiorca ‘B’ nie zdaje sobie w pełni sprawy ze swoich umiejętności, akceptacji jego osoby przez pracowników. Różnice te dotyczą głównie kontaktów interpersonalnych, komunikatywności, odporności na stres, okazywania zaufania, taktu i kultury bycia, i samokrytycyzmu.
W przypadku przedsiębiorcy ‘A’ różnica pomiędzy oceną jego cech przywódczych dokonaną przez personel a jego samooceną jest zaskakująca. Pracownicy bowiem ocenili go na poziomie przeciętnym, natomiast jego samoocena wskazuje, że posiada on zdolności przywódcze na poziomie przewyższającym dobry. Rozbieżności te szczególnie ujawniają się w jego wyglądzie zewnętrznym, kulturze bycia, umiejętnościach organizacyjnych, oraz samokrytycyzmie.
1.7 Wnioski
Analiza danych zawartych w tabelach daje nam możliwość odpowiedzi na postawione problemy badawcze.
1) Pracownicy badanego przedsiębiorstwa oceniają zdolności przywódcze kierownika ‘B’ na poziomie powyżej oceny przeciętnej, natomiast kierownika ‘A’ na poziomie przeciętnym.
2) Kierownik ‘A’ ocenia swoje zdolności przywódcze powyżej oceny dobrej, natomiast kierownik ‘B’ przeciętnie.
3) Przeprowadzone badania ujawniły szereg rozbieżności, które odnoszą się do faktu, iż kierownik ‘A’ pomimo wysokiej samooceny jest gorzej postrzegany przez personel, niż bardziej krytyczny wobec siebie kierownik ‘B’.
Ponadto na podstawie przeprowadzonych badań można stwierdzić, że wszyscy pracownicy badanej firmy znacznie niżej ocenili zdolności przywódcze kierownika ‘A’ niż kierownika ‘B’.
Analiza materiału badawczego pozwala na wyciągnięcie wniosku, że hipoteza główna postawiona w niniejszej pracy sprawdziła się tylko w części. Porównując wyniki ankiety stwierdzone, że tylko kierownik ‘A’ ocenił swoje zdolności przywódcze powyżej oceny jaką mu wystawili pracownicy. Tak wysoka samoocena może być związana z dobrą kondycją przedsiębiorstwa, co sprawia, że kierownik ten musi posiadać pewne umiejętności w zakresie zarządzania. Nie oznacza to jednak, że pracownicy ocenili go niewłaściwie. Można tutaj pokusić się o stwierdzenie, że kierownik ‘A’ nie w pełni zdaje sobie sprawę z posiadanych braków w zdolnościach kierowania lud¼mi.
Rzecz ma się natomiast inaczej w przypadku kierownika ‘B’. Charakteryzuje się on krytycznym stosunkiem do własnych zdolności, co nie jest w pełni uzasadnione, ponieważ pracownicy ocenili jego zdolności przywódcze znacznie wyżej. Jest to osoba dbająca o swój wygląd zewnętrzny, cechująca się kulturą na wysokim poziomie, posiadająca autorytet u swoich pracowników i wysoki poziom samokrytycyzmu. To właśnie ta umiejętność krytycznej oceny własnej postawy przez kierownika ‘B’ i korzystna ocena jego cech przywódczych przez personel, stanowią pozytywny aspekt przeprowadzonych badań.
|
|
|
Zaloguj się, żeby móc dodawać komentarze.
|
|
|
Dodawanie ocen dostępne tylko dla zalogowanych Użytkowników.
Proszę się zalogować lub zarejestrować, żeby móc dodawać oceny.
Brak ocen.
|
|
|
|
