Mapa Serwisu
|
| Kierowanie i kierownicy |
|
Admin1 dnia marzec 15 2007 11:56:04
|
Kierowanie i kierownicy
Kierowanie - to proces planowania, organizowania, przewodzenia i kontrolowania działalności członków organizacji oraz wykorzystania wszystkich innych jej zasobów dla osiągnięcia ustalonych celów.
• planowanie - kierownicy z góry obmyślają cele i działanie oparte na metodzie, nie przeczuciu
• organizowanie - kierownicy koordynują ludzkie i materialne zasoby organizacji
• przewodzenie - w jaki sposób kierownicy kierują podwładnymi
• kontrolowanie - zapewnianie takich warunków, by organizacja zmierzała do swych celów
Korzyści z istnienia organizacji:
1. Osiąganie celów - przezwyciężając granice możliwości jednostki umożliwiają osiąganie celów dla niej niewykonalnych.
2. Rozszerzanie i przechowywanie wiedzy, przekazywanie jej następnym pokoleniom.
3. Zapewnienie ludziom dogodnych warunków do życia i samorealizacji.
Zadania kierownika:
1. Praca z lud¼mi i przez ludzi - z każdym, kto może się przyczynić do osiągnięcia celów organizacji.
2. Zapewnienie dobrej komunikacji w organizacji - kontakty z innymi kierownikami.
3. Dopilnowanie, by zadania były skutecznie wykonywane - ponoszenie odpowiedzialności, podejmowanie ryzyka.
4. Doprowadzanie do równowagi między konkurencyjnymi celami, ustalanie priorytetów, przydzielanie odpowiednich zadań członkom organizacji.
5. Zdolność ujmowania problemów analitycznie (szczegółowo) i syntetycznie (w całości, abstrakcyjnie).
6. £agodzenie napięć, likwidacja nieporozumień, rozstrzyganie sporów - umiejętności rozjemcze.
7. Nawiązywanie stosunków, stosowanie perswazji i kompromisów dla osiągnięcia celów organizacji - umiejętności polityczne.
8. Reprezentowanie organizacji - funkcje dyplomatyczne i symboliczne.
9. Podejmowanie trudnych decyzji.
Peter Drucker - kierownik powinien być skuteczny i sprawny:
• skuteczność kierownika - robienie właściwych rzeczy
• sprawność kierownika - robienie rzeczy we właściwy sposób
Peters i Waterman - osiem cech doskonałych firm:
1. Skłonność do działania.
2. Trzymanie się blisko klienta.
3. Autonomia i przedsiębiorczość - rozbicie koncernu na filie.
4. Wydajność dzięki ludziom, świadomość integracji z firmą.
5. Motywacja przez wartości, związanie kierowników z celami firmy.
6. Trzymanie się przez firmę swojej specjalności.
7. Prosta struktura, nieliczny sztab: niewiele szczebli zarządzania, niewielu ludzi na wyższych szczeblach.
8. Jednoczesna dyscyplina i swoboda.
Szczeble zarządzania:
1. Kierownicy pierwszej linii - nadzorują jedynie wykonawców (np. brygadzista).
2. Kierownicy średniego szczebla - równoważą wymagania przełożonych z możliwościami podwładnych (np. kierownicy zakładu).
3. Kierownicy najwyższego szczebla - odpowiadają za całość zarządzania organizacją, ustalają politykę i współdziałają z otoczeniem (np. dyrektor naczelny, pierwszy zastępca).
Kierownik funkcjonalny odpowiada za jeden rodzaj działalności firmy, np. produkcję, marketing, sprzedaż czy finanse.
Kierownik ogólny nadzoruje złożoną jednostkę, jak przedsiębiorstwo, filia czy samodzielny wydział.
Proces kierowania.
Planowanie.
Zadania i korzyści wynikające z planowania:
• wyznaczanie celów organizacji i określenie najlepszego sposobu ich osiągnięcia
• uzyskanie środków potrzebnych do realizacji celów
• działanie członków organizacji zgodnie z przyjętymi celami i procedurami
• śledzenie realizacji celów by w razie konieczności podjąć działania korygujące.
Organizowanie.
Zaprojektowanie i wdrożenie organizacji, która zapewni skuteczne wykonanie programów realizacji celów.
Zapewnienie obsady - dobór, rozmieszczenie i wyszkolenie wykwalifikowanego personelu do wykonania pracy w organizacji.
Przewodzenie.
Powodowanie, by członkowie organizacji postępowali w sposób, który przyczyni się do osiągnięcia ustalonych celów. Funkcja ta, w przeciwieństwie do dwóch poprzednich, jest bardzo konkretna i polega na bezpośredniej pracy z lud¼mi.
Kontrolowanie.
Dopilnowanie, by działania członków organizacji rzeczywiście prowadziły do osiągnięcia ustalonych przez nią celów. Elementy funkcji kontrolnej:
• określenie mierników efektywności
• pomiar bieżącej efektywności
• podjęcie działań korygujących, jeśli efektywność nie odpowiada miernikom.
Powyższe funkcje wzajemnie się uzupełniają i nie muszą występować w przedstawionej kolejności. W każdej organizacji jednocześnie zachodzą różne kombinacje tych działań. Większość kierowników nie ma pełnej swobody ich wykonywania, gdyż ograniczeni są decyzjami przełożonych, środkami itd.
Umiejętności i role kierownicze.
Robert Katz - umiejętności kierowników:
1. Techniczne - zdolność posługiwania się narzędziami, metodami i technologią w określonej specjalności. Wymagane szczególnie wobec niższego dozoru.
2. Społeczne - zdolność współpracowania z innymi lud¼mi, rozumienie i motywowanie poszczególnych ludzi, jak i grup. Jednakowo potrzebne niezależnie od szczebla kierownictwa.
3. Koncepcyjne - zdolność koordynacji i integrowania wszystkich interesów i działalności organizacji. Potrzebne do skutecznego działania naczelnego kierownictwa.
Henry Mintzberg - role kierownika:
1. Interpersonalne - rola reprezentacyjna, przywódcy (zatrudnianie, szkolenie, motywowanie), łącznika między lud¼mi.
2. Informacyjne - rola monitora (poszukiwanie informacji), upowszechniającego, rzecznika wobec osób spoza jednostki lub organizacji.
3. Decyzyjne - rola przedsiębiorcy (udoskonalanie jednostki), przeciwdziałającego zakłóceniom, rozdzielającego zasoby, negocjatora.
Livingstone - o ważności wykorzystywania okazji w pracy kierownika. Cechy skutecznych kierowników, których nie można sobie przyswoić w trakcie nauki:
1. Potrzeba kierowania - czerpanie zadowolenia z pracy kierownika.
2. Potrzeba władzy przy wykorzystaniu wiedzy i umiejętności.
3. Zdolność empatii - rozumienie i zdolność postępowania z emocjonalnymi reakcjami członków organizacji.
Przywództwo.
Przywództwo kierownicze to proces kierowania i wpływania na związaną z zadaniami działalność członków grupy. Przywództwo wiąże się z innymi lud¼mi, nierównym podziałem władzy, wpływaniem na podwładnych. ¬ródła władzy kierownika to władza nagradzania, wymuszania, władza z mocy prawa, z odniesienia i władza ekspercka.
Nie odnaleziono żadnych istotnych cech wyróżniających osoby o zdolnościach przywódczych od pozostałych. Również nie można wyodrębnić jednorodnej grupy zachowań cechującej dobrego przywódcę, ponieważ różne zachowania sprawdzają się inaczej w różnych sytuacjach. Badacze doszli jednak do wniosku, że niektóre zachowania kierownicze są skuteczniejsze od innych.
Dwa style przywództwa:
• zorientowany na zadania - ścisła kontrola podwładnych, by wywiązali się z zadań.
• zorientowany na podwładnych - motywacja podwładnych zamiast ścisłej kontroli nad nimi.
Badania uniwersytetów w Ohio i Michigan dowodzą, że oceny podwładnych dotyczących skuteczności kierowników reprezentujących powyższe style zależą od sytuacji: w siłach zbrojnych lepiej sprawdza się kierownik zorientowany na zadania, w dużych przedsiębiorstwach - kierownik zorientowany na ludzi.
Siatka Blake’a i Moutona:
Styl kierowania 9.9 jest najskuteczniejszy, podejście to doprowadzi do wzrostu efektywności, obniżenia nieobecności i fluktuacji, a także do dużego zadowolenia pracowników.
Rensis Likert opracował czteropoziomowy model skuteczności kierowania:
1. System eksploatujący, autorytarny - brak zaufania do podwładnych, stosowanie gró¼b i kar.
2. System protekcjonalny, autorytarny - swoboda podwładnych w komentowaniu decyzji kierownika, niewielka elastyczność podwładnych w wykonywaniu zadań.
3. System konsultujący - kierownicy ustalają cele i wydają ogólne polecenia po ich omówieniu z podwładnymi.
4. System uczestniczący, idealny - grupa ustala cele i podejmuje decyzje związane z pracą. Kontakty z kierownikami są otwarte, oparte na zaufaniu.
Robert Tannenbaum: przy wyborze stylu kierowania należy rozważyć trzy siły:
1. Siłę kierownika - jego wiedzę, wartości i doświadczenia.
2. Siłę podwładnych - kierownik może dopuścić się większej swobody, gdy podwładni pragną niezależności, są odpowiedzialni, identyfikują się z celami organizacji, mają dostateczną wiedzę i doświadczenie.
3. Siłę sytuacji - styl preferowany w organizacji, istotę zadań grupy roboczej, presję czasu, uwarunkowania środowiskowe.
Najskuteczniejsi są kierownicy elastyczni, potrafiący dobierać właściwe zachowania do odpowiednich sytuacji.
Czynniki wpływające na skuteczność przywództwa:
• Osobowość, doświadczenia i oczekiwania przywódcy - kierownicy wybierają styl, w którym czują się najwygodniej.
• Oczekiwania i zachowania przełożonych - częste kopiowanie stylu przywództwa wyższych hierarchią kierowników przez kierowników niższego szczebla.
• Cechy, oczekiwania i zachowania podwładnych - od akceptacji stylu przez podwładnych zależy jego efektywność, ważny jest ich poziom wykształcenia .
• Wymagania zadania - natura obowiązków wpływa na stosowany styl przywództwa.
• Kultura i zasady postępowania organizacji.
• Oczekiwania i zachowania kolegów - często kierownicy naśladują styl swoich kolegów.
Sytuacyjne poglądy na przywództwo.
Sytuacyjny pogląd na przywództwo usiłuje:
• ustalić, który z czynników sytuacji wpływających na zachowania przywódcze jest najważniejszy w danych okolicznościach
• przewidzieć który styl przywództwa w tych okolicznościach będzie najbardziej odpowiedni.
Model Freda Fiedlera.
Założeniem modelu jest to, że kierownikom trudno zmienić swe style kierowania, a próby dostosowania stylu kierownika do danej sytuacji są bezużyteczne. Instrumentem pomiaru modelu jest stopień oceny danego kierownika przez jego najmniej lubianego współpracownika (NLW). Jeżeli współczynnik NLW jest wysoki kierownik jest zorientowany na stosunki międzyludzkie i uwzględnia uczucia ludzi. Kierownicy o niskim współczynniku NLW chcą doprowadzić przede wszystkim do wykonania pracy. Badania Fiedlera objęły następujące zmienne sytuacyjne:
• stosunki między przywódcą a członkami grupy
• strukturę zadania - ustrukturyzowaną bąd¼ nie
• pozycję władczą - dotyczącą zakresu władzy przywódcy.
Przywódcy o niskim wska¼niku NLW najskuteczniej działają w sytuacjach skrajnych (bardzo duża władza i wpływy lub bardzo mała władza i wpływy), zaś przywódcy o wysokim NLW - w sytuacjach, gdzie mieli umiarkowaną władzę i wpływy.
Model ścieżki do celu Martina Evansa i Roberta House’a.
Model zakłada, że motywacja danej osoby zależy od oczekiwania nagrody i jej atrakcyjności. Przywódca jest traktowany jako ¼ródło nagród. Evans twierdzi, że najważniejsza jest możliwość przydzielenia nagród oraz wyjaśnienie, co podwładni muszą zrobić, by je uzyskać. Kierownik zorientowany na pracowników oferuje duży wachlarz nagród, lecz kierownik zorientowany na zadania lepiej powiąże nagrody z efektywnością podwładnych. House wyróżnił zmienne sytuacyjne pomagające w doborze najskuteczniejszego stylu przywództwa:
1. Osobiste cechy podwładnych - ocena własnych uzdolnień oraz wagi swej działalności.
2. Wymagania miejsca pracy.
3. Czynniki środowiska: rodzaj zadań podwładnych, oficjalny system władzy w organizacji, grupa robocza (jej zintegrowanie, stosunek do pracy).
Ewolucyjna teoria przywództwa Paula Herseya i Kenetha Blancharda.
Najskuteczniejszy styl przywództwa zależy od dojrzałości podwładnych w znaczeniu chęci przyjmowania odpowiedzialności, doświadczenia i umiejętności związanych z zadaniem. Stosunki między kierownikiem a podwładnymi przechodzą przez cztery fazy:
1. Znaczna orientacja na zadania, zapoznanie podwładnych z przepisami i regułami (nie można ich jeszcze uważać za kolegów).
2. Większa orientacja na stosunki z pracownikami, jednak nadal duża również na zadania - pracownicy nie chcą jeszcze przejmować pełnej odpowiedzialności.
3. Zrezygnowanie ze stylu dyrektywnego, duża orientacja na stosunki - udzielanie poparcia, okazywanie życzliwości.
4. Mała orientacja na zadania i stosunki, ograniczenie poparcia i zachęt, pracownicy są „na swoim”.
Elastyczność kierownika co do stylów przywództwa jest bardzo pożądana, a badania wykazują, że kierownicy są potencjalnie bardzo elastyczni w reagowaniu na zmianę sytuacji. Elastyczność umożliwia dokonywanie korekt, gdy rzeczywistość odbiega od naszych przewidywań.
Planowanie i podejmowanie decyzji.
Plany wyznaczają cele i kierunki działania organizacji ustalając co, kiedy i jak należy zrobić oraz kto ma to zrobić. Kierownicy najwyższych szczebli poświęcają większość czasu przeznaczonego na planowanie dalszej przyszłości i strategii całej organizacji. Kierownicy niższych szczebli zajmują się planowaniem dotyczącym głównie ich komórek oraz krótszym okresem. Różnice w zadaniach planistycznych wynikają również z wielkości i celów organizacji oraz z funkcji kierownika. Planowanie samo w sobie, bez działania jest nic nie warte. Ważnym elementem planowania jest podejmowanie decyzji, czyli wybór odpowiedniego działania dla rozwiązania określonego problemu. Elastyczność organizacji jest ważna dla skutecznego wprowadzania zmian.
Podstawowe etapy planowania:
1. Ustalenie celu lub zbioru celów umożliwiające skuteczną koncentrację zasobów organizacji.
2. Określenie istniejącej sytuacji - jak odległe są cele organizacji, jakie są zasoby do ich realizacji.
3. Ustalenie co sprzyja, a co przeszkadza w realizacji celów - przewidywanie przyszłych sytuacji, problemów i okazji.
4. Opracowanie planu lub zbioru działań prowadzących do osiągnięcia celu - opracowanie różnych wariantów działań, ich ocena oraz wybór najodpowiedniejszego. Ten etap planowania jest zbędny, jeżeli kierownik dojdzie do wniosku, że plan obecnie realizowany doprowadzi organizację do pożądanego celu.
Rodzaje planów.
Plany strategiczne.
Prowadzą do osiągnięcia ogólnych celów organizacji - do spełnienia misji, stanowiącej szczególny powód istnienia organizacji.
Plany operacyjne.
Określają sposoby wcielenia w życie planów strategicznych. Plany operacyjne dzielą się na:
Plany jednorazowe - określające szczególne działania, które prawdopodobnie nie będą powtarzane w tej samej postaci w przyszłości. Rodzaje planów jednorazowych:
• Programy - obejmują względnie duży zbiór działań. Określają główne etapy osiągnięcia celu, jednostkę odpowiedzialną za każdy etap i termin wykonania każdego etapu.
• Projekty - są cząstkami programów, mają ograniczony zakres i zawierają wyra¼ne dyrektywy dotyczące zadań i czasu.
• Preliminarze finansowe - obejmują zestawienia środków finansowych zarezerwowanych na określone przedsięwzięcia w danym okresie, decydują o przeznaczeniu środków na alternatywne kierunki działania. Przekroczenie preliminarza jest wczesnym sygnałem, że działania nie przebiegają zgodnie z planem. Nadmierne wydatki mogą być skutkiem złego planowania, zmienionych warunków lub wystąpienia innych nieprzewidzianych i nieplanowanych zdarzeń.
Plany trwale obowiązujące - dotyczą działań, które powtarzają się i można nimi pokierować za pomocą jednej decyzji lub ich zbioru. Plany trwale obowiązujące oszczędzają czas kierowników przeznaczony na planowanie, gdyż w podobnych sytuacjach postępuje się w sposób konsekwentny i z góry ustalony. Rodzaje planów trwale obowiązujących:
• Wytyczne polityki - są ogólną wskazówką przy podejmowaniu decyzji, wyznaczają ich granice, wykluczają decyzje zabronione. Są najczęściej formułowane przez naczelne kierownictwo by podnieść efektywność organizacji, wyklarować obraz firmy (np. unifikacja stroju pracowników) lub zażegnać konflikt na niższym szczeblu organizacji. Mogą również powstać wytyczne nieformalne, zwyczajowe.
• Procedury - zawierają zbiór szczegółowych instrukcji dotyczących sposobu wykonania serii czynności realizowanych często lub systematycznie.
• Reguły - mówią o kienieczności określonego działania w danej sytuacji, są najkonkretniejszą formą planów. Mnożenie reguł może ujemnie wpłynąć na postawę pracowników.
Kontrola - polega na porównaniu informacji o tym, co rzeczywiście nastąpiło w trakcie wdrożenia planu z preliminarzami, programami, wzorcami itd. opracowanymi podczas planowania. Jeżeli istnieje duża rozbieżność mogą być potrzebne następujące działania dostosowawcze:
• zmiana działań tak, by ich wyniki zbliżyły się do przewidzianych w planie
• analiza i ewentualna rewizja planu
• ponowna ocena instrumentów kontroli, by upewnić się co do ich stosowności wobec planu.
Rozdział planowania i kontroli może zachęcić pracowników do jej poważnego traktowania, równocześnie wiąże się to z niebezpieczeństwem wystąpienia konfliktów między planistami i kontrolerami.
Przezwyciężanie przeszkód w skutecznym planowaniu.
Niechęć do ustalania celów.
Uniemożliwia ona skonstruowanie skutecznego planu. Możliwe przyczyny takiego stanu:
• Niechęć do rezygnowania z wybranych celów - zbyt bolesna rezygnacja z innych pożądanych możliwości.
• Lęk przed niepowodzeniem - niechęć do podejmowania koniecznego ryzyka.
• Brak znajomości organizacji - niebezpieczeństwo niezgodności planów własnego działu z planami naczelnego kierownictwa lub innych działów.
• Brak znajomości otoczenia - niepewność co do kierunku, w jakim należy dążyć.
• Brak pewności siebie.
Przezwyciężanie niechęci do ustalania celów może przyjąć formę doskonalenia kadr, nawiązywania nieformalnych kontaktów między pracownikami, propagowania skutecznego i zrozumiałego systemu planowania, ustalania i wykonywania realistycznych celów, czy doceniania skutecznej realizacji celu.
Opór wobec zmian, którego przyczyną może być:
• niepewność co do przyczyn i skutków zmian
• niechęć do utraty posiadanych przywilejów
• świadomość słabości proponowanych zmian.
Sposoby przezwyciężenia oporu wobec zmian:
• włączenie pracowników do planowania
• dostarczenie pracownikom pełniejszych informacji o planach i ich prawdopodobnych skutkach
• opracowanie schematu skutecznego planowania i wdrażania, pozytywne doświadczenia
• minimalizowanie ewentualnych zaburzeń (np. gwarancje zatrudnienia).
Zarządzanie przez cele.
Punktem wyjścia ZPC sformułowanego w 1954 roku przez Petera Druckera jest przychylny pogląd na ludzi i na to, co skłania ich do pracy. Założenia teorii X oraz Y Douglas’a McGregor’a:
Teoria X
• człowiek nie lubi pracować i unika pracy
• aby ludzie robili co do nich należy w organizacji trzeba ich zmuszać, kontrolować, karać
• człowiek jest leniwy, woli by nim kierowano, unika odpowiedzialności, ma niewielkie ambicje.
Teoria Y
• wysiłek fizyczny i umysłowy w pracy jest równie naturalny jak w zabawie
• ludzie się sami kontrolują, są zaangażowani w cele
• przeciętny człowiek dąży do odpowiedzialności i ją przyjmuje
• wyobra¼nia, twórczość i pomysłowość są powszechne wśród pracowników
• w obecnych czasach nie wykorzystuje się w pełni intelektualnych możliwości ludzi.
ZPC stara się wykorzystać chęć do pracy ludzi opierając się na teorii Y. Kierownicy ustalają wraz z podwładnymi wspólne cele. Główne obszary odpowiedzialności pracownika są ściśle określone w postaci wymiernych oczekiwanych wyników. Cele te są wykorzystywane do planowania własnej pracy i śledzenia jej wyników. Zbiór zintegrowanych celów stanowi ogniskową wszystkich czynności kierowniczych. Drucker przeciwstawia ZPC zarządzaniu przez akcje (reagowaniu na pojedyncze naciski finansowe lub rynkowe), które przynoszą krótkotrwałą poprawę, lecz prowadzą do destabilizacji. W ZPC bardzo ważny jest związek celów poszczególnych pracowników z celem ogólnym. McGregor zachęca, by kierownicy sami ustalali sobie cele i omawiali ich realizację przed przełożonymi.
Wspólne elementy skutecznych systemów zarządzania przez cele:
• Zaangażowanie się w program przez kierowników na wszystkich szczeblach organizacyjnych, spotkania z podwładnymi by ustalać cele i oceniać postępy w ich realizacji.
• Ustalanie celów na najwyższym szczeblu po konsultacjach z innymi członkami organizacji, użycie konkretnych i wymiernych terminów.
• Cele indywidualne ustalane dla każdego pracownika w porozumieniu z jego przełożonym.
• Uczestnictwo - kompromis między udziałem podwładnych i przełożonych przy formułowaniu celów.
• Autonomia w wykonywaniu planów - duży zakres swobody pracownika przy realizacji celu.
• Ocena wyników w oparciu o mierzalne efekty, ewentualna modyfikacja celów przez kierowników w porozumieniu z podwładnymi.
Caroll i Tossi - ocena zarządzania przez cele. Ustalenie celów zwiększa efektywność organizacji, zachęca do poprawiania poprzednich wyników. Informowanie w taktowny sposób o wynikach dodatnio wpływa na postawy pracowników, a współuczestnictwo przy ustalaniu celów zachęca do ich lepszej realizacji.
Zalety zarządzania przez cele:
1. Każdy wie czego się od niego oczekuje.
2. Kierownicy są zmuszeni do ustalenia celów, co pomaga w planowaniu.
3. Ułatwiona jest komunikacja między podwładnymi i przełożonymi.
4. Pracownicy poznają cele całej organizacji.
5. Sprawiedliwa jest ocena skupiona na konkretnych osiągnięciach w świetle celów organizacji.
Wady zarządzania przez cele:
1. Często konieczność przeszkolenia naczelnego kierownictwa przyzwyczajonego do autorytarnego stylu kierowania.
2. Konieczność kosztownych zmian w strukturze organizacji.
3. Wymagane umiejętności interpersonalne, ewentualnie szkolenie.
4. Czasochłonność i trudności w ustalaniu indywidualnych celów.
5. Kłopoty z koordynacją celów.
6. Gro¼ba zniechęcenia do innowacji wobec konieczności osiągnięcia ustalonych celów.
Elementy niezbędne dla skuteczności ZPC:
• ciągłe zaangażowanie najwyższego szczebla
• kształcenie i szkolenie kierowników
• jasne formułowanie celów, realność celów
• zapewnienie skutecznego przepływu informacji o wynikach
• zachęcanie do uczestnictwa, oddanie podwładnym części uprawnień kierowniczych.
Prawdopodobieństwo powodzenia ZPC zależy od postawy zachowania podwładnych i założeń kierowników dotyczących podwładnych. Jeżeli w obu przypadkach mamy do czynienia z teorią X istnieje wysokie prawdopodobieństwo niepowodzenia, jeżeli występuje kombinacja teorii X i Y powodzenie zależy od tego kto się zmieni (kierownicy czy podwładni), zaś gdy dominuje teoria Y jest duże prawdopodobieństwo powodzenia.
Planowanie strategiczne.
Strategia to:
• ogólny program definiowania i realizacji celów organizacji oraz pełnienia jej misji
• układ reakcji organizacji na otoczenie w czasie.
Rola organizacji to jej miejsce w społeczeństwie, ogólnie określona działalność, którą może wykonywać pośród innych organizacji.
Misja organizacji to szczególny powód jej istnienia, który wyróżnia się spośród innych. Misję organizacji przekłada się na zadania, które należy wykonać, by zrealizować cele.
Robert Hayes, Steven Wheelwright; cechy strategii:
1. Odległy horyzont czasowy.
2. Znaczne efekty realizacji strategii.
3. Skupienie wysiłków na wybranych działaniach.
4. Układ wielu decyzji rozłożonych w czasie.
5. Wszechobecność na wszystkich szczeblach organizacji.
Mintzberg; trzy sposoby opracowania strategii:
1. Sposób przedsiębiorczy - silny przywódca podejmuje odważne, ryzykowne decyzje kierując się często intuicją i doświadczeniem.
2. Sposób dostosowawczy - reagowanie na poszczególne sytuacje w miarę ich pojawiania się, reakcje defensywne na zachowania konkurentów, dramatyczne skoki w warunkach niepewności.
3. Sposób planowy - zachowania systematyczne i ustrukturyzowane, racjonalna ocena okazji i zagrożeń, silne dążenie do wytyczonego kierunku.
Nie ma najlepszego sposobu wyboru strategii dla wszystkich organizacji i w każdej sytuacji. Logiczne narastanie to wybór przez kierownictwo sposobu tworzenia strategii dostosowanego do danej sytuacji, by narastająco prowadzić organizację do jej celów.
Planowanie strategiczne to sformalizowany proces długofalowego planowania stosowanego do określenia i realizacji celów organizacji.
Cechy planowania strategicznego:
1. Podstawowe zagadnienia, np. „Czym się zajmujemy i czym powinniśmy się zajmować?”, „Kim są, a kim powinni być nasi klienci?”.
2. Podstawa podejmowania codziennych decyzji.
3. Długoterminowa perspektywa.
4. Koncentracja energii i zasobów.
5. Zaangażowanie naczelnego szczebla.
Planowanie strategiczne koncentruje się na skuteczności (robieniu właściwych rzeczy), zaś planowanie operacyjne na sprawności (robieniu ich w właściwy sposób). Planowanie strategiczne może istotnie przyczynić się do poprawy funkcjonowania organizacji przez niezajmowanie się sprawami nie przybliżającymi jej do celu, pozwala ono też lepiej reagować na zmieniające się otoczenie.
Zalety planowania strategicznego:
• zapewnienie konsekwentnego ukierunkowania działań organizacji
• dostarczenie większej ilości niezbędnych do działania informacji
• minimalizacja możliwości popełnienia błędów.
Wady planowania strategicznego:
• niebezpieczeństwo powstania biurokracji planistów
• możliwość podejmowania decyzji na podstawie abstrakcyjnych koncepcji
• unikanie ryzykownych decyzji.
Arthur Thompson; poziomy strategii:
1. Strategia na poziomie przedsiębiorstwa - kształtowana przez naczelne kierownictwo, dotyczy działań podejmowanych przez organizację jako całość.
2. Strategia na poziomie jednostki operacyjnej - służy sterowaniu interesami i operacjami określonej jednostki gospodarczej. Strategiczna jednostka gospodarcza (SJG) grupuje w ramach wielogałęziowego przedsiębiorstwa wszystkie rodzaje działalności gospodarczej, zmierzające do wytworzenia określonego wyrobu lub usług.
3. Strategia na poziomie funkcjonalnym - zarządzanie finansami, R&D, marketingiem na poziomie jednostki operacyjnej.
Steven Wheelwright; dwa podejścia do opracowania strategii przedsiębiorstwa:
1. Podejście oparte na wartościach - kierunek działania wyznaczają poglądy i przekonania członków organizacji, często istnieje „firmowy sposób” działania (np. Hewlett-Packard).
2. Podejście oparte na portfelu przedsiębiorstwa - analityczne i racjonalne, kieruje się możliwościami rynku, znajduje się pod kontrolą naczelnego kierownictwa (np. Texas Instruments). Macierz Boston Consulting Group opiera się na dynamice rynku i udziału w nim firmy:
• dynamika niska, udział wysoki - jednostka jako „dojna krowa”
• dynamika niska, udział niski - jednostka jako „piesek” (mieszane wpływy)
• dynamika wysoka, udział wysoki - jednostka jako „gwiazda”
• dynamika wysoka, udział niski - znak zapytania (duże ujemne wpływy).
Sformalizowany sposób planowania strategicznego:
1. Formułowanie celów - analiza i zrozumienie roli organizacji, zdefiniowanie misji, ustalenie zadań.
2. Identyfikacja obecnych zadań i strategii - co należy robić inaczej niż dotychczas by wykonać ustalone zadania. Nieraz definiowana misja może być podobna do stosowanej obecnie.
3. Analiza otoczenia - rozpoznanie pośrednich wpływów zmian w gospodarczym, technicznym, społecznym, politycznym i prawnym otoczeniu oraz bezpośredniego działania konkurencji, dostawców, odbiorców, agencji rządowych i innych instytucji.
4. Analiza zasobów - opracowanie komparatywnej przewagi: profil zasobów i umiejętności organizacji, warunek powodzenia na rynku, silne strony i słabości do przezwyciężenia, porównanie zasobów organizacji z konkurencją (Charles Hofer).
5. Identyfikacja strategicznych okazji i zagrożeń spowodowanych np. zmianą technologii czy warunków rynkowych.
6. Ustalenie zakresu potrzebnych zmian strategii - decyzja czy należy modyfikować obecną strategię podjęta w oparciu o lukę efektywności - różnicę między zadaniami ustalonymi przy formułowaniu celów a wynikami spodziewanymi przy kontynuacji aktualnej strategii.
7. Podejmowanie strategicznych decyzji na podstawie identyfikacji, oceny i wyboru wariantów strategicznych. Dobry wariant strategiczny ma zgodne cele i zadania, skupia zasoby i wysiłki, uwzględnia rozwiązanie „podproblemów” oraz stwarza nadzieję, że będzie skuteczny. Wybór wariantu zależy również od potencjału organizacji.
8. Wdrożenie strategii - przełożenie jej na plany taktyczne, programy i preliminarze finansowe.
9. Pomiar i kontrola postępu - odpowied¼ na pytania czy strategię wdraża się zgodnie z planem i czy przynosi ona zamierzone wyniki.
Arthur Thompson; podejścia do sformalizowanego planowania strategicznego:
1. Z dołu do góry - jednostki organizacyjne przekazują swe strategie do kierownictwa naczelnego, które stara się je połączyć.
2. Z góry do dołu - kierownicy najwyższego szczebla formułują ogólną strategię i przekazują ją niżej.
3. Podejście interaktywne - strategia tworzy się poprzez wzajemne konsultacje kierownictwa wyższego i niższego szczebla.
4. Podejście dwupoziomowe - formułowanie niezależnych strategii na poziomie organizacji jako całości oraz na poziomie jednostek gospodarczych.
Planowanie strategiczne w małych przedsiębiorstwach jest mniej sformalizowane - nie musi ono być kosztowne, trudne i oparte na metodach ilościowych. Kluczem do sukcesu są tu: trafne sądy, doświadczenie, intuicja i dobrze prowadzona dyskusja.
Organizacje nie nastawione na zysk kierowane są raczej krótkoterminowo, nie strategicznie, jednak w odpowiedzi na gwałtowne zmiany otoczenia pojawiają się prace nad wprowadzeniem planowania strategicznego do uniwersytetów, szpitali, bibliotek, władz lokalnych i kościołów.
Czynniki zniechęcające do opracowania sformalizowanych planów:
1. Sprzeczność między sformalizowanym procesem planowania a stylem kierownictwa.
2. Nieodpowiedniość sformalizowanego planowania dla małego przedsiębiorstwa.
3. Koszty procesu planowania.
4. Nadmierne eksponowanie aspektów ilościowych.
5. Wrażliwość sformalizowanego planowania na nieoczekiwane wydarzenia.
Przeszkody w skutecznym wdrożeniu sformalizowanych planów:
1. Nie wszyscy kierownicy akceptują sformalizowane planowanie.
2. Planiści nie rozumieją niektórych aspektów sformalizowanego planowania.
3. Do prac planistycznych nie włączono niektórych kierowników.
4. Odpowiedzialność skupiono na pracownikach sztabowych.
5. Plany długoterminowe uznaje się za niezmienne.
6. System planowanie jest zbyt kosztowny i wyszukany.
7. Dobre plany są ignorowane.
8. Dostępna informacja jest niewystarczająca.
|
|
|
Zaloguj się, żeby móc dodawać komentarze.
|
|
|
Dodawanie ocen dostępne tylko dla zalogowanych Użytkowników.
Proszę się zalogować lub zarejestrować, żeby móc dodawać oceny.
Brak ocen.
|
|
|
|
