Mapa Serwisu
|
| ORGANIZACJA I ZARZ¡DZANIE |
|
Admin1 dnia marzec 15 2007 11:58:11
|
ORGANIZACJA I ZARZ¡DZANIE
1. Organizacja i zarządzanie
2. Ewolucja teorii o organizacji i zarządzaniu
3. Projektowanie organizacji i jej struktura
4. Istota planowania
5. Specyfika różnych poziomów kierowania i związanych z nimi kompetencji
6. Style kierowania
7. Wybrane metody zarządzania
8. Otoczenie organizacji
9. Analiza strategiczna
10. Tworzenie zespołów
11. Sztuka decydowania
12. Zarządzanie międzykulturowe
13. Czynniki sukcesu nowoczesnej firmy
14. Istota międzynarodowego zarządzania
1.Organizacja i zarządzanie
Cele realizacji programu:
- zapoznanie studentów z podstawowymi pojęciami z zakresu organizacji i zarządzania oraz ewolucją teorii organizacji
- utrwalenie znajomości zasad planowania w zarządzaniu i podejmowania decyzji gospodarczych
- przyswojenie przez studentów podstaw tworzenia struktur i schematów organizacyjnych, zrozumienie zalet i wad centralizacji i decentralizacji
- zrozumienie wagi problemów gospodarki zasobami ludzkimi i roli motywacji w ich wykorzystaniu
- selektywna prezentacja niektórych utylitarnych problemów zarządzania przedsiębiorstwem w polskiej rzeczywistości gospodarczej
Organizacja – grupa ludzi, którzy współpracują ze sobą w sposób uporządkowany i skoordynowany, aby osiągnąć pewien zestaw celów.
Organizacje mogą być:
-małe
-średnie do 200 osób
-duże – powyżej 200 osób
Cel – to, co organizacja stara się osiągnąć; organizacje mają często więcej niż jeden cel; cele są podstawowymi elementami organizacji.
W każdej strukturze występuje stały podział uprawnień i stała odpowiedzialność ( stałe reguły, podporządkowania ) za niepodjęcie koniecznych decyzji, podział pracy oraz statut przedsiębiorstwa.
Typy więzi:
1. Wię¼ technologiczna – system łączący stanowisko pracy w konkretnym procesie.
2. Więzi służbowe – łącząca poszczególnych kierowników różnych szczebli.
3. Wię¼ funkcjonalna – łącząca stanowiska pracy realizujące równolegle różne funkcje ( np. produkcyjną, handlową, personalną, administracyjną ).
4. Wię¼ organizacyjna – wzajemne przekazywanie sobie informacji niezbędnych do realizacji zadań i podejmowania decyzji.
.
Zarządzanie – jest to zestaw działań ( obejmujących planowanie, podejmowanie decyzji, organizowanie, przewodzenie tj. kierowanie lud¼mi, kontrolowanie skierowanych na zasoby organizacji( ludzkie, finansowe, rzeczowe i informacyjne).) wykonanych z zamiarem osiągnięcia celów organizacji w sposób sprawny i skuteczny.
Planowanie i
podejmowanie decyzji → Organizowanie ║
╠ Zarządzanie w
↑ ↓ ║ organizacjach
║
Kontrolowanie ← Przewodzenie (kierowanie lud¼mi) ║
FUNKCJE ZARZ¡DZANIA
PLANOWANIE ORGANIZOWANIE KIEROWANIE LUD¬MI KONTROLA
Celów Struktur Przewodzenie Określanie celów i kryteriów
Zasobów Zespołów Motywowanie Określanie standardów
Wyników Działań Komunikowanie Ustalanie norm
Działań Współpracy Reprezentowanie Wnioski i działania korygujące
Proces zarządzania
Planowanie i podejmowanie Organizowanie
decyzji
Określenie celów Określenie najlepszego sposobu
organizacji i decydowanie grupowania typów działań zachowań
o najlepszym sposobie ich
osiągnięcia
Kontrolowanie Przewodzenie (kierowanie lud¼mi)
Obserwowanie i wprowadzanie Motywowanie załogi organizacji
korekt do bieżących działań dla do pracy w interesie organizacji
ułatwienia realizacji celów
¬ródła umiejętności kierowniczych
Nadrzędnym celem organizacji jest przetrwanie .
Zestaw celów: cel główny i cele cząstkowe
Kierowanie (zarządzanie) – proces planowania, organizowania, przewodzenia i kontrolowania pracy członków organizacji oraz wykorzystywania wszelkich dostępnych zasobów organizacji do osiągnięcia jej celów.
Kierownik – osoba odpowiedzialna za pokierowanie działaniami prowadzącymi do osiągnięcia celów organizacji.
Różne poziomy kierowania i związane z nimi kompetencje
W teorii organizacji i zarządzania wyróżniamy 3 poziomy kierowania:
1. Poziom trzeci – najniższy – kierownicy pracowników
2. Poziom drugi – średni poziom kierowania – szefowie kierowników
3. Poziom pierwszy – naczelne kierownictwo
Ad 1.
Odnosi się do tych kierowników, którzy bezpośrednio realizują wszystkie funkcje merytoryczno-wykonawcze (kier. sekcji, zespołów pracowni, małych biur, mistrzowie, małych wydziałów, czy oddziałów). Brygadzista nie zalicza się do kierownictwa. Na tym poziomie najważniejsze są kompetencje zawodowe. Są też ważne predyspozycje osobiste; na tym poziomie nie wymaga się jeszcze profesjonalnego zarządzania.
Tu wystarcza brak przeciwwskazań do kierowania lud¼mi (np. nieumiejętność planowania, organizowania, za mała komunikatywność, niechęć do podejmowania kontrolnych i w skrajnych przypadkach – wady osobowości).Wymaga się od takiego kierownika jakichkolwiek nałogów i uzależnień.
Oczekuje się od niego:
- realizacji bieżących zadań
- umiejętności przygotowania danej komórki organizacji do realizacji zadań w okresach przyszłych.
Struktura pracy :
- zależy od rozpiętości kierowania (liczba ludzi podległych jednemu kierownikowi)
- zależy od charakteru pracy danej komórki organizacji
- zależy od poziomu kwalifikacji kierownika oraz podległych mu pracowników
- zależy od przyjętego w danej organizacji stylu pracy
Podział na czynności wykonawcze i kierownicze zależy od ilości podległych osób, im mniej osób, tym mniej znacząca funkcja kierownicza.
Przy bardzo małym zespole pracowników , stabilnym zatrudnieniu, czynnościach powtarzalnych występuje zanik funkcji kierowniczej.
Należy być powściągliwym przy małej rozpiętości kierowania, unikać zbyt dużej ilości kierowników.
Zbyt liczne grono kierowników powoduje:
- wydłużenie procesu decyzyjnego
- deformacje informacji
- nieuzasadniony wzrost kosztów osobowych
- obniżenie rangi głównych specjalistów i innych samodzielnych pracowników
Ad.2
Zarządzający poprzez kierownictwo trzeciego szczebla tzw. szefowie kierowników:
- kierownicy większych wydziałów, oddziałów, którym podlega większa liczba mistrzów, kier. sekcji, itd.
- Kierownicy dużych działów
- Dyrektorzy departamentów, zastępców centralnych banków, którym podlegają naczelnicy oddziałów
- Szefowie zakładów w przedsiębiorstwie wielozakładowym
Podlegają im także inne stanowiska pracy np. sekretariaty, sekcje specjalistów itp.
Od drugiego poziomu kierowania obowiązuje zasada zawodowstwa w zarządzaniu, gdyż funkcje kierownicze zajmują większość czasu pracy, także jakość zarządzania musi być wysoka.
Zawodowstwo w zarządzaniu oznacza :
- metodyczne i systemowe podejście (znajomość nowoczesnych metod zarządzania i ich stosowanie, wspomagane odpowiednimi technikami informatycznymi)
- umiejętność stosowania tzw sytuacyjnego stylu kierowania (opanowanie możliwie szerokiego wachlarza efektywnych reakcji i stylów kierowania w różnych typach sytuacji) - metody i techniki zarządzania adekwatne do sytuacji
- umiejętność koncentrowania się w najistotniejszych kwestiach czy problemach (musi zatem posiadać asystenta lub asystentkę, który przejmie lwią część obowiązków nie związanych ze strategicznymi decyzjami)
- umiejętność możliwie bezkonfliktowego stawiania wysokich wymagań zawodowych (obiektywność oceny pracy pracownika, sprowadza się do stosowania pewnych metod i procedur)
- umiejętność doboru możliwie najlepszych pracowników, profesjonalnego budowania zespołu
- pełna znajomość prawa zwłaszcza gospodarczego oraz obowiązującego w danym zakładzie
- podstawowa znajomość psychologii pracy (socjologia)
- znajomość i umiejętność stosowania podstawowych technik planistycznych (np. biznes-plan)
- opanowanie efektywnych technik kontroli najlepiej ze wspomaganiem komputerowym
- umiejętność komunikacji (zdobywanie, przekazywanie i odbieranie, gromadzenie informacji)
- zdolność do samodzielnego rozwiązywania problemów
- umiejętność zapobiegania konfliktom
To jednak nie wyczerpuje oczekiwań wobec kierownictwa 2-ego szczebla, powinni oni bowiem :
- znać i współkształtować:
a) misję firmy
b) cele strategiczne
c) strategie rozwojowe
d) organizację i skalę podziału pracy w całej organizacji
- znać ludzi, ich szanse i ograniczenia
- śledzić krajowy i światowy postęp w branży
- znać, kontynuować i promować tradycje firmy i rozwijać jej kulturę organizacyjną
Na tym szczeblu można wyróżnić:
a) kompetencje warsztatowe (profesjonalista w zarządzaniu) – warsztat menedżerski
b) kompetencje społeczne
a) warsztat menedżerski = stosowane techniki zarządzania
stosowane techniki kontroli
stosowane systemy komunikacji
stosowane wspomaganie komputerowe (szczególnie w małych i średnich firmach)
Komputer – do optymalizowania strategii i wariantowania planów. Musi działać SIK (System Informacji Kierownictwa(wykonanie planu, zastoje itd.)
b) społeczne = interpersonalne (praca z lud¼mi ze wszystkimi złymi i dobrymi elementami)
Trzeba zatem mieć (np. 2 dyplomy uczelni, 3 fizyki, treningi kierownicze, 3gry strategiczne w roku, itd.) :
- predyspozycje
- charakter
- interesować się lud¼mi i ich lubić, nie traktować jak wrogów i przeciwników
- dużo wiedzieć o regułach postępowania jeżeli ma się ich kształtować, tworzyć normy, oceniać
Postępować zatem efektywnie, sprawiedliwie, a przede wszystkim WYMAGAć !
Trzeba być przygotowanym fizycznie i psychicznie. Stąd należy znać te wymagania, zanim zdecydujemy się przyjąć takie stanowisko.
Predyspozycje muszą dotyczyć sylwetki przedsiębiorczej:
- cech osobowościowych
- cech psychofizycznych
- dużej odporności
Takie cechy trzeba posiadać, nie da się ich nauczyć.
Brak dobrych ośrodków metodycznych w Polsce.
Specyfika procesów zawodowstwa w zarządzaniu polega na tym, że całe rzesze zawodowców będą musiały odejść, bo zmniejszy się ilość szczebli menedżerskich.
Zawodowstwo w zarządzaniu można nabyć przez wieloletnią praktykę tzn doskonalenia w zarządzaniu.
Ad.3
Naczelne kierownictwo – prezesi holdingów, spółek, członków zarządu, dyrektorów i ich zastępców, kierowników urzędów centralnych i administracji terenowej (do szczebla powiatu, czyli starosty).
Menedżer 1-ego poziomu kierowania to STRATEG ! – określają misję danej organizacji modelujący jej cele strategiczne i rozwojowe, kształtujący jej relacje z otoczeniem, zakres i formy współpracy, zorientowany na cele organizacji, efekty rozłożone systemach długookresowych (przewiduje o 2 posunięcia do przodu ), powinien to być wizjoner w działalności gospodarczej, to twórca, postrzegający problemy szeroko i w przestrzeni.
Realia jego działania:
- ryzyko
- niepewność
- sytuacje kryzysowe
Im zadanie trudniejsze, skomplikowane, tym bardziej go to podnieca. Musi mieć wyzwania, jeśli nie – ucieka w politykę lub administrację, bo tam ma coraz więcej wyzwań i podwładnych.
Menedżer musi posiadać cechy przywódcze, cechować go musi dynamizm i kreatywność, ma skłonność do refleksji i jest realistą, może wesprzeć intuicją, ale tonie może być podstawa.
Podstawa to racja ekonomiczna !
Zespół kierownictwa 1-ego poziomu – wysokiej klasy specjaliści, kompetentny i zwarty, nie może to być zlepek zwalczających się osobowości, łączyć ich musi misja firmy.
Nie lubi być kierowany, nonkonformista, szczególnie ważne są te cechy w zarządzaniu państwem.
Analiza na tych 3-ech poziomach zarządzania pozwala inaczej spojrzeć na firmę.
Na szczeblach centralnych są 3 grupy kompetencji:
a) kompetencje koncepcyjne
b) kompetencje społeczne
c) kompetencje techniczne
a) zdolność właściwej oceny sytuacji bieżącej i przyszłych potrzeb, przygotowania zmian itp.
b) Zdolność do współpracy z lud¼mi, kojarzenia różnych grup społecznych, mediacji, kompromisów, rozwiązywania problemów
c) Umiejętność posługiwania się sprzętem komputerowym, technikami porozumiewania się.
Kompetencje
Cechy zawodowstwa
Cechy menedżera – przedsiębiorcy
Podstawowe wymogi do zarządzania firmą
Literatura:
Stoner „Kierowanie”.
Ko¼miński „Zarządzanie”.
Drucker „Menedżer skuteczny”
Strategiczne znaczenie czasu
Sztuka kierowania to umiejętność optymalnego wykorzystania czasu pracy. Czas pracy menedżera ma znaczenie strategiczne.
Cały czas jest przeznaczony na sprawowanie funkcji nadrzędnej, czyli kierowniczej. Dlatego asystentkę, która reguluje dostęp do niego i wykonuje czynności administracyjne i pomocnicze.
Co służy oszczędzaniu czasu:
- precyzyjne formułowanie celów i zadań
- upewnienie się, że pracownik zrozumiał zadanie i potrafi je wykonać (czas poświęcony na instruktaż nie jest stracony
- realizm w ustalaniu czasu niezbędnego do wykonania zadania
Poprawianie:
- przestrzeganie określonego kanonu spotkań, konferencji itp.
- źelazne przestrzeganie dyscypliny słów (tępić gadulstwo)
- Przestrzeganie idei usprawniania systemów informacyjnych (nie dopuszczać do niedoinformowania innych szczebli (niższych) i przekłamania informacji)
- Unikanie pracy w permanentnie wydłużonym czasie (niska jakość produktów, niska wydajność pracowników, ich zmęczenie, podupadanie na zdrowiu)
- Punktualność i jej wymaganie (przede wszystkim od siebie i potem od pracowników)
Na jakie problemy szefowie poświęcają swój czas ?
Zastosowanie zasady Pareta w zarządzaniu czasem
(Paret – wł.ekon. namawiał biznesmenów, by koncentrowali się na 20 pozycjach pracy, które dają 80 pozycji produkcji)
została ona udoskonalona przez Druckera 20% pracy daje 80% satysfakcji
20% produkcji daje 80% zysku
20% książki zawiera 80% treści
20% ludzi zabiera nam 80% czasu
20%ludzi zjada 80% jedzenia
za to 10% decyzji kierowniczych daje 90% efektów.
Ta zasada (Druckera) jest kluczem do sukcesu firmy.
Stanowi element weryfikacji kandydatów na stanowiska menedżerskie.
Zasada oszczędności czasu pozwala na efektywne zarządzanie (monitujemy, prognozujemy, analizujemy). Menedżer musi mieć tak podzielony czas, by wykonać wszystkie punkty planu (co do 5 minut), zgodnie z ich ważnością.
Style kierowania
Styl kierowania obejmuje też techniki zarządzania i pewne elementy przywództwa.
White i Lippit opisali 3 style:
a) demokratyczny
b) autokratyczny
c) bierny
a) demokratyczny – sytuacja, gdy kierownik zasięga opinii merytorycznej u swoich podwładnych przed podjęciem decyzji:
- stosunki ich mają charakter otwarty
- utrzymuje dobry klimat
- docenia rolę głosu i samodzielnych specjalistów (daje im możliwość decyzji)
sprzyja to rozwojowi i usamodzielnianiu się ludzi
b) mocno satysfakcjonuje podwładnych, co wiąże się z utrzymywaniem monopolu władzy
- rozszerza go na cały proces produkcyjny
- incydentalnie pozwala podejmować decyzje innym
- zarządza przy pomocy bezpośrednich poleceń
- dużą wagę przywiązuje do nadzoru i kontroli
- preferowanym motywatorem jest strach (przed niezadowoleniem szefa i sankcjami – awans, premia)
- ekstremalnie – grozi zwolnieniem z pracy (często)
- atmosfera jest zła
- ludzie sięgają do używek, są spięci
- efektywność pracy spada do 40%
- satysfakcji pracowników brak
- szef rzadko używa słowa „dziękuję”
c) pasywna postawa kierownika, który sam się boi:
- unika podejmowania decyzji zwłaszcza niepopularnych
- unika stawiania zadań i wymagania ma dużo niższe
- atmosfera jest nijaka
- brak decyzji na czas – powstają zaległości
- brak systemu motywacyjnego – awansów, premii, nagród.
Na bazie tych 3 stylów sformułowano kolejne style (Blake i Muton) stworzyli tzw szafkę kierowniczą, czyli konglomerat różnych stylów, które pogrupowali na:
1. style bierne
2. zorientowane na zadania
3. zorientowane na ludzi
4. style mieszane (na zadania i ludzi)
1. Styl bierny dyskwalifikuje kierownika, choć może dominować. Występuje w 1/3 przypadków w Polsce.
2. Zorientowani na zadania – koncentrują uwagę i aktywność na stawianiu i realizowaniu zadań zespołu, którym kieruje. To ludzie ambitni, konkretni, decyzyjni, z silnie zaznaczonymi cechami przywódczymi, potrafią konsolidować zespół, wysoko stawiają poprzeczkę zadań, są wymagający wobec siebie i podwładnych. Orientacja na zadania łączy się bezpośrednio ze stylem autokratycznym. Nie są to szefowie lubiani, bo są apodyktyczni, bezwzględni wobec wykonania zadań, skłonni do instrumentalnego traktowania podwładnych, a często wyniośli i pyszni.
Preferują bezpośrednie formy zarządzania przez:
- dora¼ne polecenia (w ogromnej ilości)
- stosowanie kar i nagród (kij i marchewka)
- wykorzystują ułomność zespołu
tzw życzliwy autokrata (przypadek szczególny)
- mimo, że stara się realizować zadania, to stara się nie zrażać ludzi
- jest także skłonny do instrumentalnego traktowania podwładnych
- jedynym jego celem jest sukces, mimo, że czasem deleguje uprawnienia w dół.
3. Zorientowani na ludzi:
- tworzenie przyjaznej atmosfery – klepanie się po ramionach
- satysfakcja i zadowolenie pracowników są najważniejsze, bo cenią przyjacielską atmosferę
Styl klubowy - :
- podstawowa powinność zabawianie pracowników
- biurowy wodzirej, ekspert od kawałów i anegdot
- często uroczy i lubiany przez pracowników
- za to nie lubiani przez dyrektorów i tych, którzy mają inny pogląd na styl kierowania
Styl misjonarza – :
- wkłada dużo wysiłku w to, by być lubianym
- jest za miękki, pracownicy przestają go szanować
- nie potrafi egzekwować zadań
Styl demokratyczny - :
- menedżer stara się o dobry klimat
- otwarty na kontakty ze współpracownikami
- troska o relacje partnerskie nie przesłania celów firmy i zadań mu powierzonych
- zasięga opinii merytorycznych od podwładnych
- często tłumaczy pracownikom sens pracy
- posiada dar przekonywania do działania
- tłumaczy podstawy swoich wyborów
- przedstawia cel i misję swojego działania
- dba o dobre zarobki podwładnych
- interesuje się lud¼mi, stara się ich poznać, zna ich problemy, stara się im w nich pomóc (nawet poza zawodowe)
- człowiek otwarty, asertywny
- łatwo się z nim daje pracować i osiągać satysfakcje
- gwarantuje osiągnięcie celów i zadań (szkoda , że jest ich tak mało)
Styl idealny (najwyżej ceniony, zorientowany na ludzi i zadania) – bardzo rzadko stosowany, bardzo trudny, trudno pogodzić nastawienie na ludzi z nastawieniem na zadania.
Mówiąc o wyborze stylu kierowania trzeba zwrócić uwagę na kategorię czasu, jaki przedsiębiorca ma na podjęcie decyzji. (czy ma możliwość konsultacji, czy musi decydować natychmiast).
Warsztaty dla kierowników:
- podanie współrzędnych ich stylów z uzasadnieniem
- wybranie najbardziej adekwatnego do rzeczywistości
- właściwy styl można podać tylko wtedy, gdy dobrze znamy uwarunkowania organizacji (sektor działalności, wielkość, zatrudnienie itp.) i mamy dane uzupełniające ( jakim zespołem kierować, jakie są kwalifikacje tego zespołu, jakie stosowano motywowanie, jak się prezentuje morale pracowników ).
Panaceum jest tzw sytuacyjny styl kierowania. Jest to styl, który modyfikuje się w trakcie realizacji stosownie do warunków, ludzi ) sytuacji ekonomicznej, a nawet cech podwładnych.
Proces decyzyjny jest wypadkową sytuacji (dziś tak, jutro inaczej). Jest to bardzo trudne, wymaga olbrzymich predyspozycji ze strony kierownika. Wymaga się od niego nie tylko inteligencji, ale też elastyczności, co jest warunkiem dobrego przywództwa, co zjednuje mu ludzi.
Każdy menedżer powinien zatem kształcić w sobie te cechy. W skrajnych sytuacjach, gdy trzeba radykalnie zmienić styl zarządzania, trzeba natychmiast zmienić kierownika (np. prezydent Churchill na miejsce Chamberlaine’a, gdy wybuchła wojna).
Zatem system ten jest dobry w czasach stabilizacji, w warunkach zmian, zwłaszcza kryzysów – zawodzi.
Style wywierania wpływów:
Związane z ewolucją kierownika w lidera – przywódcę.
Przywództwo to wywieranie wpływu na innych. W tym ujęciu styl kierowania to sposób w jaki wywiera wpływ na zespół i szersze gremium.
Walka o wpływy zmierza do celu, jakim jest atakowanie przywódcy (walka o stołki). Musi to prowadzić modyfikowania stylu. Taka walka doprowadza do zajmowania pozycji jednostki dominującej, gdy tę walkę wygra. Może to być zwycięstwo pyrrusowe, gdyż może trwać krótko, bo mogą go zwalczyć inni.
W takim zespole może dojść do blokowania przepływu informacji. Każdy przywódca jest jednostką dominującą, ale w różnym zakresie, ważne jest jak on się zachowuje (czy przestrzega reguł, konwenansów). Gdy pozycja przywódcy jest atakowana przywódca czuje się zagrożony, będzie bezwzględny (po trupach), zmieni styl kierowania (z demokratycznego na autokratyczny). Zwłaszcza , gdy towarzyszy temu nielojalność, nieposłuszeństwo. Zaczyna być apodyktyczny, będzie się tak działo aż jego pozycja się ustabilizuje. Wtedy jednak zwykle nie wraca do poprzedniego stylu kierowania i często zrażony zespół opuszcza go.
Przywódcy o cechach charyzmatycznych – nie powinni działać paraliżująco na innych, być krytyczni wobec siebie ; najlepiej, gdy taki przywódca nie uczestniczy w pierwszej fazie analizy w danym przedsiębiorstwie.
Pozytywny wpływ mają tzw techniki twórczego rozwiązywania problemów (techniki heurystyczne):
- nie ma całkiem złych i dobrych pomysłów
- żaden pomysł nie jest beznadziejnie głupi
- generalnie kierownicy powinni powstrzymywać się od krytyki (zwłaszcza, gdy zależy na pobudzaniu inicjatywy), gdyż skrytykowany staje się przeciwnikiem
- problemem, wręcz dramatem jest nadmiar niedorzecznej rywalizacji (okazywanie swojej wyższości pracownikom jest bardzo szkodliwe).
Wybrane metody zarządzania
Czego oczekuje się od menedżera?
- aby w sposób profesjonalny, systemowy podszedł do zarządzania.
Metody zarządzania – są to narzędzia realizacji podstawowych funkcji zarządzania. Menedżer powinien wypełniać rolę dobrze, osobiście, stosując sprawdzone metody.
Podstawowe role, metody (techniki) – sprawne zarządzanie daną organizacją.
Są to metody uniwersalne np. :
- przez motywację (pracowników)
- przez innowację (wprowadzanie zmian)
- przez integrację (zespołu)
- przez alternatywę (wybór strategii rozwoju firmy)
Podstawowe metody Petera Druckera:
I ) Zarządzanie przez cele (lata 40-te) stosowane często obecnie jednocześnie stosuje się 7 podstawowych zasad:
1. jasne określenie celów przez jej szefów
2. rozpisanie celów organizacji, które zarządzamy na konkretne cele konkretnych zespołów
3. aktywne uczestnictwo kierownictw niższych szczebli w uściślaniu i definiowaniu celów danej organizacji
4. elastyczne planowanie – dostosowanie procesów do zmieniającej się rzeczywistości gospodarczej i ekonomicznej
5. ocena pracy kierownictw niższych szczebli na podstawie uczestnictwa w określaniu celów oraz oceny ich realizacji
6. stosowanie w praktyce zasady Pareta w zarządzaniu
7. kontrola rezultatów końcowych (wyników) przy minimum ingerencji w sposób realizacji
Cele powinny być:
- najważniejsze
- realne
- wewnętrznie zgodne
- zhierarchizowane
- zoperacjonalizowane
Zarządzając organizacją można dużo czasu, energii, finansów stracić na realizację złych celów lub celów podrzędnych. Dlatego tak ważne są cele strategiczne.
Hierarchia celów musi pozwolić określić priorytety, bo tylko dzięki temu zmierzamy najprostszą drogą do realizacji strategii organizacji.
Musi uwzględniać sytuację danej organizacji, ale także jej otoczenia. Firma powinna reagować na zmiany rzeczywistości (popyt, podaż, konkurencja, sytuacja rynkowa). Muszą być realne dla wszystkich członków organizacji. Najważniejszym elementem jest rozpisanie celów na poszczególnych członków zespołu. Nie może być tematów niczyich.
Kierownictwo niższych szczebli potrzebne jest do tzw burzy mózgów – przeanalizowanie wariantowej sytuacji firmy, zorientowanie się w celach możliwych i kłopotliwych ( bariery, przeszkody w realizacji), czyli optymalizowanie celów.
Szef nie może mieć prawa wyłączności określenia celów.
Wytypowanie celów łączy ludzi, tworzy misję do spełnienia, co daje korzyść w postaci maksymalnego skupienia tych ludzi.
Elastyczność planowania pozwala podmiotom decyzyjnym działać w warunkach różnych zmian, niepewności, ryzyka.
Ukryty cel stosowania tej zasady => unikanie zakłóceń (dostrzeżenie niepowodzeń w porę).
Metody planistyczne stosowane w zasadzie elastycznego planowania:
- plan standardowy
- plan kroczący (zmieniany w czasie realizowania)
- planowanie taktyczne
- planowanie operacyjne
- planowanie strategiczne
- podstawy prognozowania
- wypracowanie strategii.
Element oceny kierownictw niższego szczebla – logiczna konsekwencja zasad tej metody.
Ukryty cel => dobór kryteriów oceny zachowań i wyników produkcji ; weryfikacja ludzi stwarzająca atmosferę dobrej pracy. Jest to ważne z punktu widzenia „być” albo „nie być” danej firmy. Ważne, aby zespół się nie „rozsypał”.
Ustalone są pewne kryteria raz na zawsze.
Cechą tej zasady jest jednoznaczna konsekwencja decyzji, wcale nie znaczy to, że dyskredytują pracownika.
Kontrola wyników (przy minimum ingerencji w sposób ich realizacji) – jest to praktyczna delegacja uprawnień w dół. Skierowana do rzeczowych i kompetentnych pracowników, którzy ją mądrze i świadomie wykorzystają.
Zarządzanie przez cele jest najbardziej realne, gdy naczelne kierownictwo firmy propaguje tą metodę jako najlepszą i żeby istniała na wszystkich szczeblach. Ponadto muszą być spełnione warunki wstępne:
- bardzo dobrze znać tę metodę (na czym polega, jakie daje skutki)
- świadomie musi być wybrana
- transponowana do warunków firmy (uszczegóławiana)
- merytoryczne, organizacyjne i psychologiczne przygotowanie do wprowadzenia tej metody – firmę, czyli szczebel kierowniczy (od góry do dołu i ludzi! , aby móc sprawdzić, czy delegując uprawnienia w dół znajdziemy odzew). Wprowadzenie tej metody bez sprawdzenia może rozbić organizację!
Trzeba mieć sprawną komunikację, nie tylko techniczną, ale szybki obieg informacji, klarowny obieg procesu decyzyjnego, zasób właściwej informacji na każdym szczeblu.
Zmiana stosunków wśród kadry zarządzającej – niższe szczeble boją się swoich szefów, trzeba te stosunki ocieplić.
Przeprowadzić audyt (ocena przydatności kadry kierowniczej mimo osiągnięć dotychczasowych) – niektórzy nie są w stanie sprostać tej metodzie. Trzeba podjąć decyzję co z lud¼mi, którzy mają jakieś ułomności, wady i czy poczekać aż się dopasują, czy od razu zwolnić.
Optymalne rozwiązanie to zatrudnienie na wszystkich kierowniczych stanowiskach osób pracujących już w firmie (kogoś zwalniamy – na to miejsce ktoś, kto już jest w firmie, ją zna i akceptuje tę metodę). Przed wprowadzeniem tej metody powinny być liczne szkolenia.
Korzyści metody zarządzania przez cele:
a) konsolidacja kadry kierowniczej i zespołów pracowniczych wokół doboru i realizacji najważniejszych zadań
b) uczy samodzielności (przyśpiesza więc proces decyzyjny i rozwój zawodowy)
c) promuje czytelne i sensowne kryteria ocen i awansów
d) uczy współpracy i pracy zespołowej
e) ułatwia dostosowanie struktur organizacyjnych i poziomów zatrudnienia w różnych miejscach organizacji do struktury i pracochłonności zadań
f) ułatwia zarządzanie kadrze kierowniczej i menedżerskiej dając jej możliwość zajęcia się bieżącymi sprawami
g) ułatwia weryfikację kadr II i III szczebla kierowania pod względem przydatności do zajmowanych stanowisk
h) daje możliwość oceny potrzeb szkoleniowych kadry kierowniczej
i) pozwala określić kierunki rozwoju tej kadry
j) zwiększa samodzielność kierowników niższych szczebli i samych pracowników, daje im dużą satysfakcję co sprawia, że ich praca jest bardzo efektywna, przyjemniejsza
k) daje gwarancje na dobry układ prawidłowych stosunków międzyludzkich (jasne, klarowne zasady)
Jest jednak przez niektórych krytykowane jako nienowoczesne. Mimo to są elementy dużo starsze od tej metody, dotąd stosowane z dobrym skutkiem.
Metoda ta jest bardziej zorientowana za zadania niż na ludzi. Człowiek jest podmiotem celu.
II . Metoda zarządzania przez wyniki ( Peter Drucker lata 60-te) – dziś najczęściej stosowana głównie w średnich i małych firmach (koncerny, holdingi, duże spółki). Polega na odchodzeniu od administracyjnych metod zarządzania na rzecz metod pośrednich (z reguły ekonomicznych) przy silnej tendencji i orientacji na wyniki działalności, będące zarówno celem, jak i podstawowym kryterium oceny.
Najskuteczniej daje wyniki w warunkach gospodarki rynkowej, może być wprowadzona po spełnieniu 2 czynności – utworzyć w firmie centra kosztów i centra zysków, co wymaga określonych dostosowań :
- struktury organizacyjnej firmy
- urządzeń ewidencyjnych
- zainstalowania sprawnych systemów informacji
Centra kosztów i zysków są jednostkami organizacyjnymi o dużej autonomii decyzyjnej, wiążącej się głównie z delegowaniem uprawnień w dół , czyli podzieleniem się władzą przez zarząd z liderami centrów. Zatem ważny jest dobór i selekcja liderów : kompetentnych, odpowiedzialnych, godnych zaufania.
Szerokie otwarcie firmy na zewnątrz , koncentracja uwagi na szansach i ich wykorzystaniu , by zwiększyć swoją obecność na rynku (zysk , obroty, rentowność )nawet zmienić profil działalności - te decyzje podejmują liderzy a nie zarząd.
Systemowa kontrola rezultatów – sprawny system kontroli , oceny , głównej działalności firmy.
Wyniki tej kontroli i oceny mają przede wszystkim wpływ na karierę i dochody liderów i ich współpracowników.
Korzyści tej metody:
a) możliwość bardzo elastycznego i szybszego dostosowania się do zmiennych potrzeb klientów i rynku, w następstwie decentralizacji procesu decyzyjnego
b) możliwość szybszej ekspansji rynkowej firmy
c) możliwość szybszego rozwoju zawodowego kierownictwa i pracowników
d) możliwość kreowania naturalnych kryteriów oceni i awansów mocno osadzonych w realiach rynku
e) konsolidacji zespołów kierowniczych i wykonawczych
Słabe punkty tej metody:
a) merytoryczna jej złożoność
b) stosunkowo wysokie koszty jej wprowadzenia (stworzenie centrów)
c) stosunkowo duży stopień ryzyka niepowodzeń finansowych jako skutek ekspansywnego działania liderów centrów, zwłaszcza w pierwszym okresie
d) walka o szybkie zyski może przysłonić całe obszary rozwoju firmy obecne i przyszłe; zaniedbanie spraw rozwojowych
e) bezwzględna eliminacja ludzi mniej efektywnych ze stanowisk pracy
III. Zarządzanie ofensywne – szczególnie przydatne w okresie transformacji systemowej jak w Polsce.
Etap I
Rozpoznanie i diagnoza tych elementów otoczenia zewnętrznego, które mogą się stać płaszczyzną szansy dla firmy.
Podstawą strategii ofensywnej jest wykorzystywanie szans. Jak najwcześniej trzeba rozpoznać symptomy zmian (koniunktury, polityki cenowej, mody, gustów, stanu prawnego), by jak najszybciej dokonać reorientacji firmy wg zasady - być pierwszym we wszystkim, czyli dyktować warunki.
Etap II
Ustalenie pożądanych dostosowań firmy:
- miejsce zmian
- zakres zmian
- sposób zmian
- czas zmian
Etap III
Wprowadzenie niezbędnych dostosowań, instalacja systemu wczesnego ostrzegania.
Powinien on pozwolić na wychwycenie nawet słabych symptomów zmian w otoczeniu naszej firmy, po to, aby ten 3 etapowy proces dał się jeszcze raz powtórzyć w celu wykreowania sukcesu rynkowego.
Zarządzanie ofensywne wymaga kilku specyficznych działań:
1. zapoznać z systemem całą kadrę menedżerską i kierowniczą
2. wprowadzić i dokonać wewnętrznej realokacji kadr (zatrudnianie ludzi z zewnątrz – głównie specjalistów od strategii marketingowej, służb związanych z informatyką komputerową i analityków, oraz służb logistycznych) autentycznych przedsiębiorców, cechy potrzebne prezentują zwłaszcza ludzie młodzi. Doprowadza to do efektu skokowych zmian (miejsca punktów przełomowych = miejsca dające możliwość sukcesu).
Korzyści metody zarządzania ofensywnego:
a) pozwala na szybką reakcję, dostosowanie się do zmian
b) wymusza realokację zasobów osobowych, co zwiększa efektywność
c) uczy elastyczności i szybkich dostosowań
d) dla dynamicznych przedsiębiorstw oferuje duże możliwości rozwoju
e) duże szanse na duże dochody firm
Słabe strony:
- ryzyko wypadnięcia z gry (za szybko lub zbyt ryzykownie)
- ciągłe zmiany (preferuje elastyczność struktury)
IV. Metoda zarządzania przez wyjątki
Menedżer nie zajmuje się lub prawie się nie zajmuje sprawami bieżącymi, mają to robić dostatecznie kompetentni samodzielni pracownicy, szef włącza się w sytuacjach nietypowych, wyjątkowych, co sprawia, że wiedza pracowników może być niewystarczająca.
Zalety:
- znaczna oszczędność pracy menedżera
- sprzyja rozwojowi zawodowemu pracowników
Wada:
Możliwość powstania sytuacji, o której szef dowie się za pó¼no lub wcale (ci, którzy doprowadzili do tej sytuacji boją się przyznać).
Organizacja jest układem wielu przenikających się jednocześnie stosunków, dzięki którym ludzie pod kierownictwem menedżerów dążą do osiągania wspólnych celów, czyli jest to forma pewnego celowego działania. Cele te są elementem procesu decyzyjnego. Cele te ustanawiane przez menedżerów, są ustabilizowane, dalekosiężne, otwarte. Otwarte , dlatego, że menedżerowie pragną zapewnić danej organizacji przetrwanie, przede wszystkim chcą zapewnić jej stosowne lokum.
PROJEKTOWANIE MODELIZACJI I STRUKTURA ORGANIZACJI
Proces organizowania obejmuje formułowanie decyzji o utworzeniu rang (dzięki którym może istnieć dana organizacja i rozwijać się).
W procesie organizacji menedżerowie powinni uwzględniać 2 grupy czynników:
• określenie celów organizacji i przygotowanie planów strategicznych, prowadzących do ich osiągnięcia
• stworzenie takiego procesu planistyczno-decyzyjnego wykorzystującego zdolność organizacji do realizacji tychże planów strategicznych
Menedżerowie muszą brać także pod uwagę, co aktualnie dzieje się w otoczeniu organizacji, a także to co może dziać się w przyszłości. Muszą oni podejmować decyzje tak, aby dopasować plany strategiczne i zdolność firmy do realizacji funkcjonowania w jej otoczeniu.
Proces ten jest procesem projektowania organizacji.
Szczególny układ stosunków, który jest stworzony w tym procesie przez menedżerów to struktura organizacyjna. Jest to opracowanie przez menedżera pewnego rodzaju odniesienia, przy podziale i koordynowaniu działań członków organizacji.
Ponieważ jednak strategie i warunki otoczenia różnych organizacji są różne to istnieje wiele możliwych struktur organizacyjnych.
Podejmowanie decyzji o strukturze organizacyjnej jest procesem przy tworzeniu nowej organizacji lub przy poprawianiu organizacji już istniejącej, albo przy wprowadzaniu bardziej radykalnych zmian do występującego układu stosunków menedżerowie muszą wykonać 4 podstawowe kroki :
1) Podział pracy, czyli podzielić pracę na zadania : logiczne i dogodnie wykonywane przez poszczególne osoby i grupy
2) Departamentalizacja – grupowanie pracowników i zadań, menedżerowie muszą podzielić zadania w sposób logiczny i sprawny
3) Utworzenie hierarchii organizacyjnej – określenie kto komu podlega w danej organizacji
4) Proces koordynowania – wprowadzenie przez menedżerów mechanizmów integrujących działalność poszczególnych działów, by skutecznie funkcjonowały i sprawdzanie skuteczności organizacji.
Ad 1) Podział pracy – wskazuje, że można podzielić wszystkie zadania organizacyjne od procesu produkcji do zadań związanych z zarządzaniem i organizacją. Służy zwiększeniu wydajności, ponieważ nie ma człowieka, który może wykonać wszystkie czynności, operacje w danej organizacji, to dzięki podziałowi pracy można znacznie uprościć wiele czynności i operacji, dzięki czemu zyskuje się na czasie i kosztach. Prowadzi to do rozwoju szeroko rozumianych specjalizacji, przez rozwój pracowników w danych dziedzinach. Daje to także pracownikom możliwość wyboru odpowiedniej dla niego pracy i stanowiska, co jest ważne z punktu widzenia sprawności i przydatności danego pracownika (z niewolnika nie ma pracownika).
Złe strony specjalizacji – jeśli specjalizacja została podzielona na zbyt małe cząstki, zadania to pracownik tylko za nią odpowiada (może to doprowadzić do wyalienowania się pracownika, który dojdzie do mechanicznego powtarzania wykonywanej czynności – łatwo jest wtedy o wypadek (np. przy taśmie, maszynie, bo „śpi” przy pracy).
W obecnych nowoczesnych firmach tworzy się zespoły zadaniowe do wykorzystania takich monotonnych czynności (np. produkcja samolotów, samochodów), ale nie wszystko można w taki sposób wykonać np. w budownictwie, medycynie, gdzie istnieje wiele czynności indywidualnych, specjalnych, które wykonuje się w niepowtarzalny sposób.
Ad 2) Departamentalizacja – aby znać problem wzajemnych układów i powiązań w organizacji, menedżerowie muszą (przeważnie na kartce) rozrysować schemat organizacyjny, który ma im odpowiedzieć na pytanie: Na jakich zasadach połączono pracę w tej organizacji ?
W schematach organizacyjnych prostokąty symbolizują logicznie pewne grupy zadań (działy), które są realizowane.
DEPARTAMENTALIZACJA – jest to czynnik decyzji menedżera jakie rodzaje czynności (po podziale na zadania) można łączyć w podobne grupy. Zadania te łączymy w działy.
W różnych organizacjach jest wielość różnych działów i zadań.
Ad 3) Hierarchia organizacyjna. W dużych rozbudowanych organizacjach problem hierarchizacji sprowadza się do prostego pytania : Ilu ludzi powinno być podporządkowanych jednemu człowiekowi?
Jest to rozpiętość kierowania, oznacza ona liczbę osób, działów bezpośrednio podporządkowanych 1 kierownikowi.
Trzeba wykonać 3 kroki, aby rozwiązać ten problem:
- dokonać podziału pracy
- stworzyć działy
- wybrać rozpiętość kierowania
Wtedy można ustalić linię podporządkowania, czyli kto komu podlega – jest to najważniejszy element schematu organizacyjnego, od nich zależy funkcjonalność organizacji. Wynikiem tych działań jest wieloszczeblowy układ – hierarchia. Na szycie z reguły znajduje się menedżer – przedsiębiorca, odpowiedzialny za funkcjonowanie organizacji (prezesi, dyrektorzy), niżej są pomniejsi kierownicy.
Wybór odpowiedniej rozpiętości hierarchii jest najważniejszy dla efektywności organizacji, ponieważ :
- rozpiętość kierowania ma bezpośredni wpływ na to co będzie się działo w danym dziale (duża liczba podwładnych = spowolnienie wydawania poleceń dla każdego z osobna; nie może wszystkich skontrolować; nie zna swoich ludzi; nie ma dla nich czasu; - natomiast gdy będzie miał za mało ludzi to będzie się nudził)
- rozpiętość kierowania wpływa na szybkość podejmowania decyzji szczególnie w sytuacjach, kiedy występują różne szczebelki rangi (mała rozpiętość = struktury wysmukłe; duża rozpiętość = struktura płaska)
Struktura wysmukła Struktura płaska
Struktura wysmukła (dużo szczebli) powoduje wydłużenie drogi decyzyjnej pomiędzy szefem, a wykonawcami, natomiast w strukturze płaskiej prawie natychmiastowa.
W latach obecnych występuje tendencja do tworzenia płaskich struktur organizacyjnych, wynika to z procesu związanego z perfekcyjnym zmniejszeniem tych firm do jak najmniejszych rozmiarów struktur organizacyjnych, co sprzyja szybszemu, efektywniejszemu i wydajniejszemu wykorzystaniu działów i zadań w organizacjach. Zmierza to zwiększenia wysokiej jakości i ostatecznej wielkości organizacyjnej firmy.
Wybór odpowiedniej rozpiętości kierowania wymaga uwzględnienia wielu czynników:
- umiejętności samych kierowników
- poziomu kwalifikacji pracowników
Jest to pochodna pewnych przyzwyczajeń środowiskowych, a nawet kulturotwórczych.
W zagranicznych firmach istnieje duża liczba kierowników z ograniczoną liczbą pracowników wykonawczych, po to by móc lepiej kontrolować, monitorować wykonywaną pracę. Natomiast w polskich firmach panują raczej struktury wysmukłe.
Struktura w której istnieją zespoły kierownicze i wykonawcze, musi opierać się na wykorzystaniu potencjału ilościowego i jakościowego tych zespołów, czyli pod kątem możliwości wykonywania tych zadań. Zespoły te powinny jednak mieć pełne wsparcie, zaangażowanie ze strony kierownictwa (w dużym stopniu), ale także musi być w pewnym stopniu samodzielna, z drugiej strony.
Ważnym elementem jest także wizja funkcjonowania firmy po tej restrukturyzacji.
Obecnie nie ma jednomyślności, co do stwierdzenia, że lepsza jest struktura płaska od wysmukłej w hierarchii kierowania - zdania są podzielone.
Należy dopasować strukturę do tego:
• czym dana organizacja się zajmuje
• ilu ludzi jest potrzebnych do realizacji celu
• ile szczebli kierowniczych będzie potrzebnych do sprawnego zarządzania organizacją
• czy będziemy brać pod uwagę możliwości monitorowania tej organizacji (aby umożliwiała śledzenie obiektu funkcjonowania organizacji).
Od tego jaka będzie pozytywność kierowania, jaka będzie w ostateczności struktura, tak będziemy mogli realizować proces decyzyjny (albo będzie szybki, klarowny, sprawny, albo będzie kulał i będzie mało sprawnie funkcjonować, aż do kolejnych pozytywnych zmian).
Ad 4) Problem koordynowania – jest to proces polegający na integrowaniu działalności poszczególnych działów, aby osiągnąć cel. Bez koordynacji ludzie mogą zaspokajać cele własnego działu kosztem całej organizacji. Aby koordynować trzeba ustalić stopnie koordynacji. Stopień koordynacji zależy od istoty i od celu zadań jakie stoją przed daną organizacją, a także zależy od ludzi wykonujących określone czynności w strukturze firmy. Jeśli komunikacja w organizacji sprzyja wykonywaniu zadań w organizacji, to wskazany jest wysoki stopień koordynacji, który jeszcze bardziej znacznie przyspieszy proces wykonywania operacji. A jeśli zupełnie nie sprzyja, to koordynacja ma podstawowy stopień.
We współczesnych organizacjach stopień koordynacji musi być bardzo wysoki.
Wysoki stopień koordynacji musi mieć miejsce w organizacjach, które pracują w nie rutynowych czynnościach, które mają pewną wagę, cel, są to zadania strategiczne, rozwojowe przeważnie w nowoczesnych organizacjach zajmujących się techniką, technologią, produkcją wysoko przetworzonych wyrobów, dlatego że, od nowoczesnej firmy wymaga się wysokiej efektywności, jakości, profesjonalności.
We współczesnych układach gospodarczych koordynacje musimy rozpatrywać w kategoriach międzyorganizacyjnych, między firmami, procesami gospodarczymi – jest to skutek postępującego procesu globalizacji polegający na tym, że coraz więcej firm zaczyna funkcjonować w układach międzynarodowych i w związku z tym wymaga to wysokiego stopnia skoordynowania nie tylko w układach między podmiotami, firmami, ale także między narodami. Np. IKEA ma w 67 krajach swoje bazy logistyczne, produkcyjne, zaopatrzeniowe, system marketingu, sprzedaży.
Koordynacja jest swoistą przeciwwagą dla podziału pracy i specjalizacji załóg.
Koordynacja jako najważniejszy element w organizacji zajmuje się łączeniem tych elementów zmierzającym do realizacji celu strategicznego tej organizacji. Im bardziej w danej organizacji potrzebna jest taka restrukturyzacja, tym trudniej tego dokonać, szczególnie wtedy, gdy zadania są wysoko specjalizowane.
W procesach integrowania występują rozbieżności określane kategorią zróżnicowania, mogą one utrudnić skuteczną koordynację pracy. Występują 4 rodzaje zróżnicowań:
- ludzie w określonych jednostkach mają własne poglądy na cele organizacji i sposoby ich osiągania , stosują metodę „bliższa koszula ciału”
- ludzie w różnych pionach organizacji często mają inną orientację w czasie tzn. pracownicy „produkcyjni” wykonują określoną pracę natychmiast, co wynika z cyklu produkcyjnego, natomiast pracownik konstrukcyjny rozpocznie zadanie, pomyśli sobie trochę i znowu zabierze się do pracy – czas ma dla niego inny wymiar
- styl interpersonalny – pewne sposoby zachowań kultury osobistej występujące typowo w danych elementach struktury
- poszczególne piony mogą różnić się pod względem formalizacji np. w pionach wykonawczych stopień formalizacji będzie bardziej rozwinięty (cel =>zadanie wykonane) niż w pionach badawczych, zarządzających, ekonomicznych, który jest bardziej rozmyty.
Takie zróżnicowanie może prowadzić do konfliktów między osobami, a także jednostkami organizacyjnymi.
W Polsce jeszcze ten stopień jest bardzo mały, oparty na zazdrości (dlaczego on dostał więcej ode mnie).
Czasami zamiast o koordynacji mówi się o integracji, ale robi się to z premedytacją, ponieważ członkowie danej organizacji powinni działać i pracować ze sobą w bardziej zjednoczony sposób (słowo integracja jest tu bardziej na miejscu).
Koordynacja – bezpośrednio zależy od uzyskiwania, przekazywania i przetwarzania informacji. Im więcej jest niepewności w procesie koordynacji, tym musimy posiadać więcej informacji, traktować poważnie przetwarzane informacje.
3 sposoby osiągania przez kierowników skutecznego koordynowania działań
3 sposoby skutecznego koordynowania działań (stosunkowo trudne potrzeby często można zaspokoić podstawowymi technikami) :
- łatwy przepływ informacji
- zbiór reguł i procedur
- technika przez przekonanie się samemu (jak nasza organizacja działa)
Dobrym pomysłem jest wprowadzenie swojego rodzaju „łącznika”, który będzie wprowadzał tzw teorię przekazania w praktyce. Jest to bardzo poważna rola w organizacji posiadająca duże znaczenie w komunikowaniu się , pozwala na wyciągnięcie wniosków w jaki sposób funkcjonuje i wspomaga tą organizację na ich podstawie.
Efekt widać, gdy te wnioski mające charakter rozwojowy , pozwolą organizacji dostosować się do potrzeb rynku.
Podstawowe techniki zarządzania poznaje się poprzez proces projektowania organizacji – polega on na tym, że jest on procesem podejmowania decyzji, w którym menedżer wybiera odpowiednią strukturę organizacji, która musi być dopasowana do strategii organizacji i jej otoczenia.
Poważnym problemem jest zmniejszenie organizacji – polega to na zmianie restrukturyzacji organizacji, wiąże się z popytem firmy, ale zmniejszenie organizacji wiąże się ze zmniejszeniem podmiotów gospodarczych , szczególnie tych małych.
Rodzaje struktur organizacyjnych
Struktura organizacyjna oznacza powód w jaki :
- dzieli się
- grupuje
- koordynuje działalność organizacji w zrozumieniu wzajemnych stosunków pomiędzy :
a) kierownictwo – pracownicy
b) kierownictwo – kierownictwo
c) pracownicy – pracownicy
Używając pewnych elementów sformalizowań działy w organizacji mogą pracować na 3 sposoby:
- wg funkcji
- wg wyrobów albo rynku
- albo spodziewać się szkód
Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa o strukturze funkcjonalnej
W 1 dziale grupuje się wszystkich zajmujących się 1 rodzajem czynności (ale można też skupiać kilka czynności mających charakter 1 funkcji). Każdy kierownik danej jednostki odpowiada za to co jest przypisane jego działowi.
Organizacja funkcji – jest najbardziej logiczna, jest to podstawowa forma departamentalizacji organizacji dla zastosowania w małych i średnich firmach, gdzie jest ograniczona liczba produkcji i usług. Daje to możliwość wykorzystania wyspecjalizowanych zespołów skupionych w poszczególnych działach. Zaletą jest też wybitny nadzór, daje menedżerom możliwość skupienia uwagi nad konkretnym działem, zakresem np. marketing, public-relations. Ułatwia wykorzystanie specjalistycznych czynności tam, gdzie są potrzebne.
Wadą jest : w przypadku rozwinięcia się organizacji w filie, oddziały wydłuża się proces decyzyjny, zarządzania, ponieważ mieszczą się w różnych miejscach (dochodzi do przekłamań, brak terminów), utrudnia to także kontrolę (trudno znale¼ć winnych).
Schemat organizacyjny przedsiębiorstwa produkcyjnego podzielonego wg grup produktów
Dzieli się na zakłady. Grupuje ona tych, którzy zajmują się określonym obszarem działania firmy np. produkcją i marketingiem 1 wyrobu (lub grupy wyrobów).
Natomiast schemat organizacji podzielonej wg rynku polega na podzieleniu na zakłady, grupujące tych którzy działają na danym terenie, albo mają do czynienia z 1 grupą firmy.
W ramach takiej organizacji funkcjonują zakłady. Zakład – rozumiemy jako duży dział organizacji , który przypomina odrębne przedsiębiorstwo zajmujące się produkcją lub sprzedażą (konkretne wyroby lub klienci).
Schemat organizacyjny przedsiębiorstwa produkcyjnego podzielonego wg grup klientów
W tej firmie występują 2 grupy działalności różniące się. Dotyczy to struktur firm, sektorów specjalnych np. przemysł zbrojeniowy – są to firmy w których oprócz typowych artykułów produkuje się np. broń i amunicję – byłe zakł.mech. im M.Kasprzaka . Produkcja specjalna nie ma nic wspólnego z innymi działami, również zarządzanie tą firmą jest tak samo zróżnicowane.
Schemat organizacyjny przedsiębiorstwa produkcyjnego podzielonego wg terytoriów (podział geograficzny)
Inną formą struktury jest przedsiębiorstwo podzielone wg terytoriów, jeśli przedsiębiorstwo jest trans-narodowe musi mieć szczebel samorządowy na obszarze gospodarczym.
Jest to najbardziej funkcjonalna, dynamiczna struktura ułatwiająca proces decyzyjny, proces zarządzania firmą pod jednym dachem i pod jednym kierownictwem, bowiem w jednym miejscu skupia się cały nadzór nad określonym pionem lub rynkiem, co zdecydowanie daje możliwość zwiększenia efektywności funkcjonowania tej firmy.
Jest to blokowy schemat, gdzie określone specjalizacje są poblokowane w określonych działach, skupione w 1 ręku.
Struktura macierzowa korporacji
Funkcje Ośrodki kosztów Inne usługi
Przyszłość Profesjonalizm
Funkcjonalny
Struktura macierzowa –określana jest jako system podwójnego podporządkowania - jest to swojego rodzaju forma hybrydowa. Jest to struktura zmierzająca do osiągnięcia korzyści z systemów powyższych struktur, czyli wyciąga najlepsze cechy z różnych tworząc nową (pracownicy pracują w 2 liniach podporządkowań).
Istnieją w niej 2 typy struktur:
1. o charakterze funkcjonalnym lub zakładowym
2. stanowi swoistą nakładkę (tu następuje łączenie ludzi z różnych działów, pionów) – powstają profesjonalne zespoły wykonujące określone zadania lub czynności.
Tego typu struktury występują w dużych organizacjach ponad-narodowych, bo struktura ułatwia zarządzanie taką firmą.
Ta struktura jest ściśle dopasowana do danej korporacji, gdzie nie ma punktów macierzowych, ani przecięć, bo wiąże się z estetyką danej firmy, z tym co ta firma robi, czym się zajmuje, gdzie działa i na jakich rynkach.
Zaleta : daje możliwość zwartego skupienia zespołów zadaniowych w realizacji strategicznych celów organizacji. Nie wymaga ona takiej koordynacji, jakiej wymagają poprzednie struktury, czyli problem koordynacji ulega złagodzeniu. Głównym elementem jest tu zespół skoordynowany wewnętrznie (nie wymagający kontroli z zewnątrz ).
Jest to struktura elastyczna, która może być dostosowana do zmieniających się potrzeb organizacji przez niewielki wkład sił i kosztów. Plusem jest także to, że można myśleć o obniżeniu kosztów , o oszczędnościach, jest stosunkowo tańsza od innych. Jest to typowa struktura dzisiejszych firm.
Wady :
- nie każdy człowiek potrafi się do niej dostosować, funkcjonować, ludzie w niej pracujący muszą mieć zdolności interpersonalne, potrafić pracować w zespole
- brak ściśle określonej hierarchii, ale takie struktury mają rację bytu w firmach o bardzo wysokim stopniu rozwoju (w Polsce mało realne ponieważ obecne wykształcenie ludzi na to nie pozwala)
Literatura :
Ko¼miński
Strategor – „Zarządzanie firmą„ ( jedyne ¼ródło z praktyczną koncepcją struktury wspierania firmy ; ok.19 stron).
19,12,1999
Ryzyko i niepewność w zarządzaniu, oraz podstawy zarządzania sytuacją kryzysową firmy
1) Ryzyko – nie posiada jednoznacznej interpretacji, można kojarzyć z jego ekwiwalentnością – polega ono na tym, że ryzyko jako takie stwarza szansę powodzenia grożąc jednocześnie niepowodzeniem. Ryzyko może być motywem działania lub też do niego zniechęcać.
Ocena ryzyka może być oceną pozytywną i negatywną. Ryzyko wynika z faktu podejmowania decyzji dotyczących przyszłości. Jest to związane z faktem, że w działalności gospodarczej osoba podejmująca decyzję nie może być całkowicie pewna swoich dni. Istotą ryzyka jest to, że mierzalne, dynamiczne, charakteryzujące warunki podejmowania decyzji. W praktyce organizacji i zarządzania ryzyko jest definiowane jako możliwość niepowodzenia, w szczególności możliwość zaistnienia zdarzeń niezależnych od woli podmiotu, których nie można dokładnie przewidzieć, a co gorsze zapobiec.
2) Niepewność – zjawisko niezależne od woli podmiotu, mające wpływ na wyniki jego działalności.
Ryzyko i niepewność występują razem (niektórzy je utożsamiają – co jest nieprawdą).
Ryzyko zmienia się wraz z niepewnością (nie zakłócając prawdopodobieństwa), czyli niebezpieczna jest niepewność, im większe jest ryzyko. Ryzyko jest kombinacją elementów hazardu i jest mierzone prawdopodobieństwem, a niepewność jest mierzona poziomem wiary. Ryzyko jest stanem świata gospodarczego, a niepewność stanem umysłu.
W każdej firmie występują określone czynniki ryzyka:
- marketing - należy zwrócić uwagę na potencjalne występowanie ryzyka przede wszystkim w zakresie jakości produkcji, cenie produktów i terminów zbytu
- strategie firmy - ryzykiem jest zagrożenie niezrealizowaniem założeń strategicznych (nie możemy jej wykonać).
- portfel projektów do realizacji – chodzi o wystąpienie zakłóceń wymagań przyjętych do realizacji projektów, sytuacja ta może generować ryzyko nie wykonania projektów.
- Zasoby produkcyjne i finansowe – ryzyko pozyskania lub substytucyjności tych zasobów
- system informacyjny – ryzyko tkwi w bezpieczeństwa funkcjonowania systemu
- technologie procesów - determinują szereg czynników ryzyka w procesach związanych z realizacją danej działalności (technologie)
- organizacja przestrzenna procesów – chodzi o wadliwą strukturę organizacyjną, niespójny system czynności, wąskie gardła techniczne i technologiczne, niespójny system zasilania firmy
- harmonogramowanie procesów – dzięki niemu można bliżej i szybciej rozpoznać elementy ryzyka
- rodzaj działalności – obejmuje szereg sytuacji ryzykownych, które mogą powstać wokół poszczególnych czynników prowadzonej działalności
- weryfikacja – obejmuje kontrolę wykonania zadań, ryzyko dotyczy nie wychwycenia sytuacji niezgodnych z wymaganiami i ponoszenie z tego tytułu strat
- sprzedaż produktów – jest obciążona dużym ryzykiem , jakie można było prognozować w zadaniach marketingowych skorygowanych poprzez zmianę zjawisk oglądanych z upływem czasu
- serwis po sprzedaży – niesie konkretne ryzyko niespełnienia przez produkt wymagań odbiorcy
- likwidacja lub zagospodarowanie środków produkcji i odpadów – ryzyko wiąże się tutaj z niemożliwością upłynnienia starego parku maszynowego oraz nie rozwiązaniem problemu utylizacji odpadów
- inwestycje – ryzyko wyraża się tutaj z możliwością nie osiągnięcia spodziewanej stopy zwrotu zainwestowanego kapitału
źeby dokonać oceny ryzyka firmy trzeba wykonać szereg elementów i czynności, po to aby uzyskać niezbędny zasób informacji do wypracowania decyzji związanych z zarządzaniem sytuacją kryzysową firmy. Trzeba wykonać 3 oceny :
1) oceny ogólnego otoczenia firmy
2) oceny zasobów wewnętrznych firmy
3) oceny bezpośredniej relacji z otoczeniem
Miejsce oceny ryzyka w budowaniu strategii firmy
Na ich podstawie musimy przystąpić do przeciwdziałania zagrożeniom :
- potencjalnym
- materialnym
- informacyjnym
- rynkowym
Wykorzystując jednocześnie potencjalne szanse istniejące w otoczeniu firmy. Aby tak się stało konieczne jest przeprowadzenie 2 analiz:
- analizy SWOT
- analizy 5 sił Michaela Portera
Na tej podstawie należy opracować strategie wariantowe oparte na metodach scenariuszowych.
Każda firma zarządzana w sposób przedsiębiorczy po dokonanej wcześniej ocenie otoczenia , przygotowuje od kilku do kilkunastu scenariuszy zarządzania sytuacją kryzysową i dopiero na podstawie tych możliwych scenariuszy, organizuje się w firmie komputerowy system wczesnego ostrzegania, który pozwoli wspomóc proces decyzyjny w zarządzaniu kryzysowym firmą.
Cykl sytuacji kryzysowej
Doświadczenie Plan kryzysowy
czas
Kryzys
Reakcja alarmowa Pomoc dora¼na Odbudowa Redukcja ryzyka ponownego kryzysu Zapobieganie ewentualnym skutkom kryzysu Przygotowanie do kolejnego kryzysu
Wg FEMA ( Federal Emergency Managament Agency)
Cykl sytuacji kryzysowej składa się z 2 bloków :
- doświadczeń
- planowania
Cykl składa się z kilku faz powiązanych z ściśle określoną reakcją mającą na celu identyfikację problemu, neutralizację problemu i doprowadzeniem do sytuacji wyjściowej.
1) Etap – reakcja alarmowa , która powoduje powiadomienie wszystkich odpowiedzialnych służb za funkcjonowanie firmy, żeby ograniczyć skutki tego kryzysu.
2) Etap – pomoc dora¼na z udziałem wszystkich służb i środków firmy, jak również instytucji ratowniczych i komunalnych powołanych do tego typu zadań .
3) Etap – odbudowa potencjalnych zmian i zniszczeń, które powstały w wyniku danego kryzysu
To zamyka kolejny etap doświadczeń. Zareagowaliśmy w taki sposób i jesteśmy bogatsi o kolejne doświadczenie.
W następnym etapie musimy doprowadzić do maksymalnej redukcji ponownego kryzysu, czyli scenariusza, który się odbył, po to, aby ponowny kryzys raczej się nie powtórzył. Możemy wprowadzić etapy zapobiegania ewentualnym skutkom takiego kryzysu w postaci przygotowania firmy do takiego funkcjonowania w warunkach kryzysu.
Przygotowanie może mieć charakter strukturalny, finansowy, menedżerski i inny. Na takiej podstawie możamy przygotować dokument – plan kryzysowy firmy. Pozwoli on przygotować firmę do funkcjonowania w warunkach istniejących, czyli hipotetycznie gro¼nych.
W każdej firmie powinien być menedżer ryzyka. Jego zadaniem jest przygotowanie firmy do funkcjonowania w warunkach ryzyka, niepewności i warunkach kryzysu. Powinien być wyposażony w komputer z odpowiednim oprogramowaniem do zarządzania w takiej sytuacji ( mapa 3D terenu z newralgicznymi miejscami, z zaznaczoną firmą i jej otoczeniem, powinny być uwzględnione także służby techniczne, medyczne, policja, straż pożarna, pogotowie chemiczne, a także dane zewnętrzne jak siła wiatru, opady, temperatura, ciśnienie itp.). powinien w nim mieć kilkanaście scenariuszy, które wykorzystuje w czasie rozpoczęcia procesu decyzyjnego zarządzania kryzysowego. W komputerze musi mieć dane wszystkich substancji chemicznych ( jeśli jest to np. fabryka chemiczna) ich właściwości, stężenia, szybkości rozprzestrzeniania się ich itp., a także informacje pomocnicze jak je utylizować, zobojętniać, udzielać pierwszej pomocy itd. , musi mieć stałe połączenie ze służbami ratowniczymi, policją itd.
1) musi on mieć stałą możliwość monitorowania całej sytuacji
2) bezpośrednią łączność z miejscem zdarzenia
3) otrzymuje nowe informacje na bieżąco
4) ma wszystkie dane do podjęcia natychmiastowej decyzji
Program powinien być tak skonfigurowany, aby natychmiast po wskazaniu danego miejsca określił nam strefę zagrożenia, bezpieczeństwa oraz ewentualne straty w ludności oraz sprzęcie, a także wszystkie możliwe drogi ewakuacji , pokazać musi stężenie środka , siłę wiatru i jego rozprzestrzenianie się.
Człowiek ten jest odpowiedzialny za podejmowane przez siebie decyzje i musi wiedzieć, że musi szybko podejmować decyzję i liczyć się z jej ewentualnymi szkodami, a nawet ze śmiercią wielu osób. Od tego jak szybko zareaguje może zależeć los wielu ludzi, często po kilku minutach jest już po wszystkim, musi on liczyć tylko na siebie i swoją wiedzę, musi być doskonale przeszkolony, lecz w polskich warunkach można powiedzieć, że nie ma jeszcze takiego systemu, a po drugie ewakuacja nie będzie realna.
Podczas takiego kryzysu decydent powinien wybrać taki scenariusz i w ciągu kilku najpó¼niej minut opracować sobie kilka wariantów postępowania do niego i wybrać najlepszy dotyczący powiadamiania, alarmowania, ewentualnej ewakuacji i zabezpieczenia terenu.
Menedżer w zarządzaniu kryzysowym musi być wsparty zespołem zarządzania kryzysowego, ponieważ sam nie da rady naraz wszystkim wydawać poleceń. Zespół taki powinien być złożony ze specjalistów w danej firmie, szefów pionów technicznych i technologicznych, który go wspiera w wypracowaniu decyzji. Decyzję podejmuje menedżer ryzyka, albo szef firmy w zależności od konfiguracji regulaminu zarządzania kryzysowego firmy.
Aby takie zarządzanie miało sens należy mierzyć swoje decyzje ze skutkami ( np. ktoś przez telefon informuje nas, że w szpitalu jest bomba, musimy podjąć decyzję o ewakuacji szpitala, od tego jaką podejmiemy decyzję pó¼niej będziemy za to odpowiadać).
Sytuacje kryzysowe charakteryzuje to, że oprócz zjawiska nad którym mamy zapanować, istnieje zespół tzw zjawisk wtórnych polegający na tym ,że jedno zjawisk powoduje kolejne np. podczas ewakuacji w w/w szpitalu dochodzi do paniki ludności i kilka osób wpada pod koła karetki – takie przypadki musimy mieć wkalkulowane w ocenę sytuacji, żeby nie dopuścić do przykładowej paniki, która zepsuła b całą akcję. W sytuacji kryzysowej musimy mieć świadomość wagi sytuacji i jej skutków. Należy wypracować taki model decyzyjny zarządzania sytuacją kryzysową, aby wszystko przebiegało gładko i sprawnie.
Zarządzanie sytuacją kryzysową w firmie powinno być oparte nie tylko na tym, że jest ten menedżer ryzyka z odpowiednim sprzętem, ale taki system powinien istnieć we wszystkich gminach, powiatach i województwach w całym kraju wraz z odpowiednio przeszkoloną kadrą, co w naszych warunkach jest niemożliwe.
1) Bez zespołu zarządzania kryzysowego nie ma zarządzania kryzysowego ( 1 człowiek to za mało)
|
|
|
Zaloguj się, żeby móc dodawać komentarze.
|
|
|
Dodawanie ocen dostępne tylko dla zalogowanych Użytkowników.
Proszę się zalogować lub zarejestrować, żeby móc dodawać oceny.
Brak ocen.
|
|
|
|
