Mapa Serwisu
|
| PLANOWANIE OPERATYWNE ELEMENTEM PLANOWANIA PRODUKCJI W PRZEDSIęBIORSTWIE |
|
Admin1 dnia marzec 15 2007 12:03:08
|
Wprowadzenie
Rozdział I
PLANOWANIE OPERATYWNE ELEMENTEM PLANOWANIA PRODUKCJI W PRZEDSIęBIORSTWIE
1.Pojęcie produkcji i planowania produkcji.
2.Poziomy planowania.
3.Cele planowania operatywnego
Rozdział II
TWORZENIE PLANU PRODUKCJI WYROBÓW FINALNYCH
1.Pojęcie planu produkcji i ogólna procedura opracowania planu produkcji
2.Ustalenie zadań produkcyjnych.
3.Rozkład produkcji w czasie i bilansowanie obciążeń.
Rozdział III
ZLECANIE PRODUKCJI
1.Klasyfikacja systemów zlecania.
2.Podstawowe wska¼niki planowania produkcji.
Rozdział IV
KONCEPCJE PRODUKCJI
1. Koncepcja produkcji just in time..
2.System KANBAN
Zakończenie
WSTęP
Poniższa praca jest pełną charakterystyką procesu planowania działalności produkcyjnej w przedsiębiorstwie. Opisuje sposób opracowania schematu, według którego realizuje się zadania produkcyjne (planu produkcji) i współczesne koncepcje takie jak: „dokładnie na czas” i za pomocą kart KANBAN. Uzmysłowi czytelnikowi podstawowe zasady funkcjonowania zakładu produkcyjnego.
ROZDZIA£ I
PLANOWANIE OPERATYWNE ELEMENTEM PLANOWANIA PRODUKCJI W PRZEDSIęBIORSTWIE
1. Pojęcie produkcji i planowania produkcji.
„Produkcja jest pierwszą i najważniejszą fazą procesu gospodarowania. Jest świadomą, celową i zorganizowaną działalnością ludzi, polegającą na wytwarzaniu dóbr materialnych i świadczeniu usług dla zaspokojenia ich potrzeb. Warunkiem prowadzenia produkcji jest połączenie w jednym miejscu i czasie trzech tradycyjnych czynników produkcji: pracy (zatrudnienia), ziemi i kapitału oraz dwóch nowoczesnych - techniki i technologii oraz przedsiębiorczości. Rozmiary produkcji uzależnione są od: nakładów czynników produkcji, możliwości ich powiększania w czasie oraz od możliwości substytucji jednych czynników przez inne (głównie pracy przez kapitał).
W przedsiębiorstwie w krótkim okresie (kilkunastu tygodni) istnieje możliwość powiększania nakładów tylko niektórych czynników produkcji (zatrudnienia i obrotowej części kapitału), w tych warunkach wielkość produkcji rośnie najpierw szybciej, a pó¼niej wolniej od nakładów tych czynników, po czym osiąga maksimum.
W długim okresie, gdy wszystkie czynniki mogą zostać powiększone, wielkość produkcji rośnie proporcjonalnie (bez zmiany techniki i technologii) lub bardziej niż proporcjonalnie (wraz z postępem technicznym) w stosunku do nakładów czynników produkcji.”
Aby produkcja była świadoma i zorganizowana tak aby spełniała kryteria swojej definicji, konieczne jest jej szeroko-pojęte zaplanowanie. Jest ono działaniem polegającym na wcześniejszym „ustaleniu rodzaju i wielkości zadań dla komórek produkcyjnych oraz określeniu niezbędnych zasobów potrzebnych do realizacji tych zadań.” Zadaniem do wykonania jest wytworzenie jednego lub całej grupy produktów finalnych lub też ich części składowych.
2. Poziomy planowania.
Planowanie produkcji można zilustrować jako dwa powiązane ze sobą układy. Pierwszy związany jest z zakresem planowania:
1. ogólnozakładowy,
2. międzywydziałowy,
3. wewnątrz-wydziałowy,
drugi zaś „czasowy” rozróżnia planowanie długookresowe, gdzie podejmuje się strategiczne decyzje o rozmiarach i strukturze produkcji przedsiębiorstwa jako całości, średniookresowe, tu decyzje dotyczą asortymentu, terminu realizacji i zakupu surowców oraz krótkookresowe - bezpośrednie ustalenie zadań dla wykonawców.
3. Cele planowania operatywnego.
Podstawowym celem powinno być spełnienie wymagań klienta w związku z zamówionym asortymentem, wielkością i terminem dostawy. Od strony producenta jest to również racjonalne wykorzystanie zdolności produkcyjnych i minimalizacji zapasów. W efekcie chodzi o to, żeby sprecyzować moment rozpoczęcia i zakończenia zadania oraz ustaleniu kiedy i gdzie ma ono być realizowane. Pojawiają się tutaj dwa podstawowe pojęcia takie jak: planowanie zadań w czasie - harmonogramowanie oraz bilansowanie obciążeń, polegające na koordynacji możliwości produkcyjnych maszyn i pracowników realizujących produkcję.
Większość pojęć związanych z planowaniem produkcji jest ze sobą ściśle powiązana. Jedne elementy dobrze zaplanowanej produkcji zależą od innych. Np. termin dostawy może bezpośredno zależeć od wielkości produkowanej partii danego towaru, tak samo szerokość asortymentu może wpłynąć na termin realizacji zadania. Zdolności produkcyjne mają bezpośredni wpływ tak na termin jak i na wielkość produkcji w czasie. Duże przedsiębiorstwa produkcyjne zmuszone są do bardzo skrupulatnego i dokładnego planowania zadań produkcyjnych, posługiwania się specjalnymi formularzami i kontrolowania efektów realizacji planu produkcji. Jest to konieczne dla utrzymania stabilności i minimalizowania przerw pomiędzy kolejnymi zadaniami co w efekcie powoduje zmniejszenie kosztów. Przykładem może być porównanie niewielkiej, polskiej firmy X produkującej opakowania dla pojedynczych polskich klientów, na zamówienie i w niewielkich ilościach oraz dużego koncernu francuskiego Y, z zakładami produkcyjnymi w Hiszpanii, Włoszech i Holandii produkującej dla producentów, których logo możemy zobaczyć w każdym splocie reklam w TV. Jakże odmienna będzie ich procedura planowania produkcji. Firma X z pewnością z chęcią przyjmie każde zlecenie i będzie je realizować nawet 24 godziny na dobę, aby utrzymać klienta i w pełni go zadowolić terminem realizacji zlecenia. Firma Y będzie posiadać inne priorytety. Ma skonkretyzowane minimalne ilości zamówień w swoich cennikach, poniżej których nawet nie odpali maszyny produkującej a pomniejsi klienci będą czekać długo na swoją kolej w rozpoczęciu produkcji, która na dany produkt zaczyna się w terminie zgodnym z wcześniej ustalonym programem.
ROZDZIA£ II
TWORZENIE PLANU RPODUKCJI PRODUKTÓW FINALNYCH
1.Pojęcie planu produkcji i ogólna procedura opracowania planu produkcji.
Plan produkcji wyznacza zapotrzebowanie przedsiębiorstwa na produkty finalne przy uwzględnieniu okresów planistycznych i ilości. Pojawia się tu pojęcie horyzontu planu czyli okresu, którego plan ten obejmuje. Horyzont dzieli się na dwie podstawowe sfery: pewną (łączny cykl realizacji zlecenia) oraz przypuszczalną. Niedopuszczalne są w praktyce zmiany w sferze pewnej, natomiast w strefie przypuszczalnej nie powodują żadnych konsekwencji.
Tablica 1. Formy planowania zadań w czasie i bilansowania obciążeń na różnych szczeblach planowania.
Szczebel planowania
ogólnozakładowe międzywydziałowe wewnątrz-wydziałowe
Planowanie zadań w czasie operatywny plan produkcji wyrobów finalnych harmonogram zleceń harmonogram operacji
Bilansowanie obciążeń wykres obciążenia produkcji wykres obciążenia zleceniami wykres obciążenia operacjami
Dokładność danych zgrubne średnie precyzyjne
Horyzont planowania 1 rok 3-12 miesięcy 4-12 tygodni
Cykl planowania kwartalny miesięczny ciągły
Jednostka planowania miesiąc tydzień dzień
Obszar planowania zakład wydział komórka produkcyjna
Przedmiot planowania wyrób detal operacja
¬ródło: Opracowano na podstawie: Burbidge J.L., Zasady produkcji, Warszawa 1966, str. 185
Ogólna procedura opracowywania planu produkcji obejmuje po pierwsze aktualizację danych, które zawarte zostały w rocznym planie produkcji przedsiębiorstwa, po drugie rozłożenie produkcji w czasie i przestrzeni i po trzecie zgrubne bilansowanie obciążeń. Każde z podanych działań jest wykonywane w zależności od charakteru i typu produkcji oraz w zależności od tego w jaki sposób zmieniają się wewnętrzne (poziom zatrudnienia, stopień zaawansowania robót z okresów poprzednich, stopień dyspozycyjności posiadanych zdolności produkcyjnych ) i zewnętrzne czynniki oddziałujące na przedsiębiorstwo.
A oto przykładowy opis systemu planowania produkcji:
Tablica 2. STER-PLAN
ZASTOSOWANIE:
Obsługa planowania produkcji poziomu ogólnozakładowego i wydziałowego opartego na bieżąco kompletowanym portfelu zamówień. Podsystem przeznaczony dla przedsiębiorstw przemysłowych o produkcji seryjnej i wielkoseryjnej.
FUNKCJE PODSYSTEMU:
Obsługa przyjmowania zamówień i utrzymywanie kartoteki zamówień. Wstępna ocena możliwości produkcyjnych dla przyjętego portfela zamówień. Sporządzanie ogólnozakładowego planu produkcji w układzie ilościowo - wartościowym z podziałem na wybrane okresy. Generowanie miesięcznego wykonawczego planu produkcji w układzie wydziałów produkcyjnych i stanowisk. Planowanie podstawowych elementów niezbędnych do realizacji zadań produkcyjnych: wyliczenie normatywnego zużycia materiałów i części z kooperacji, określenie normatywnych ilości części potrzebnych do montażu asortymentów finalnych, sporządzenie specyfikacji potrzebnych narzędzi i pomocy warsztatowych.
Planowanie kosztów robocizny bezpośredniej na wydziałach. Planowanie kosztów wytworzenia asortymentów finalnych.
ZALETY PODSYSTEMU:
Podsystem jest opracowany w środowisku graficznym WINDOWS PL i może być eksploatowany na stanowisku autonomicznym, sieciowym oraz wielodostępnym. Użytkownicy podsystemu otrzymują selektywny dostęp do jego funkcji wg przyznanych uprawnień. Przyjęte w podsystemie kryterium planowania wydziałowego jest oparte na sprawdzonym w praktyce produkcji algorytmie tzw. 1 - miesięcznego wyprzedzenia: miesięczny plan wydziału montażowego obejmuje wyroby finalne, których termin realizacji przyjęty w zamówieniu odpowiada miesiącowi planu, miesięczny plan wydziałów produkcji części (detali) obejmuje te elementy, które wejdą do planu wydziału montażowego w następnym miesiącu.
Podsystem umożliwia bezpośredni i praktycznie natychmiastowy dostęp do wszystkich informacji przechowywanych w kartotekach bazy danych. Wszystkie redagowane zestawienia mogą być przeglądane na ekranie monitora i w razie potrzeby wyprowadzane na papier tabulogramowy.
¬ródło: Internet
2. Ustalenie zadań produkcyjnych
Zadania produkcyjne ujęte są w planie rocznym i dotyczą poszczególnych wyrobów finalnych. Po aktualizacji tychże zadań przedsiębiorstwo przystępuje do ich realizacji w dwojaki sposób, w zależności od tego czy mamy do czynienia z produkcją tzw. „do magazynu” czy „na zamówienie”. Produkcja „do magazynu polega na tym, że prognozowanie jest głównym ¼ródłem informacji na temat zapotrzebowania na dany produkt finalny. Występują tutaj dwie oddzielne fazy wytwarzania i zbytu towaru oddzielone od siebie magazynowaniem (zapasem) gotowych wyrobów. Produkcja „na zamówienie” zmniejsza ryzyko finansowe decyzji planistycznych ponieważ zależy nie od prognoz ale od konkretnych zamówień odbiorców (zbyt połączony jest z wytwarzaniem i tworzy sferę jedną jako całość). Taka produkcja może jednak sprawiać problemy, gdy producenci konkurencyjni wymuszają maksymalnie szybkie terminy realizacji zamówień wtedy konieczne jest wcześniejsze przygotowanie surowców i półfabrykatów aby zrealizować zlecenie w jak najkrótszym czasie.
3. Rozkład produkcji w czasie i bilansowanie obciążeń.
Rozkład produkcji w czasie jest szczególnie ważnym elementem planu produkcji w przedsiębiorstwach o wielo-asortymentowej produkcji. Można zastosować tutaj wytwarzanie równoległe różnych asortymentów lub kolejno poszczególnych. Aby jak najlepiej zaplanować produkcję w czasie należy przede wszystkim wziąć pod uwagę satysfakcję klientów, w następnej kolejności należy pomyśleć o równomiernym obciążeniu zdolności produkcyjnych i racjonalnym zmniejszeniu wytwarzanych równolegle asortymentów . Ostatni warunek pozwala na wzrost wielkości serii co z jednej strony jest korzystne z drugiej jednak może spowodować ograniczenie oferty na rynku i wydłuża czas obrotu zapasów. Nowoczesne podejście do planowania mówi raczej o korzyściach wytwarzania równoległego i skrupulatnego bilansowania obciążeń. Ma ono na celu ustalenie, czy zakładane wielkości produkcji mogą być wykonane przy danej zdolności produkcyjnej. Jednostką wyrażającą zdolność produkcyjną jest pracochłonność (o wska¼nikach w rozdziale III). W momencie gdy rozkład obciążenia nie jest taki jak być powinien bezwzględnie konieczna jest korekta planu.
ROZDZIA£ III
ZLECANIE PRODUKCJI
1. Klasyfikacja systemów zlecania.
Zlecanie jest podstawowym działaniem wykonywanym w trakcie międzywydziałowego planowania produkcji. Wyróżnić można dwa systemy zleceń: zlecenie według zapasów normatywnych oraz według wzorcowych wyprzedzeń . Pierwszy z tych systemów polega na podejmowaniu decyzji o zleceniu produkcji na podstawie poziomu zapasów. Z tego systemu wywodzi się koncepcja produkcji „dokładnie na czas” - just in time.
W systemie zlecania według wzorcowych wyprzedzeń terminy realizacji zleceń ustala się na podstawie normatywnych cykli poszczególnych składników wyrobu finalnego. Rozróżnia się tutaj np. planowanie wg taktu, planowanie wg rytmu, planowanie wg jednostek terminów, planowanie wg cyklogramów itp. Niezależnie od wyboru systemu zlecenia należy w tym etapie planowania określić wielkość partii produkcyjnej, długość cyklu realizacji zlecenia i poziom zapasów przedmiotów pracy.
2. Podstawowe wska¼niki planowania produkcji.
Wska¼niki i wzory obliczeniowe potrzebne do zaplanowania produkcji to:
a) zdolność produkcyjna:
Td = L x Tn x f
Td - dysponowany fundusz czasu pracy komórki produkcyjnej,
L - liczba stanowisk roboczych,
Tn - nominalny czas pracy stanowiska w ciągu jednego dnia,
f - wska¼nik wykorzystania nominalnego czasu pracy.
b) roczne koszty przygotowania produkcji:
Kp = Q/n x kp
Q - wielkość rocznego zapotrzebowania na wyrób,
n - wielkość serii produkcyjnej,
kp - koszt przygotowania produkcji jednej serii.
c) roczne koszty zamrożenia zapasów:
Kz = n/2 x kj x p.
kj - koszt jednostkowy wyrobu,
p - stopa procentowa
d) zapas zabezpieczający (Zmz)
Zmz = Zo x Od + Br
Zo - średnie prognozowane zapotrzebowanie okresowe,
Od - odchylenia od planowanego terminu spływu partii,
Br - przeciętny poziom braków wyrażony w procentach wielkości partii.
ROZDZIA£ IV
KONCEPCJE PRODUKCJI
1. Koncepcja produkcji just in time.
Koncepcja ta wywodzi się z Japonii, jej istotą jest wytwarzanie produktów finalnych w odpowiednim czasie i w odpowiednich ilościach. Planowanie centralne dotyczy tu wyłącznie ostatniego wydziału w procesie produkcyjnym. Podejście to oparte jest na zasadzie ssania co oznacza, że odbiorca sam określa wielkość i termin dostaw dla komórki realizującej wcześniejszą fazę procesu i pobiera elementy zgodnie z występującymi potrzebami.
Tablica 3. Charakterystyka systemu JIT.
System "Just in time"
Powstanie systemu “Just in time” (JIT) związane było z dążeniem przedsiębiorstw do osiągnięcia jak największej elastyczności i szybkości w zaspakajaniu potrzeb potencjalnego klienta. Specjaliści od systemów zarządzania wciąż prowadzą otwartą dyskusję czy pojęcie JIT można ograniczyć tylko do systemu zarządzania firmą czy można je uznać za filozofię określającą styl pracy. Filozofię stosowana zarówno w działalności produkcyjnej, usługowej jak i wytwórczej. Jej podstawowym założeniem jest zaspokojenie potrzeb klienta w momencie ich powstania przy jak najmniejszym zaangażowaniu środków do tego potrzebnych .
Praktyczne wdrożenie systemu “JIT” oznacza , że dostawca towaru musi przyjąć 100% odpowiedzialność za realizację dokładnie określonego pod każdym względem zamówienia (ilość ,jakość, gatunek) w wyznaczonym przez klienta czasie i na określonych wzajemnie przez obu partnerów zasadach.
W przypadku typowej działalności produkcyjnej wyżej wymienione zobowiązania producenta w stosunku do klienta zmuszają go do objęcia procedurami systemowymi JIT wszystkich etapów procesu wytwórczego od fazy projektowej aż po dostawę towaru.
System JIT jest ściśle związany z istniejącym w danym zakładzie systemem pracy co powoduje, że nawet dla zakładów tej samej branży będzie on w każdym indywidualnym przypadku inny.
Pierwszym etapem na drodze wdrażania systemu powinno być zdefiniowanie celów, które mają być zrealizowane przez jego wdrożenie. Ogólnie podstawowym celem jest zapewnienie sprawnej i elastycznej organizacji procesu wytwórczego przy udziale materiałów i ludzi do niego potrzebnych.
Realizację tego celu można osiągnąć poprzez :
• Optymalizację poszczególnych etapów procesu produkcyjnego z szczególnym zwróceniem uwagi na tak zwane wąskie gardła czyli operacje przy wykonaniu których następuje spiętrzenie przepływu produkcji. Ze względu na newralgiczne znaczenie tych operacji dla procesu produkcji jako całości, używane w nich maszyny muszą charakteryzować się najniższym z możliwych stopni awaryjności. Zapewnienie takiego stanu jest bardzo trudnym zadaniem dla służb utrzymania ruchu. Wymagania systemu JIT narzucają osobom odpowiedzialnym za zarządzanie produkcją przygotowanie planów awaryjnych, zakładających rozwiązania utrzymania produkcji w toku przy wszelkiego rodzaju awarii dotyczącej operacji będącej “wąskim gardłem”.
• Produkowanie produktów tylko dobrej jakości, kontrola procesu powinna być zapewniona od momentu rozpoczęcia projektu aż do dystrybucji go do klienta. Producent nie może pozwolić sobie aby szybkość realizacji zamówienia obniżyła jakość produktów. Równałoby się to utracie klienta, poważnym kosztom związanym z reklamacjami a co najgorsze mogłoby popsuć wizerunek firmy.
• Dążeniu do produkcji bezdefektowej. Powiedzenie ,że rozwiązania najprostsze są często najlepsze ma swoje praktyczne uzasadnienie . Przede wszystkim wymagają najczęściej prostych rozwiązań procesu produkcyjnego, co z kolei umożliwia redukcję kosztów produkcji i związanych z nimi procedur kontrolnych .
• £ączeniu w procesie zarządzania systemu JIT z ideą TQM (Total Quality Menagement) .Ważne jest uświadamianie pracownikom roli ich dobrze wykonanej pracy w procesie produkcyjnym jako całości. Utożsamianie się pracownika z firmą daje w efekcie lepsze wykorzystanie potencjału jaki on sam stanowi, ponieważ wynika to z jego własnej inicjatywy .
• Redukcji kosztów procesu wytwarzania poprzez wykorzystywanie istniejących już elementów systemu produkcyjnego. Często firma otrzymując zamówienie podejmuje najprostszą decyzję związaną z dokonaniem nowych inwestycji w celu usprawnienia linii produkcyjnej pod kątem zamówienia. Nie dokonuje jednak analizy długookresowej, czy powyższa inwestycja na pewno będzie w przyszłości wykorzystana, jakie są jej rzeczywiste koszty. Owocuje to rozszerzaniem niewykorzystanego w pełni parku maszynowego. Idea JIT zmusza producenta do doradzenia klientowi jak wykonać jego zamówienie w inny sposób uwzględniający możliwości producenta.. Niekiedy klient nie zdaje sobie sprawy, że jego zlecenie może być wykonane w inny sposób i uświadomienie go o tym to zadanie producenta.
• Produkowaniu tylko produktów wymaganych przez rynek. System JIT zakłada, że proces produkcyjny zaczyna się w momencie otrzymania konkretnego zamówienia. Pozwala to na zaangażowanie do jego realizacji tylko środków i materiałów i personelu faktycznie ku temu niezbędnych. Dzięki temu nie tylko można zmniejszyć koszty produkcji ale także uniknąć kosztownej produkcji na magazyn.
• Rozwijanie elastyczności produkcji czyli szybkiego i skutecznego reagowania na sygnał o potrzebach klienta. Bardzo istotne w tym przypadku jest zapoznanie klienta z przebiegiem procesu produkcyjnego po to aby zrozumiał on potrzeby czasowe na jego realizację. Klient musi być świadomy, że swoje zapotrzebowanie musi określać z odpowiednim wyprzedzeniem czasowym dyktowanym organizacja procesu wytwórczego.
• Podtrzymywanie więzi miedzy klientem a producentem. Pojęcie klienta w tym wypadku ulega rozszerzeniu. Jest on konsultantem i doradcą przez co czynnie może wpływać na przebieg procesu produkcyjnego.
Dwa ostatnie punkty charakteryzują w najbardziej wyra¼ny sposób zmiany w zarządzaniu przedsiębiorstw po wdrożeniu systemu JIT.
Elastyczność produkcji to przede wszystkim dążenie do wykorzystania jak najszerszym zakresie wszelkiego potencjału drzemiącego w firmie. Firma nie ogranicza się tylko do standardowej produkcji ale poszukuje okazji rynkowych, aktywnie szuka klienta dążąc do tego by powierzył on swój problem do rozwiązania. Zdobycie tak zwanego tematu to pierwszy sukces, reszta w dużej mierze zależy od personelu firmy.
To ludzie decydują o wizerunku firmy, jej sukcesach i niepowodzeniach.
Kliny w systemie JIT nie jest biernym odbiorcą narzuconych mu towarów. Ma bardzo duży wpływ na kształt produktu finalnego, jego zdanie jako eksperta znającego najlepiej upodobania rynku jest brane pod uwagę od fazy projektu do dystrybucji. Stosunki klienta i producenta opierają się na wzajemnym zaufaniu i świadomości łączącej ich zależności zapewnianiu sobie bytu na rynku. Producent musi na czas wyprodukować zamówiony towar, bez tego klient nie może prowadzić sprzedaży, klient towar musi odebrać inaczej producent może mieć poważne problemy. JIT to system pozwalający na realizację przez firmę wszystkich strategii marketingowych od strategii lidera, przez pretendenta, specjalisty rynkowego lub naśladowcy.
W Polsce już od pewnego czasu daje się zauważyć tendencja podejmowania reorganizacji przez niektóre firmy, które dążą do wdrożenia systemu ze względu na specyfikę rynku na, którym działają. Pamiętajmy że najczęściej firmy wdrażają system gdy zaczynają mieć kłopoty ze sprzedażą, co dla niektórych z nich jest jednak momentem zbyt pó¼nym.
Podstawowym argumentem za wdrożeniem systemu JIT są koszty których można uniknąć .
Przykładowo :
• zredukowanie poziomu zapasów na magazynach i kosztów ich obsługi,
• zredukowanie poziomu potrzebnych zapasów (redukcja ich poziomu w okresach sezonowych) i kosztów zaopatrzenia,
• zwiększenie stabilności sprzedaży przez pracę tylko ze stałymi poważnymi klientami,
• redukcja kosztów produkcji, podnoszenie kwalifikacji personelu , zwiększenie elastyczności jego działania i unowocześnianie parku maszynowego.
¬ródło: Internet
2. System KANBAN.
KANBAN to japońska nazwa kart zlecających produkcję. Stosuje się tu kartę przepływ i kartę produkcji. Pierwsza z nich służy jako podstawa pobierania produktów z poprzedniego odcinka produkcyjnego, druga jest zleceniem na wykonanie określonej liczby przedmiotów. Jedna z kart jest podpięta do pojemników ze stałymi ilościami produktów, gdy wystąpi potrzeba na określony półprodukt pracownik z kartami przepływu i pustym pojemnikiem udaje się do magazynu wytwarzającego te przedmioty i pobiera ich tyle ile ma kart przepływu i zamienia na pełnym pojemniku kartę produkcji na kartę przepływu. Zdjęte karty produkcji są sygnałem do rozpoczęcia produkcji nowej partii towaru. KANBAN umożliwia realizację JIT ale nie jest z nią jednoznaczny.
I tak przykładowo przedsiębiorstwa konsultingowe radzą:
Tablica 4. Progres Konsulting
Planowanie produkcji
Aby przedsiębiorstwo mogło prawidłowo funkcjonować, plan produkcyjny musi być szczegółowo ustalony i rygorystycznie przestrzegany. Jego konstrukcję rozpoczyna się od ustalenia planowanej sprzedaży i zysków oraz potrzebnych do tego celu mocy produkcyjnych. Następnie dzieli się go na plany dzienne, tak aby każdego dnia wytwarzać te same wyroby, w tej samej liczbie i kolejności, co sprzyja stabilizacji produkcji i redukcji zapasów.
Obowiązuje przy tym zasada, że plan dzienny musi być realizowany, nawet jeśli wymaga to pracy po godzinach.
W ramach modułu planowania produkcji jesteśmy w stanie dla naszych klientów zrealizować projekty usprawnień na temat:
• Sposoby planowania produkcji w systemach na czas
• Zgrubne planowanie zasobów produkcyjnych
• Model Master Production Scheduling - model planu Master
• Planowanie w systemie produkcji tygodniowej i dziennej
• System MRP, wprowadzanie metody ciągnij i pchaj
• Sposoby redukcji konieczności planowania zasobów materiałowych za pomocą systemu KANBAN
Organizacja i zarządzanie produkcją
W tradycyjnej fabryce materiały większą część czasu czekają na swój proces produkcyjny jako zapas lub produkcja w toku. Wymaga to dużej przestrzeni produkcyjnej związanej z przechowywaniem materiałów jak również z samym procesem produkcyjnym np. taśma produkcyjna wymaga zazwyczaj dużej hali. W nowych warunkach gospodarki konkurencyjnej stanowiska produkcyjne grupuje się według podobieństwa: produktów, procesów produkcyjnych, montażu. Fabryki są mniejsze i wydajniejsze. Brak zapasów wymusza utrzymanie sprzętu w idealnym stanie tzn. nie może się on zepsuć. Dokonuje się więc wielu prewencyjnych napraw i wielu przeglądów, natomiast pracownicy są zmuszeni do wielofunkcyjności, ciągłego doskonalenia, podnoszenia swych umiejętności oraz otwartego myślenia.
W ramach modułu organizowania i zarządzania produkcją jesteśmy w stanie dla naszych klientów zrealizować projekty usprawnień na temat:
• Produkcja w systemie na czas (just in time).
• System KAN BAN oznacza w języku japońskim kartę, zaś w systemie Just in time - system informacyjny, zapewniający sprawny przepływ informacji oraz części, a także ułatwiający kontrolę stanu zapasów i wielkości dziennej produkcji.
• Redukcja Czasów Przestawień
• Produkcja Komórkowa
• Całościowe utrzymanie ciągłości ruchu
¬ródło: Internet
ZAKOńCZENIE
Nowoczesne przedsiębiorstwo stosując się do powyższych procedur opracowania planu produkcji, korzystając z podstawowych wska¼ników planowania obliczając zdolność produkcyjną, koszty przygotowania produkcji czy np. zamrożenia zapasów oraz na bieżąco śledząc najnowsze rozwiązania planistyczne (np. za pomocą Internetu) minimalizuje ryzyko powstania przestojów w produkcji czy niezadowolenia klienta jednocześnie unika niepotrzebnych kosztów. Zalecane jest zatrudnianie specjalistów świetnie znających się na sposobach tworzenia i realizowaniu planu produkcji lub kontaktowanie się z firmami konsultingowymi. Zakład produkcyjny, który sprecyzował swoje cele i ustalił na podstawie obliczeń ich realność, realizujący je przez pryzmat podstawowych celów zarządzania produkcją (planowanie, organizowanie, realizacja, kontrola) ma dużą szansę utrzymania się na jakże kapryśnym i wymagającym rynku Polski.
BIBLIOGRAFIA
Haus B., Planowanie produkcji w przedsiębiorstwie przemysłowym, Warszawa 1969,
Włoczewski J., Planowanie produkcji w przedsiębiorstwie przemysłowym, Warszawa 1990,
Zarządzanie produkcją, praca zbiorowa pod red. Zdzisława Jasińskiego, Wrocław 1992,
|
|
|
Zaloguj się, żeby móc dodawać komentarze.
|
|
|
Dodawanie ocen dostępne tylko dla zalogowanych Użytkowników.
Proszę się zalogować lub zarejestrować, żeby móc dodawać oceny.
Brak ocen.
|
|
|
|
