Mapa Serwisu
|
| Historia |
|
Admin1 dnia marzec 15 2007 12:05:02
|
Historia
Firma Henry Jones Pottery powstała w 1887 roku gdy Henry wyemigrował z Anglii do Ohio. Wytwarzał naczynia gliniane na zamówienie klientów, którzy używali je do reklamy. Klienci zamawiali naczynia do żywności konserwowanej z etykietką „Bland's Groceries and Farm Supply", które rozdawali klientom w celach promocyjnych. Była to powszechna działalność reklamowa w początkach XX wieku. Podobnie jak w wielu przedsiębiorstwach w rym czasie , zakład przemysłowy zlokalizowany był w budynku obok rzeki, podczas gdy główne biuro mieściło się w budynku na głównej ulicy. W związku z tym, że ich produkty były duże i ciężkie, transport zazwyczaj odbywał się barką i koleją. Po latach transport rzeczny stał się mniej znaczący niż kolejowy, ale w dalszym ciągu są to najmniej kosztowne środki, choć wolniejsze niż inne alternatywy. Firma nigdy nie była duża, ale utrzymywała Henriego i jego syna aż do czasu II Wojny Łwiatowej, kiedy to praktyka promocyjna upadła.
Po śmierci Henriego w 1947 roku, własność firmy została przekształcona w spółkę, tak więc jego udziały w firmie mogły być podzielone pomiędzy jego spadkobierców. Z powodu upadku promocji naczyń glinianych, firma zaczęła wytwarzać wyroby garncarskie do ogólnego użytku, które były sprzedawane detalistom. Nazwa Jones Pottery nigdy nie osiągnęła znaczącego publicznego uznania. Syn Henriego - John zarządzał firmą przez wiele lat, ale gdy ustąpił w 1980 roku - jego zięć został prezesem i dyrektorem wykonawczym.
Adam wprowadził pierwsze znaczniejsze zmiany polityki produkcyjnej w całej dotychczasowej historii firmy. Dwa lata temu postanowił skierować produkcję z rynku naczyń glinianych, będącego w zastoju w stronę bardziej obiecującego rynku serwisów stołowych. Początkowym towarem Unii produkcyjnej stały się ekonomiczne komplety serwisów stołowych w małym wyborze wzorów.
Po okresie tych dwóch lat rozwoju - produkt ten opanował w pewnym sensie rynek, ale były jeszcze znaczne możliwości dalszego rozwoju. Produkcja wyrobów garncarskich była zachowana jako druga linia produkcyjna, ale trzy miesiące temu ta linia została przerwana i wszystkie formy zostały wyrzucone.
Adam utrzymywał działalność firmy, ale tak naprawdę był bardziej zainteresowany swoim hobby - hodowlą koni je¼dzieckich. Ostatnio Adam postanowił zwolnić stanowisko dyrektora w firmie i poświęcić cały swój czas
swojemu hobby. Zarząd firmy zdecydował się zaangażować kierownictwo firmy z zewnątrz.
Ostatnim członkiem rodziny Jonesów, posiadającym znaczące udziały w
firmie, był kuzyn - Pan Byerten Lowe. Zachował 20% własności i wywarł
nacisk by firma wypłacała dywidendy. W rezultacie firma nie stworzyła
dużego majątku i nie zainwestowała zysków poza kilkoma nowoczesnymi
urządzeniami produkcyjnymi.
Kiedy By Lowe zmarł w 1985 roku nie mając żadnych bliskich spadkobierców, kapitał został sprzedany przez zarządcę, w wyniku czego żadna osoba nie posiadała procentowego udziału własności. Jednakże firma nie jest dostatecznie duża, by korzystać z ożywionych obrotów swoich akcji, a obrót ograniczony jest do regionalnego Bull-Bear Exchange.
W 1992 roku stary zakład przemysłowy został zmodernizowany przez nowe wykończenie wnętrz, nowe oświetlenie, nowe urządzenia do form , a także nowy layout wyposażenia i magazynu (rys.l). Wyposażenie było przebudowywane lub wymieniane w różnych terminach, więc jest różnej jakości i konstrukcji.
Produkty i Dystrybucja
W tym czasie ich oferta produkcyjna składała się z jednej linii produkcyjnej - ekonomicznego kompletu serwisu stołowego, sprzedawanego pośrednikom i dystrybutorom we wszystkich częściach Stanów Zjednoczonych, którzy następnie sprzedawali je konsumentom. Firma wykazywała całą swoją sprzedaż terminem "jednostki wyrobu" określającej komplet serwisu stołowego.
Pośrednicy wyznaczali cenę detaliczną na około 175% kosztu wyrobu,
co dawało im 43% marży zysku brutto. Nieliczni pośrednicy oferowali te
wyroby do wyprzedaży, co dawało im marżę zysku brutto do 25%.
Tradycyjną metodą wysyłki tych wyrobów było pakowanie kilku kartonów w paletę, którą następnie transportowano drogą rzeczną i kolejową do innych miejsc w Stanach Zjednoczonych. Po jakimś czasie transport samochodowy (ciężarowy) stał się bardziej popularny dla małych przesyłek i oferował większą wszechstronność w dotarciu do szerokiego wyboru miejsc przeznaczenia, w szczególności na rynek regionalny. W dalszym ciągu połączenie rzecznego i kolejowego transportu jest najbardziej efektywne kosztowo przy dużych przesyłkach przeznaczonych do bardzo odległych miejsc od fabryki, takich jak zachodnie wybrzeże i dla dystrybutorów kupujących większe ilości. Bardzo szybki transport lotniczy jest również możliwy, ale przy wyższych kosztach.
SCENARIO
Exhibit 1
BML SCENARIO. V5 EXHIBIT 1
Administracja i Statut
Pan John Buchs, długoletni przyjaciel Adama był dyrektorem finansowym przez ostatnich kilka lat. Pan Robert Hulper został vice prezesem wykonawczym pięć lat temu. Kiedy Adam ogłosił swoją dymisję, Pan Buchs wybrał ten czas by również ogłosić swoją dymisję. Dyrektorzy zaproponowali Panu Hulperowi awans na najwyższe stanowisko, ale on poinformował ich, że ze względów zdrowotnych nie będzie wstanie przyjąć awansu. Zgodził się pełnić obowiązki Dyrektora Generalnego do czasu zatrudnienia nowego dyrektora na to stanowisko. Zarząd natychmiast rozpoczął poszukiwanie nowego dyrektora, który kierowałby firmą przez następnych kilka lat.
Początkowa organizacja zatrudnienia była cokolwiek niecodzienna, ponieważ zespół był zatrudniany jako całość, z umową, że opracuje strukturę organizacyjną przedsiębiorstwa jako pierwsze polecenie służbowe.
Oprócz zmian dyrekcyjnych, dawało się odczuć, że początkowa nazwa firmy Jones Portery Company nie była najlepsza z punktu widzenia prestiżu marketingowego firmy. Nazwa firmy była od samego początku i w tym czasie nigdy nie otrzymała dobrego uznania na rynku, a ostatnie badania wskazały, że tylko kilku klientów rozpoznawało lub kojarzyło nazwę firmy z aktualną linią produkcyjną firmy. Dyrektorzy instruowali pracowników do utożsamiania się z firmą i ustalenia nowej nazwy firmy, która by lepiej osiągała cele firmy. Jest to część ich ogólnego obowiązku przywrócenia przedsiębiorstwa do prawidłowego funkcjonowania i poprawy jego wyników.
Podstawowy koszt kwartalny obsługi biura wynosi 15,000 $, co pokrywa koszt wykorzystania powierzchni, część kosztów utrzymania biura i część poborów.
Do tego dochodzą koszty częściowo zmienne oparte na wielkości fabryki, a także koszty zmienne oparte na utylizacji (szczegóły w kolejnych rozdziałach).
Historia Współczesna i Dane o Rysunkach
Otrzymasz dane o ostatnich okresach działalności twojej firmy. Twój Administrator zdecyduje o ilości zaopatrzenia i formie dystrybucji. Dane mogą być w formie drukowanej informacji lub mogą być zbiorem danych znajdujących się w programie użytkownika BML. Program BML pozwala na tworzenie własnych drukowanych egzemplarzy. Ta informacja ukazuje niektóre wzory działalności i wskazuje bieżący stan konta.Twoim zadaniem jest wziąć przedsiębiorstwo takie jakie jest, a następnie przywrócić je do prawidłowgo funkcjonowania i poprawy wyników w ramach pojawiających się ograniczeń.
W czasie twojego urzędowania, informacja historyczna była w rozrzuconej i cokolwiek nieczytelnej formie, więc informacja jakiej byś sobie
życzył może być niedostępna, albo może wymagać pewnego przekształcenia by była w takiej formie jaką ty pragniesz użytkować. Firma nigdy nie miała formalnie wyszkolonego kierownictwa, więc od ciebie oczekuje się wdrożenia nowych metod analizy, planowania i kontroli w firmie. Publikacja zawiera kilka drukowanych sprawozdań. Jeden rodzaj sprawozdań, który można prześledzić to „Industry Report"(Raport dla branży), który zawiera informacje publiczne dostępne dla wszystkich uczestników, drugi to „Firm Report"(Raport dla przedsiębiorstwa), dostępny wyłącznie dla osób związanych z firmą (informacja poufna).
Wszystkie przykłady w tekście są ogólnymi liczbami użytymi wyłącznie jako przykłady, więc nie powinny być traktowane jako wartości twojej firmy. Inne liczby, takie jak ilość surowców niezbędnych do produkcji kompletu serwisu stołowego, są wartościami odnoszącymi się do tej firmy, kiedy ty ją przejmiesz. Szybki Informator (Quick Refernce Information) na końcu scenariusza zawiera prawidłowe wartości twojej firmy.
Uwaga: Jest możliwe, że wszystkie firmy rozpoczną z dokładnie takimi samymi danymi, pomimo, że historia ukazuje różne zyski w różnych firmach, itd. Twój Administrator może wybrać jedną z firm scenariusza i życzyć sobie by wszystkie firmy rozpoczęły działalność z danymi wybranej firmy. Jeżeli jest to ten przypadek, to rozprowadzane dane będą takie same dla wszystkich firm.
Informacja o Produkcie
W artykule opublikowanym w czasopiśmie handlowym opisana jest działalność firmy takiej jak twoja, stwierdzająca, że:
„Produkcja serwisów stołowych jest procesem fascynującym. Produkty te są wytwarzane w różnych wzorach i wykończeniach. Wzory, jakość i ceny serwisów stołowych, czy to produkowane w Stanach Zjednoczonych, czy importowane, bardzo się różnią. Cena ustalana jest w zależności od wzoru, wagi, typu materiału z którego jest zrobiony, ilości wykończeń, jak również reputacji producenta. Bardzo piękny serwis stołowy odróżnia się od ekonomicznego wyrobu poprzez użycie cieńszego delikatnego: materiału, bardziej delikatnych detali i dekoracji."
W raporcie omawiany jest również proces produkcyjny różnych wzorów i produktów pokrewnych (wzory wystawiennicze, wyroby świąteczne):
„Najczęściej te same surowce, t.j. najlepszej jakości glina i materiały do glazurowania, używane są do produkcji wszystkich wyrobów firmy,
procesy produkcyjne składają się z formowania podstawowego kształtu produktu, wypalania porcelany, dekorowania specjalnymi barwnikami i glazurowania. Proces kończy się umieszczeniem produktu w odpowiednim opakowaniu do ekspozycji i sprzedaży końcowemu odbiorcy." Możesz przyjąć, że twoja firma prowadzi podobną działalność, chociaż w pewnym sensie uproszczoną, tak jak to zostało wyjaśnione w rozdziale dotyczącym produkcji.
Uwagi Dotyczące Marketingu
Podczas gdy firma nie wykonała obszernej analizy sprzedaży, niektóre uwagi pozostawione w dokumentacji, wykazują pojawienie się zasady odwoływania opó¼nionych dostaw. Detaliści byli skłonni akceptować opó¼nione dostawy, gdy przychodził główny sezon sprzedaży, ale odrzucali je gdy następował sezon obniżonej sprzedaży. Zasada odnosząca się do serwisu stołowego przedstawiona jest w poniższej tabelce:
Kwartał
Opó¼nione dostawy
Straty
1
75%
25%
2
38%
62%
3
75%
25%
4
19%
81%
Szczegóły Produkcyjne
Dyrektor zakładu informuje, że produkcja serwisów stołowych jest standardowa jeśli chodzi o stosowane surowce. Poniższa tabelka przedstawia ilość surowców zużytych do produkcji jednego wykończonego kompletu. Jest to standard dla wszystkich firm.
Ilość Surowców Zużytych na l Komplet:
Surowiec
Typ l Typ 2
Na l komplet (P l) 5,5 2,8
Czas pracy produkcyjnej do wytworzenia l kompletu:
(Formowanie) (Wykańczanie)
Faza l Faza 2
Na l komplet (P l) 1,15 0,95
Wydajność początkowa
Faza l 3,000 roboczo-godzin
Faza 2 2,400 roboczo-godzin
Koszt Wzrostu Produkcji
( 65.00 $ na godzinę) (35.00$ na godzinę)
Obecna zdolność produkcyjna zakładu przedstawiona jest w tabelce powyżej.
Termin roboczo-godziny użyty jest jako ogólnie przyjęta miara wydajności dla wszystkich produktów, które mogą być wytworzone przez firmę.
Koszty Robocizny
Firma działa w ramach lokalnego związku zawodowego przez ostatnie 15 lat. Obecnie firma płaci 9.50 $ za godzinę pracy Fazy l, i 12.40 $ za godzinę pracy Fazy 2. Prowadzona była dyskusja wśród niektórych pracowników o przystąpieniu do krajowego związku zawodowego, ale nie wydaje się by miało to nastąpić w ciągu następnych kilku miesięcy.
Koszty jednostkowe są oczywiście bezpośrednim wynikiem użycia siły roboczej i surowców do produkcji serwisów stołowych. Te podstawowe koszty są przedstawione w poniższej tabelce:
Koszty Produkcji 1 Kompletu
(Robocizna)
(Pl) Faza 1
Faza 2
£ącznie
1 kompletu 10.925 $
11.780 $
22.705 $
Są to koszty robocizny przy produkcji na pierwszej zmianie w firmie, która nigdy nie angażowała się w badanie procesu produkcji w celu poprawy kosztów. Koszty te nie zawierają żadnych premii za nadgodziny, za podwykonawstwo (prace zlecone), itd. Wynik talach uregulowań wyjaśnione są w Rozdziale 3: Zakład i Produkcja.
Podczas gdy koszt surowców waha się, szacunek kosztów surowców jednego wykończonego wyrobu wynosi:
Koszt Produkcji l Kompletu
(Pl) Typ l
l kompletu 3.358 $
(Surowiec)
Typ 2 £ącznie
0.7056 $ 4.064 $
Możliwość Drugiego Produktu
Znajdujesz kilka informacji o wstępnych planach produkcji drugiego produktu. Musisz zdecydować czy zechcesz skorzystać z tej możliwości.
Jones Pottery Corporation
Do: Pana Roberta Hulpera
Od: Carrie Ahn, Kierownik Sklepu
Dotyczy: Kontroli Jakości Produkcji
W odpowiedzi na Pana prośbę dotyczącą informacji o kontroli jakości sporządzania budżetu, to obecnie zajmuje to min. 30 sekund na dokonanie minimalnej podstawowej kontroli kompletu serwisu stołowego. Pełna kontrola zajmie co najmniej 240 sekund, włączając formowanie i wykończenie. Pracując w takim tempie, inspektor musi mieć 10 minutowe przerwy w pracy (lub ekwiwalent w mniejszych przerwach) co godzinę by odpowiadać przepisom OSHA (BHP) (i po prostu zapobiec ich rezygnacji z pracy). W chwili obecnej wynagrodzenie takiego inspektora wynosi 10,50 $ za godzinę, z 5% premią za pracę na drugiej zmianie.
Gdy pojawjają się wadliwe produkty, to są wymieniane przez inspektorów. Szacuję, że to zadanie zajmuje im od 10 do 15 minut co godzinę, ponieważ wymiana dotyczy zazwyczaj tylko kilku części. Wadliwy produkt jest po prostu odrzucany Procent odrzutów jest zazwyczaj miarą tego w jak dobrym stanie pracy utrzymywane są urządzenia przez nasz program konserwacji. W chwili obecnej urządzenia produkcyjne są w stanie dobrym -zgodnie z naszymi oczekiwaniami.
Jones Pottery Corporation
Do: Pana Roberta Hulpera
Od: Natalie Atirred, Planowanie Zbytu
Dotyczy: Wprowadzenie Nowego Produktu
• Zasugerowano nam, że moglibyśmy rozpocząć drugą linię produkcyjną -wysokiej jakości serwisu stołowego. Produkt ten obejmował by inny udział procentowy robocizny i surowca niż nasz podstawowy serwis stołowy. Podczas gdy aktualne komplety będą zróżnicowane pod względem składu i ceny, to przeciętnie mogą być zastępowane substytutem, który również będzie uważany za komplet, tak jak w głównej linii produkcyjnej. Na podstawie rozważań, szacuję, że informacja o produkcji i podstawowych kosztach kompletu przedstawia się następująco:
Ilość Surowca Użytego do Produkcji Przeciętnego Kompletu
(P2)
Surowiec 1.
Surowiec 1.
Typ l
Typ 2
Jednostki Kompletu
7.0
9.0
Czas Pracy Produkcyjnej do Wytworzenia 1 Przeciętnego Kompletu
Faza 1 (formowanie) Faza 2 (wykańczanie)
Jednostki Kompletu (P.2) 2.51 3,80
Koszt Robocizny przy Produkcji Przeciętnego Kompletu
Produkt 2
Faza 1
Faza 2
£ącznie
Jednostki Kompletu
23.845 $
47.120$
72.965 $
• Nasze obecne urządzenia produkcyjne mogą być przystosowane do produkcji nowego produktu przy niewielkich trudnościach i kosztach. Dzięki modyfikacji niektórych matryc można wymieniać urządzenia pomiędzy liniami produkcyjnymi. Surowce będą kompatybilne z naszymi obecnymi zakupami. Główną różnicę stanowić będzie ilość każdego rodzaju surowca, który będzie użyty. Podczas gdy jednostka kompletu zawiera mniej surowca niż cały podstawowy komplet, ponieważ jest cieńsza, to jednak będzie wytwarzać więcej odpadów, gdyż jednostki te są bardzo delikatne.
Z uwagi na większą ilość detali, większą ilość czasu pochłania proces dekoracji. Każda jednostka kompletu, będąca specjalnością zakładu wymaga od 20 do 30 sekund „podstawowej" kontroli jakości.
• Sugerowane ceny detaliczne kompletów tej jakości będą kształtować się w wysokości do 200 $ za komplet (zestawy najwyższej jakości). Ciężko będzie nam pozostać w tej grupie, jeżeli będziemy w dalszym ciągu produkować tylko nasz standardowy towar.
QUICK REFERENCE INFORMATION
I. Dane Branżowe
Procent odrzuconych opó¼nionych dostaw
25%
62%
25%
81%
Wartości wska¼nika sezonowości
122
102
96
80
II. Dane Marketingowe
Koszt przesłania wyrobu 1
$1,10 za jednostkę
Koszt przesłania wyrobu 2
$1,25 za jednostkę
Koszt szkolenia handlowca
$3.000 (kwartalnie)
Koszt przemieszczenia handlowca
$3.000
Koszt bezpośredniego zatrudnienia handlowca
$9.000
Przesyłki w nagłych wypadkach
30% dodatkowo
Przesyłki naziemne na rynki zagraniczne
1,8 x koszt krajowy
Przesyłki lotnicze na rynki zagraniczne
2,0 x koszt krajowy
III. Dane Finansowe
Należności inkasowe 40% wartości sprzedaży, średnio
Zobowiązania do zapłaty 15% z tytułu kosztów produkcji
Stałe koszty administracyjne $15.000 kwartalnie
Oprocentowanie obligacji 8%
Specjalna stopa procentowa od kredytów 36%
Cena wykupu obligacji 104% wartości nominalnej
Stopa umorzenia 2,5% kwartalnie
Koszty faktoringu 1,5% opłata za usługę + oprocentowanie 11%
lub 4,25% wartości nominalnej
Kapitał akcyjny
$120.000
Akcje wyemitowane
120.000
Akcje do emisji
1.000.000
Cena zakupu specjalnego raportu przeglądowego
$2.000 kwartalnie
Krótko-terminowe kredyty inwestycyjne:
Portfel typu zero
95%
Portfel typu jeden
80%
Portfel typu dwa
60%
Portfel typu trzy
25%
Stopa podatkowa (kwartalnie):
Pierwsze $6.260
22%
Powyżej $6.250
48%
IV. Dane Produkcyjne
Cena jednej roboczogodziny w fazie 1
$9,50 za godzinę
Cena jednej roboczogodziny w fazie 2
$12,40 za godzinę
Dopłata za pracę w nadgodzinach
150%
Limit pracy w nadgodzinach
25% podstawowej mocy( 1 zmiana)
Dopłata za drugą zmianę
5%
Koszty administracyjne związane z
uruchamianiem i zamykaniem drugiej zmiany:
Na każde 10% wzrostu
$2.000
Za każde 10% zmniejszenia
$1.000
Mnożnik dla podwykonawców
1,9
Koszty utrzymania zapasu:
Wyrobu 1
$0,35 za jednostkę
Wyrobu 2
$0,50 za jednostkę
Koszty utrzymania zapasu surowców
$0,005 za jednostkę
Czas otrzymania surowców od dystrybutorów
2 tygodnie
Konserwacja w fazie 1
$0,20 na 1 roboczogodzinę
Konserwacja w fazie 2
$0,30 na 1 roboczogodzinę
Rozbudowa zdolności produkcyjnej w fazie 1
$65,00 na roboczogodzinę
Rozbudowa zdolności produkcyjnej w fazie 2
$35,00 na roboczogodzinę
Czas rozbudowy zdolności produkcyjnej
2 kwartały
Koszty przygotowania placu budowy pod nowy zakład
$80.000
Koszty administracyjne rozbudowy zdolności
produkcyjnej (2 kwartał) w ciągu godziny
0,075
Zużycie surowców:
Surowiec 1
Surowiec 2
-Wyrób 1
5,5
2,8
-Wyrób 2
2,51
3,8
Koszt naprawy zwrotów
20% kosztu produkcji za jednostkę
Zużycie roboczogodzin:
Faza 1
Faza 2
-Wyrób 1
1,15
0,95
-Wyrób 2
2,51
3,80
Koszty ogólne liczone od jednej godziny zdolności
produkcyjnych (tylko dla pierwszej zmiany)
$0,15 za godzinę
Koszty ogólne od zużytej robocizny (na jedną
roboczogodzinę faktycznie przepracowaną)
$0,65 za godzinę
Koszty ogólne za każde 10% zdolności
produkcyjnej pełnej drugiej zmiany
$350 kwartalnie
Rozdział l
Wprowadzenie i Otoczenie
1.1 Wprowadzenie
Symulacja komputerowa i gry kierownicze zyskały na popularności z
wielu powodów. Po pierwsze, symulacja komputerowa pozwala uczestnikom
na podejmowanie decyzji i ocenę ich rezultatów bez konieczności ponoszenia
rzeczywistych konsekwencji tych decyzji. Daje to osobom uczącym się
podejmowania decyzji możliwość eksperymentowania z różnymi strategiami
oraz możliwość podejmowania ryzyka, które mogłoby być zbyt niebezpieczne
w warunkach rzeczywistych. Po drugie, dają one możliwość podejmowania
wielu decyzji w krótkim okresie czasu. Pozwala to na szybkie sprzężenie
zwrotne, co może wzmocnić proces uczenia się. Po trzecie, gra symulacyjna
zabezpiecza jej uczestników przed koncentrowaniem procesu uczenia się na
jednym tylko aspekcie funkcjonowania; prawdziwe bowiem rozumienie
procesu zarządzania wymaga łączenia ze sobą wielu funkcji jednocześnie.
Uczestnicy są zmuszeni do radzenia sobie z wieloma czynnikami na raz:
finansami, produkcją, marketingiem, administracją itp. Po czwarte, symulacja
zarządzania może służyć jako płaszczyzna integracji wiedzy dla osoby uczącej
się. Takie koncepcje jak analiza punktu równowagi, prognozowanie, wartość
oczekiwania oraz teoria systemów mogą być traktowane w tych warunkach nie
jako oderwane pojęcia, ale połączone w pewną całość. I wreszcie doświadczenie
pokazało, że gry symulacyjne mają znaczący wpływ na zwiększenie poziomu
motywacji uczących się.
Połączenie niezbędnych uproszczeń modelu z jednej strony (dla
uniknięcia 40 godzin pracy w tygodniu dla podjęcia decyzji), z włączeniem do
niego wielu obszarów funkcjonalnych z drugiej, prowadzi czasami do
następujących sytuacji. Osoba zainteresowana głównie marketingiem twierdzi,
iż większość decyzji w tej grze związana jest z finansami i produkcją, podczas
gdy w tym samym czasie osoba, interesująca się głównie finansami może
twierdzić, że większość decyzji znajduje się w obszarach marketingu i
produkcji, zaś osoba zainteresowana głównie problemami produkcyjnymi
twierdzić może, że większość decyzji odnosi się do marketingu i finansów.
Prawda natomiast jest taka, że każda z tych osób zwraca uwagę na decyzje
dotyczące obszarów, w których ma mniejsze doświadczenie i jednocześnie
zwraca baczniejszą uwagę na uproszczenia dotyczące obszarów bardziej sobie
znanych. Uczestnik zmuszony jest myśleć jednocześnie o wszystkich tych
obszarach, które same w sobie mogą być nowym doświadczeniem, ale jest to
jeden z celów symulacji.
Być może najczęstszą uwagą czynioną przez uczestników jest to, że potrzebują oni więcej informacji dla podjęcia decyzji. Oznacza to zazwyczaj,
że uczestnicy bąd¼ to: (a) nie przeczytali instrukcji wystarczająco dokładnie, (b) chcą otrzymać informacje, których normalnie nie posiadaliby, kierując realnym przedsiębiorstwem lub (c) byłyby to informacje, wymagające dużej ilości czasu bąd¼ wysokich kosztów ich uzyskania w realnym świecie. Bardzo rzadko w realnym świecie osoba na stanowisku kierowniczym posiada wszystkie te informacje, jakie byłyby niezbędne - w danej sytuacji - z teoretycznego punktu widzenia. Zazwyczaj czas lub pieniądze stanowią ogranicznik, jeżeli chodzi o dostępność informacji; instrukcja ta zawiera natomiast taką ilość informacji, która wystarcza do podjęcia decyzji. Informację uzyskuje się na podstawie wyciągu z danych. Realny świat (lub ta symulacja) dostarcza dane, które stanowią ¼ródło informacji dla uczestnika gry. Wykorzystanie pakietu arkuszy kalkulacyjnych, może być jedną z metod zwiększenia ilości informacji.
W związku z tym można zasugerować, aby każde z przedsiębiorstw w grze opracowało swój własny system informacyjny. Na przykład w ramach takiego systemu może się znajdować rachunek przepływów pieniężnych, zawierający szczegółowe dane dotyczące przychodów i wydatków, a dotyczący tak faktycznych wielkości z danego kwartału, jak i prognozowanych na przyszłość. Jako minimum natomiast, każdy z zespołów powinien rejestrować swoje decyzje na każdy kwartał jak również wszelkie obliczenia, prowadzące do tych decyzji. I w tym wypadku wykorzystanie pakietu arkuszy kalkulacyjnych może zwiększyć możliwości przedsiębiorstwa rozszerzania swoich metod.
Business Management Laboratory oferuje kilka różnych poziomów trudności. W rezultacie grupa uczestników może stwierdzić, że korzysta tylko z pewnego zakresu możliwości gry. Administrator jest jedyną osobą upoważnioną, decydującą w każdym przypadku, które z opcji będą wykorzystane, ale symulacja współgra prawidłowo z prawie wszystkimi kombinacjami wybranych opcji. Zazwyczaj wybór opcji zależy od czasu udostępnionego uczestnikom, ich obciążenia, dostępu do komputerów, jak również celów konkretnego kursu. Administrator może wymagać wykorzystania wszystkich formularzy instrukcji, albo może ustalić, że określone obszary decyzyjne będą pominięte. Uczestnik musi być elastyczny, żeby takie zmiany nie wpływały na podejmowanie decyzji, ponieważ kierownicy stale spotykają się z problemem oddzielania istotnych spraw od szczegółów, które powinny być zignorowane. Program został opracowany tak, żeby Administrator mógł tworzyć warianty, których nie ma w tej instrukcji.
1.2 Otoczenie Symulowanego Przedsiębiorstwa
Gra BML jest symulacją komputerową kilku głównych funkcji, istniejących w amerykańskim przemyśle przetwórczym. Obejmuje ona swym modelem zarówno podstawowe cechy branży, jak też pojedynczego przedsiębiorstwa w ramach tej branży. Główny nacisk położono jednak na
problemy przedsiębiorstwa i jego interakcji z innymi przedsiębiorstwami.
Symulacja ta jest pomyślana przede wszystkim jako narzędzie dydaktyczne,
pozwalające uczestnikom na zastosowanie uprzednio zdobytych umiejętności,
wiedzy i technik oraz na zdobywanie nowych. Mimo to, że branża użyta jako
podstawa do zbudowania modelu jest dość specyficzna, elementy
wprowadzone do modelu są wystarczająco ogólne i dotyczą również innych
branż. Natomiast cechy charakterystyczne produkowanych wyrobów zostały
wykorzystane głównie przy modelowaniu marketingowych aspektów
symulacji.
1.2.1 Okresy decyzyjne
Zarządzanie symulowaną firmą oznacza podejmowanie szeregu decyzji kwartalnych. Na przykład symulacja może obejmować trzy lata, czyli 12 kwartałów działalności przedsiębiorstwa, co oznacza, że będziecie podejmować decyzje na kolejne 12 kwartałów. Liczba decyzji w kwartale jest zmienna: od kilku do ponad sześćdziesięciu decyzji, w zależności od przyjętej strategii. Decyzje te dotyczą: cen wyrobów, liczby zatrudnianych handlowców i ich wynagrodzenia, ¼ródeł finansowania działalności przedsiębiorstwa itd. Niektóre decyzje, takie jak np. budowa nowego zakładu produkcyjnego, mogą wystąpić tylko raz lub dwa razy w trakcie gry lub nie wystąpić wcale. Instruktor dokona wyboru, które decyzje ograniczyć, a na które położyć nacisk.
Szczegóły na temat decyzji omawiane są w dalszej części instrukcji.
Model gry zawiera szereg uproszczeń. Mimo to jednak niektóre „proste" zależności mogą się okazać bardziej złożone, niż się to na pozór wydaje, podczas gdy inne złożone sytuacje zostały nieco uproszczone, aby proces podejmowania decyzji w grze uczynić w ogóle możliwym. Przykład „prostego" czynnika, istnieje w części dotyczącej cen wyrobów. Przykładem bardzo skomplikowanego obszaru, który został w ramach gry nieco uproszczony, jest obliczanie podatku dochodowego firmy. Ilość czasu i wysiłku, jaką poświęcicie na podejmowanie decyzji, zależy od Was, tyle tylko, że zbyt mało wysiłku na początku może doprowadzić do dużego wysiłku pod koniec gry, jako że małe błędy na początku mogą doprowadzić do poważnych problemów.
1.2.2. Zespoły
Każde przedsiębiorstwo będzie zarządzane przez zespół uczestników, którzy zostali „zaangażowani" na miejsce poprzedniego kierownictwa. Początkowy scenariusz przedstawia możliwą sytuację, opisującą przyczyny, dla których przejmujecie kierownictwo firmy oraz to, co stało się w ciągu ostatniego okresu czasu. Doświadczenie wskazuje, że wysiłki zespołu na początku gry związane z organizacją pracy i zaplanowaniem decyzji mogą doprowadzić do końcowego sukcesu. Efekt „nierzeczywistego świata" jest wprowadzony przez fakt, że w jednym i tym samym momencie pojawia się cały szereg nowych zespołów kierowniczych. Najprawdopodobniej nie ma takiej branży, w której coś takiego mogłoby się zdarzyć, ale w symulacji nie mamy innego wyboru. Tak więc zaobserwowanie reakcji Waszych konkurentów na podejmowane przez Was decyzje może wymagać nieco czasu. Planując strategię na kilka pierwszych okresów powinniście pomyśleć o możliwych skutkach tej początkowej niestabilności.
Możecie oczekiwać, że w momencie objęcia kierownictwa firmy wystąpią pewne niesprawności w jej funkcjonowaniu. Gdyby firma była w dobrej kondycji, nie nastąpiłaby przecież zmiana kierownictwa.
1.3. Proces podejmowania decyzji
W wielu miejscach tej instrukcji pojawiają się objaśnienia, sformułowane w sposób bardzo ogólny, taki jak: „może być ważne" mb „może wpływać na," itp. Jest to zrobione z rozmysłem, jako że instrukcja ta jest rodzajem przewodnika po regułach podejmowania decyzji oraz zbiorem informacji o otoczeniu, w jakim przyszło działać przedsiębiorstwom, a nie „książką kucharską" w zakresie podejmowania decyzji. Znaczenie lub stopień wpływu często zależy od tego co robią konkurenci. Oczekuje się, że w początkowej fazie pracy swoich zespołów skupicie się właśnie na przedyskutowaniu tych „niejasnych,, obszarów; jest to moment, w którym zachodzi autentyczny proces uczenia się. Rozważcie, co mogłoby się zdarzyć w „realnym życiu” i porównajcie to z tym, co zdarzyło się w symulacji. Może to nie być dokładnie to, co zaobserwowaliście w „realnych” sytuacjach, ale związane z tą sytuacją warunki i dane również nie są dokładnie takie, jak w rzeczywistości. Najczęściej okazuje się, że różnica pomiędzy reakcjami świata realnego a reakcjami w ramach symulacji daje się wytłumaczyć pominięciem przez uczestników gry któregoś z czynników mających wpływ na omawianą sytuację, najczęściej chodzi o działania konkurentów. Będziecie musieli popracować nad problemem odsiewania właściwych informacji i pomysłów od tych, które nie mają związku z podejmowanymi decyzjami, ale przecież na tym w zasadzie polega zarządzanie.
1.4 Model
Model, stanowiący podstawę tej gry symulacyjnej, oparty jest na wybranym przemyśle produkującym serwisy stołowe. Określenie jest oparty zastosowano tutaj po to aby wskazać iż model zawiera wystarczającą ilość informacji pozwalających na rozpoznanie branży, o której mowa, ale nie pretenduje do tego, aby modelować tę branżę we wszystkich szczegółach. „Charakter" wyrobów był rozważany przy opracowywaniu funkcji marketingu i produkcji, lecz takie elementy jak „całkowity rynek krajowy" oraz wielkość przedsiębiorstwa zostały wybrane jako właściwe raczej dla symulacji aniżeli jako odpowiedniki rzeczywistości.
1.4.1 Przedsiębiorstwa biorące udział w grze
W grze może występować do ośmiu przedsiębiorstw, konkurujących na rynku tej branży. Każde z nich rozpoczyna działalność z tej samej pozycji. Każde z przedsiębiorstw działało już przez pewien czas, zanim firma została przejęta przez nowe kierownictwo. Historia każdego z przedsiębiorstw za okres poprzedzający grę wygląda w zasadzie tak, jak historia każdego innego przedsiębiorstwa w tej branży. Tak jak w normalnej konkurencji, poziom sukcesu zależy od wielu zmiennych a uczestników ostrzega się przed koncentrowaniem się na jednym tylko obszarze funkcjonalnym w celu zapewnienia sukcesu swojemu przedsiębiorstwu. Na przykład w Waszej branży istnieje konkurent importowy, obecność którego musisz brać pod rozwagę przy podejmowaniu decyzji o cenie wyrobu (vide strona dot. cen wyrobów).
1.4.2 Wasza wybrana branża
Model nie stanowi repliki amerykańskiego rynku serwisów stołowych. Na przykład, w symulacji całkowity rynek dostosowywany jest do liczby przedsiębiorstw w niej występujących; nie zmienia się również wielkości przedsiębiorstw w przypadku, gdy zmienia się ich liczba. Pomimo to warto zapoznać się z informacją dostępną w Waszej bibliotece lub przyjrzeć się prawdziwej działalności tego rynku. Rynek zmieniał się w czasie, zmieniała się również liczba producentów krajowych. Niektóre z ich problemów mogą stać się Waszymi problemami w miarę rozwoju gry, lecz Wasza symulacja została stworzona dla Waszych zajęć, tak więc musicie analizować swoją symulowaną branżę. W ramach gry BML kierujecie przedsiębiorstwem średniej wielkości.
1.4.3 Obszary rynku
W modelu zakłada się, że pierwszy obszar rynku stanowi duży jednorodny region o ludności porównywalnej z populacją Stanów Zjednoczonych na wschód od Mississippi. Drugi region porównywalny jest z pozostałą częścią kontynentalną Stanów Zjednoczonych. Struktury polityczne, prawne, społeczne i przemysłowe są takie same jak w Stanach Zjednoczonych. Trzeci region (opcyjny) omawiany jest w rozdziale o działalności eksportowej.
1.4.4 Charakter wyrobu
Wyrób każdej z firm jest w zasadzie taki sam, jak wyrób innej firmy. Za
wyjątkiem drobnych różnic, o których mowa w dalszych częściach instrukcji,
warunki te będą utrzymywane przez cały czas trwania gry symulacyjnej.
Uczestnicy gry muszą podejmować swoje decyzje w ramach tych ograniczeń i
nie mogą w sposób arbitralny decydować, że ich wyrób jest „różny". Ten
problem jest omawiany bardziej szczegółowo w części dotyczącej problemów
marketingu.
1.4.5 Ogólne czynniki ekonomiczne
Co prawda większość różnic w wynikach przedsiębiorstw będzie funkcją podjętych przez nie decyzji, istnieją jednak również pewne czynniki zewnętrzne, mające wpływ na wyniki przedsiębiorstwa. Należy oczekiwać, że popyt na wyroby branży będzie się zmieniać wraz ze zmianą ogólnych warunków ekonomicznych. Warunki te są odzwierciedlane przez kompleksowy wska¼nik ekonomiczny, uwidoczniony w raporcie dotyczącym branży, dostarczanym dla każdego symulowanego okresu. Wska¼nik ten, pokazany jako:
BIEź¡CY WSKA¬NIK EKONOMICZNY = xxx.xx
w raporcie dla branży może być rozumiany podobnie do Produktu Narodowego Brutto, lecz różni go jednostka miary i skala. Wska¼nik ten ma wartość podstawową 100 i został opracowany kilka lat temu. Wartość absolutna wska¼nika mówi tylko o tym, czy gospodarka funkcjonuje poniżej, czy powyżej wska¼nika bazowego. Bardziej interesujące będzie porównywanie wartości tego wska¼nika z poprzednim kwartałem lub rokiem, lub innym okresem czasu, w zależności od tego, jakie decyzje będą podejmowane.
1.4.6 Prognozy
Uczestnicy gry otrzymują prognozę tego wska¼nika gospodarczego na następny kwartał. Wygląda ona następująco:
PROGNOZA NA NASTęPNY KWARTA£ = xxx.xx Prognoza ta jest dość dokładna, ale nie absolutna.
Dla celów planowania o nieco dłuższym horyzoncie czasowym w
„Raporcie dla Branży" zawarta jest również prognoza tego samego wska¼nika
na rok naprzód:
PROGNOZA NA NAST. ROK = xxx.xx
Tak więc jeśli „PROGNOZA NA NAST. ROK" pojawi się w raporcie dla kwartału 4 roku 96, jest to prognoza dla kwartału 4 roku 97. Podczas gdy osoba prognozująca stara się być dokładna w swojej pracy, sama prognoza jest rzadko dokładna i zawiera element błędu losowego. Błąd ten ma odchylenie standardowe mniejsze niż 5%. Dla przykładu, załóżmy, że wska¼nik dla kwartału l roku yy był odnotowany jako BIEź¡CY WSKA¬NIK EKONOMICZNY = 114,58, a PROGNOZA NA NAST. KWARTA£ = 117. Tak więc najlepszy dostępny szacunek wska¼nika gospodarczego na kwartał l roku yy+1 wynosi 117, plus lub minus 6 przy jednym odchyleniu standardowym, lub plus lub minus 12 przy dwóch standardowych odchyleniach (95% poziomu wiarygodności), ale osoba prognozująca oczekuje, że gospodarka poprawi się o 2%.
1.4.7 Efekt sezonowości
Istnieją pewne wskazania co do tego, że sprzedaż wyrobów tej branży
podlega wahaniom sezonowym. Okresem decyzyjnym w tej symulacji jest 90
dni, czyli kwartał. Badania wykazały, że przy przeciętnej stopie popytu dla
całego roku równej 100, wska¼niki sezonowości dla serwisów stołowych dla
czterech kwartałów wynoszą: 122, 102, 96 i 80.
Te wska¼niki sezonowości są ważne z punktu widzenia problemów planowania w symulowanych przedsiębiorstwach, ze szczególnym uwzględnieniem problemu zapasów. Te problemy są omawiane szerzej w części instrukcji, dotyczącej spraw produkcji i zapasów.
1.5 FORMULARZ DECYZYJNY
W każdym okresie przedsiębiorstwo będzie musiało podjąć szereg decyzji. Niektóre z nich muszą być powtarzane w każdym okresie, podczas gdy inne będą występowały sporadycznie bąd¼ też nie będą występowały wcale. W niektórych sytuacjach Administrator gry będzie wymagał pewnych decyzji, a pewnych decyzji zabraniał, lecz w większości przypadków to, jakie decyzje będą podejmowane w danym okresie, zależy od samych przedsiębiorstw.
Przykład arkusza decyzyjnego pokazany jest w Tabeli 1. Tabela podzielona jest na cztery części. Dolna część formularza odnosi się do decyzji uzależnionych od wyrobu lub obszaru. Górna i centralna część formularza odnosi się do obszarów marketingowych l i 2. Pomiędzy tymi częściami zrobiony jest podział na wyrób l i wyrób 2. Decyzje opcjonalnego rynku zbytu (prawy górny róg tabeli) mogą być wykorzystane tylko za zgodą Administratora.
Szczegóły związane z wprowadzaniem decyzji omawiane są w poszczególnych rozdziałach dotyczących marketingu, produkcji itd. Generalnie, uczestnicy muszą przestrzegać kilku prostych reguł dla uniknięcia zbędnych nieporozumień.
• Każdy zapis powinien być dokonany z wyra¼ną kropką dziesiętną. W ten sposób uniknie się niejasności przy czytaniu danych numerycznych.
• Puste pole interpretowane jest przez program jako wartość zerowa. Zaleca się jednak, aby w przypadku, gdy decyzja ma mieć wartość zerową, wpisać ją w postaci O lub 0.0 w odpowiednim polu. W ten sposób uniknie się przypadkowego ominięcia któregoś pola decyzyjnego.
• Transakcje lub wartości powodujące zapisy na formularzu decyzyjnym o charakterze powtarzalnym w każdym okresie czasu muszą być wpisywane w każdym okresie czasu. Dla przykładu liczba handlowców
zaklasyfikowana do konkretnego pola, zazwyczaj powtarza się, czy „płace"gdzie kwota ma być kontynuowana.
• W części identyfikacyjnej obowiązkowe jest zapisanie numeru przedsiębiorstwa, numeru kwartału oraz numeru roku. Pozwoli to na uniknięcie błędów przy przetwarzaniu.
1.6 Raport Przeglądowy
Jako dodatek do RAPORTU DLA BRANźY oraz indywidualnych
RAPORTÓW DLA PRZEDSIęBIORSTWA, które każde przedsiębiorstwo
otrzyma automatycznie, przedsiębiorstwo może zakupić RAPORT
PRZEGL¡DOWY. Raport ten dostarcza szeregu informacji niedostępnych w
innych raportach. Podawane są w nim między innymi różne wska¼niki dla
każdego z przedsiębiorstw, istniejących w grze symulacyjnej. Koszt tego
raportu wynosi 2.000 $ (chyba że Administrator zmieni tę cenę). Decyzję o
zakupie tego raportu rejestrujemy wybierając „Buy"(zakup) w polu 59
opatrzonym nazwą „Survey Report" (Raport przeglądowy). Jeżeli w to pole
wstawimy zero, bąd¼ też pole pozostanie puste oznacza to, że nie chcemy tego
raportu. Decyzja ta musi być powtarzana za każdym razem, gdy chcemy taki
raport otrzymać.
Przykład raportu przeglądowego pokazany jest w tabeli po punkcie l.10.4.
1.7 CELE
Symulacja BML nie zakłada explicite żadnych szczególnych celów dla
przedsiębiorstwa. Jeżeli Administrator zdecyduje , to specjalne cele mogą być
wyznaczone dla konkretnego kursu, ale najczęściej samo przedsiębiorstwo
wyznacza swoje cele i sposoby ich osiągania. Należy się jednak spodziewać, że
przed przystąpieniem do gry będziecie musieli przedstawić swoje cele,
strategię i taktykę oraz sposoby ich określania. Macie bowiem wypełniać teraz
rolę kadry kierowniczej przedsiębiorstwa.
Wśród wielu możliwych do realizacji celów zakłada się, że jednym z nich jest pomóc Warn w doskonaleniu myślenia w kategoriach kadry kierowniczej. Z tego powodu wiele następujących dalej informacji wyrażonych jest w sposób, który wymaga od Was myślenia o nich w kontekście Waszych celów. Mają one być materiałem, z którego możecie skonstruować cele i decyzje, ale nie są to recepty jak to zrobić. Osiągane rezultaty mają dostarczyć podstawy do myślenia i dyskutowania o tym, w jaki sposób działania kierownika determinowane są przez wyniki przedsiębiorstwa (i do jakiego stopnia wyniki wymykają się z rąk menadżerów).
Bardzo często studenci mają trudności z odniesieniem zmiennych decyzyjnych do faktycznej wielkości posiadanych środków. Model został zbudowany w ten sposób, że oczekuje rozsądnych rzeczywistych alokacji.
INTRODUCTION AND ENVIRONMENT
Figure 1
Wiele problemów, z którymi stykają się uczestnicy, pochodzi z ich nieralistycznych oczekiwań, ponieważ znajdują się oni na nieznanym gruncie. Starajcie się zastosować test zdrowego rozsądku, gdziekolwiek jest to możliwe. Dotyczy to również faktu, że „całkowity rynek" dostosowuje się do liczby przedsiębiorstw w symulacji, a nie jest stały na poziomie rynku Stanów Zjednoczonych. Umożliwia to zarówno pracę czterech zespołów, jak siedmiu czy ośmiu, na takich samych danych.
1.8 KARTA SPÓ£KI
Na początku symulacji przedsiębiorstwo musi wypełnić kartę spółki i dostarczyć ją Administratorowi do zatwierdzenia. Może zaistnieć konieczność uzgodnienia z Administratorem nazwy przedsiębiorstwa w sytuacji, gdy jest ona łudząco podobna do nazwy wybranej przez inne przedsiębiorstwo. Administrator może czasami wymagać przygotowania przez przedsiębiorstwo statutu spółki i/lub innych dokumentów handlowych spółki.
1.9 PRZYK£ADOWE RAPORTY
Na następnych stronach zostały pokazane przykłady raportów, dostarczanych przedsiębiorstwom po każdym symulowanym okresie. Dane zawarte w tych raportach mogą być niewłaściwe dla Waszego przedsiębiorstwa, tak więc powinny one być wykorzystane tylko jako ilustracja. RAPORT DLA BRANźY dostarczany jest wszystkim przedsiębiorstwom, natomiast RAPORT DLA PRZEDSIęBIORSTWA przekazywany jest jedynie zainteresowanym przedsiębiorstwom.
1.10 INTERPRETACJA RAPORTÓW KOMPUTEROWYCH
Większość elementów znajdujących się na wydrukach nie wymaga specjalnej interpretacji, ale mimo to ryzykując podważenie Waszej inteligencji - kolejne strony wyjaśniają poszczególne pozycje, znajdujące się na tych raportach.
1.10.1 Odejście handlowców
Jeżeli handlowcy odchodzą z przedsiębiorstwa, otrzymuje ono jednostronicowy raport związany z tym zjawiskiem. Wskazany jest również obszar, do którego handlowiec był przydzielony. W modelu zakłada się, że handlowiec odchodzi na początku kwartału, lecz nie ma możliwości zastąpienia go nowym w trakcie kwartału. Przyczyny odejścia omawiane są w rozdziale o marketingu.
1.10.2 Raport dla branży
(W nagłówku tego raportu wskazany jest numer kwartału, którego ten
raport dotyczy.)
• Wska¼nik: Jako pierwsza pozycja w raporcie podawany jest bieżący wska¼nik ekonomiczny, a obok niego - wska¼nik rynku papierów wartościowych.
• Prognoza: W następnym wierszu przedstawione są prognozy wska¼nika ekonomicznego zarówno na następny kwartał, jak też na rok naprzód.
• Stopa Procentowa: Kolejny wiersz w tej grupie prezentuje bieżące oprocentowanie, płacone od rządowych papierów wartościowych, jak też bieżącą stopę pierwszorzędną od bankowych kredytów krótkoterminowych.
• Ceny Surowców: Dwa kolejne wiersze pokazują cenę jednostkową surowca w dolarach. W pierwszym wierszu zaprezentowane są aktualne ceny rynkowe z kwartału, który właśnie zakończył się. W drugim wierszu zawarte są ceny kontraktów terminowych na dostawy surowców, które będą zawierane w następnym kwartale.
• Import: Jeden wiersz RAPORTU DLA BRANźY pokazuje ilość importowanych kompletów wyrobów. Wielkość ta obejmuje „normalny" import plus całą „utraconą sprzedaż" ze wszystkich przedsiębiorstw. Administrator Gry może powiększyć ten import.
• Bieżący Kurs Walutowy: Kurs walutowy pomiędzy dolarami USA a Centro dolarami w bieżącym kwartale.
• Promocja: Dwa kolejne wiersze zawierają informacje dotyczące kwot wydatkowanych (w dolarach) przez przedsiębiorstwa na promocję każdego z wyrobów w każdym obszarze. Jest to po prostu suma decyzji dotyczących reklamy wszystkich przedsiębiorstw.
• Kompensacja: Raport dostarcza również informacji dotyczących liczby przedsiębiorstw, płacących prowizję swoim handlowcom za sprzedaż poszczególnych wyrobów oraz liczby przedsiębiorstw, wypłacających handlowcom pensję.
• Dane Dotyczące Bieżącego Kwartału: W tej części raportu znajdują się następujące dane dotyczące kolejno wszystkich przedsiębiorstw: dywidendy (w dolarach) wypłacone na jedną akcję, aktualna rynkowa cena akcji w dolarach (na ostatni dzień kwartału), zyski (w dolarach) przypadające na jedną akcję oraz liczba handlowców, działających na poszczególnych obszarach rynku.
• Ceny: Kolejnym elementem raportu są ceny, ustalone przez każde z przedsiębiorstw na każdy z wyrobów w obu obszarach rynku. Podana jest tu również przeciętna cena wyrobów pochodzących z importu.
• Raport na Koniec Roku lub Półrocze: Na koniec każdego 2-go i 4-go kwartału w raporcie pojawia się skrócone podsumowanie wybranych informacji finansowych z danego roku lub półrocza. Są to (w dolarach): wartość sprzedaży w danym roku, łączne wydatki na kontrolę jakości, całkowity zysk netto, całkowite aktywa, całkowite pasywa, liczba niewykupionych na koniec roku akcji, całkowite zatrzymane zyski z tego
INTRODUCTION AND ENVIRONMENT
THE BUSINESS MANAGEMENT LABORATORY
Sample Industry Report
INDUSTRY REPORT, QUARTER 4 YEAR 96
CURRENT ECONOMIC INDEX = 97.80 BULL-BEAR STOCK INDEX = 109.42
NEXT QTR. FORECAST = 97.44 NEXT YR. FORECAST = 100.10
BILL RATE = 0.08250 PRIME RATE = 0.11137
AT MARKET:
RAW MATL. #1 = $ 0.6437, RAW MATL. #2 = $ 0.3190 FUTURES CONTRACTS:
RAW MATL. #1 = $ 0.6110, RAW MATL. #2 = $ 0.2600 TOTAL IMPORTS:
PRODUCT l = 100333., PRODUCT 2 = 8795. CURRENT EXCHANGE RATE IS 1.87 CENTRO-DOLLARS PER U.S. DOLLAR
TOTAL PROMOTION: AREA l, PRODUCT ONE 26400., PRODUCT TWO 0. TOTAL PROMOTION: AREA 2, PRODUCT ONE 22400., PRODUCT TWO 0.
8. FIRMS HAVE COMMISSION ON PRODUCT l
0. FIRMS HAVE COMMISSION ON PRODUCT 2
8. FIRMS PAY A SALARY
CO.
DYD/SH
STOCK-PRICE
EARNINGS
A1-SALESREPS-A2
1
0.05
3.53
3527.
4.
5.
2
0.05
3.33
-689.
5.
5.
3
0.05
3.41
-666.
5.
5.
4
0.05
3.24
-8347.
5.
5.
5
0.05
3.42
184.
5.
5.
6
0.05
3.40
-1696.
4.
, 5.
7
0.05
3.40
-1708.
4.
5.
8
0.05
3.41
-617.
5.
5.
PRODUCT PRICES
AREA 1
AREA
2
CO.
PROD . 1
PROD . 2
PROD . 1
PROD . 2
0
54.12
0.00
54.12
0.00
IMPORTS
1
55.00
0.00
55.00
0.00
Potteryl
2
55.00
0.00
55.00
0.00
Pottery2
3
55.00
0.00
55.00
0.00
Pottery3
4
55.00
0.00
55.00
0.00
Pottery4
5
55.00
0.00
55.00
0.00
Pottery5
6
55.00
0.00
55.00
0.00
Pottery6
7
55.00
0.00
55.00
0.00
Pottery7
8
55.00
0.00
55.00
0.00
Pottery8
This sample is provided for illustration only.
The numbers are there for illustration and do not
represent the numbers for your firm or your industry.
INTRODUCTION AND EIVIRONMENT
THE BUSINESS MANAGEMENT LABORATORY
Sample Industry Report
YEAR END REPORT
co.
SALES
ADV.
Q. C.
EARNINGS
ASSETS
1
2224241.
24400.
11000.
10736.
1073447.
2
2187824.
24400.
11000.
-4400.
1059905.
3
2187824.
24400.
11000.
1239.
1063514.
4
2171817.
24400.
11000.
-13356.
1049541.
5
2191791.
24400.
11000.
2270.
1065700.
6
2170085.
24400.
11000.
377.
1063606.
7
2170085.
24400.
11000.
481.
1063959.
8
2187824.
24400.
11000.
1617.
1063433.
CO.
LIAB.
SHARES
RET EARN
DYD/SHR
1
67477.
300000.
555970.
0.2000
2
69090.
300000.
540815.
0.2000
3
67060.
300000.
546455.
0.2000
4
67707.
300000.
531834.
0.2000
5
68210.
300000.
547490.
0.2000
6
67995.
300000.
545611.
0.2000
7
68243.
300000.
545715.
0.2000
8
66601.
300000.
546833.
0.2000
This sample is provided for illustration only.
The numbers are there for illustration and do not
represent the numbers for your firm or your industry.
roku oraz łączna wartość dywidend, wypłaconych w danym roku na jedną
akcję.
• Nowe Emisje: Istnieje możliwość, iż w trakcie gry jedno lub kilka przedsiębiorstw sprzedawać będzie swoje akcje bąd¼ też emitować obligacje. Jeżeli to nastąpi, do raportu zostaną dodane nowe wiersze pokazujące, ile akcji i po jakiej cenie zostało sprzedanych lub też jaka była wartość nominalna (face value) emitowanych obligacji.
• Budowa nowych zakładów: Jeżeli którekolwiek z przedsiębiorstw podjęło decyzję budowy nowych zdolności produkcyjnych, w raporcie pojawi się nowy wiersz pokazujący kwotę, przeznaczoną na budowę oraz obszar, w którym budowa ta ma miejsce.
1.10.3 Raport dla przedsiębiorstwa
1.10.3.1 Informacje o stanie przedsiębiorstwa
Nagłówek raportu identyfikuje numer przedsiębiorstwa oraz kwartał, którego raport dotyczy. Trzy pierwsze pozycje raportu dotyczą systemu płac (kompensacji) handlowców i pokazują wysokość prowizji na każdy wyrób oraz płacę kwartalną w dolarach. Następną pozycją jest liczba handlowców przebywających na szkoleniu na koniec kwartału. Po tym następuje pozycja kredytowa (credit rating) firmy; wartość tego wska¼nika waha się od 1,0 (najlepsza z możliwych pozycja kredytowa) do 5,0 (najgorsza możliwa pozycja kredytowa).
Następna część raportu ułożona jest w cztery kolumny, po dwie na każdy obszar geograficzny. Poszczególne pozycje są następujące:
• Druga Zmiana: W tym miejscu zamieszczona jest informacja, jaka część zdolności produkcyjnych, pracujących na pierwszą zmianę, jest przeznaczona do pracy również na drugiej zmianie. Wartość 0,5 oznacza, że na drugiej zmianie uruchomione są możliwości produkcyjne równe połowie zdolności produkcyjnych zmiany pierwszej. Wartość 1,0 oznacza, że na drugiej zmianie może mieć miejsce produkcja równa tej, jaka wykonywana jest na zmianie pierwszej. Jest to oczywiście tylko pokazanie możliwości produkcyjnych; rzeczywista produkcja zależeć będzie od planu przedsiębiorstwa.
• Wielkość Sprzedaży: Liczba jednostek wyrobów gotowych według poszczególnych wyrobów i obszarów. Wielkości te obejmują opó¼nione dostawy (backorders) z poprzedniego kwartału oraz bieżącą sprzedaż (tj. jednostki dostarczone i zafakturowane w tym kwartale). Pozycja ta nie obejmuje ani bieżących opó¼nionych dostaw, ani też sprzedaży utraconej.
• Opó¼nione Dostawy: Liczba jednostek wyrobów gotowych według poszczególnych wyrobów i obszarów.
• Udział w Rynku: Udział sprzedaży przedsiębiorstwa ujętej ilościowo w sprzedaży całej branży według wyrobów i obszarów. Wska¼nik ten nie obejmuje bieżących opó¼nionych dostaw ani też sprzedaży utraconej.
• Sprzedaż utracona: Zamówienia otrzymane w tym kwartale i/lub opó¼nione dostawy z poprzedniego kwartału, które - ze względu na brak zapasu wyrobów gotowych - nie mogły zostać zrealizowane. Wielkości te dodawane są do całkowitego importu. Mierzone w jednostkach fizycznych według wyrobów i obszarów.
• Zwroty: liczba jednostek sprzedanych, ale zwróconych jako wadliwe.
• Produkcja 1-szej Zmiany: Liczba jednostek wyrobu gotowego zaplanowana i wyprodukowana na pierwszej zmianie w tym kwartale. Według wyrobów i obszarów.
• Produkcja 2-giej Zmiany: Liczba jednostek wyrobu gotowego zaplanowana i wyprodukowana na drugiej zmianie w tym kwartale. Według wyrobów i obszarów.
• Wyroby Gotowe: Zapas końcowy wyrobów gotowych w jednostkach według wyrobów i obszarów.
• Koszt Jednostkowy Zapasu (Rodzaj): Koszt jednostkowy (w dolarach) zapasu wyrobów gotowych, liczony w oparciu jedynie o koszty robocizny i surowców. „Rodzaj" zastąpiony jest rzeczywistym systemem liczenia kosztów zapasów, przyjętym przez przedsiębiorstwo.
• Koszt Jednostkowy Wytwarzania: Koszt (w dolarach) wytworzenia jednej jednostki wyrobu gotowego w danym kwartale, uwzględniający jedynie koszty surowców i robocizny (według wyrobów i obszarów).
W dalszej części raportu kolumny zmieniają swoje znaczenie. Dotyczą one
rodzajów surowców w każdym obszarze.
• Surowce: Zapas poszczególnych surowców w magazynie wynajmowanym przez przedsiębiorstwo (w ujęciu ilościowym) na koniec danego kwartału według obszarów.
• Jedn./Wyrób Gotowy 1: Liczba jednostek danego surowca, niezbędna do wyprodukowania jednej jednostki wyrobu gotowego (wyrób 1) - według obszarów.
• Jedn./Wyrób Gotowy 2: Liczba jednostek danego surowca, niezbędna do wyprodukowania jednej jednostki wyrobu gotowego (wyrób 2) - według obszarów.
. .
Kolejna grupa danych odnosi się do zdolności produkcyjnych w każdej fazie (wydziale) oraz do normatywu czasu pracy maszyn, niezbędnego do wytworzenia jednej jednostki wyrobu gotowego.
• Roboczogodzin/Zmiane: Jest to zdolność produkcyjna liczona w
roboczogodzinach na jedną zmianę, przypadającą na dany wydział (fazę).
Jeżeli przedsiębiorstwo pracuje na dwie zmiany, ta wielkość musi być
podwojona.
INTRODUCTION AND ENVIRONMENT
THE BUSINESS MANAGEMENT LABORATORY
Sample Firm Report
**REPORT FOR FIRM Potteryl [1] QUARTER 4 YEAR 96
P 1, A 1, COMM.
0.050:
P 2, A 1, COMM.
0.000: A 1 SAL.
3000
P 1, A 2, COMM.
0.050:
P 2, A 2, COMM.
0.000: A 2 SAL.
3000
SALES TRAINEES
0:
CREDIT RATING
1.27: S. T. RATE
12.56%
AREA 1
AREA 2
SECOND SHIFT
1.000
0.000
PROD. 1
PROD. 2
PROD. 1
PROD. 2
SALES VOL.
5280
0
5001
0
BACKORDERS
0
0
61
0
MKT. SHARE
0.120
0.000
0.137
0.000
SALES LOST
0
0
258
0
RETURNS
249
0
236
0
SHIFT-1 MFG.
5000
0
0
0
SHIFT-2 MFG.
3000
0
0
0
FINISHED GOODS
2750
0
236
0
INV./UNIT (AVE.)
41.059
0.000
41.300
0.000
UNIT MFG. COST
41.059
0.000
0.000
0.000
TYPE 1
TYPE 2
TYPE 1
TYPE 2
RAW MATL. (UNITS) :
0
0
0
0
UNITS/FGU Pl:
5.500
2.800
5.500
2.800
UNITS/FGU P2:
7.000
9.000
7.000
9.000
STAGE 1
STAGE 2
STAGE 1
STAGE 2
LABOR HOURS/SHIFT
5976
11952
0
0
LABOR HOURS/FGU Pl :
1.150
0.950
1.150
0.950
LABOR HOURS/FGU P 2 :
2.510
3.800
2.510
3.800
NEW CONST. START
0
0
0
0
One rep has guit in Area 1.
This sample is provided for illustration only.
The numbers are there for illustration and do not
represent the numbers for your firm or your industry.
• Roboczogodzin/Wyrób 1: Liczba roboczogodzin pracy maszyn, niezbędna do wytworzenia jednej jednostki wyrobu 1, w zależności od fazy produkcji i obszaru.
• Roboczogodzin/Wyrób 2: Liczba roboczogodzin pracy maszyn, niezbędna do wytworzenia jednej jednostki wyrobu 2, w zależności od fazy produkcji i obszaru.
• Rozpoczęta Nowa Budowa: Pozycja ta pokazuje liczbę „bloków" nowej zdolności produkcyjnej, których budowę rozpoczęto w danym kwartale. Jeżeli „wielkość bloku" wynosiłaby jedną roboczogodzinę, byłaby to wówczas liczba dodatkowych roboczogodzin zdolności produkcyjnej na jedną zmianę. Jeżeli przedsiębiorstwo pracuje na więcej niż jedną zmianę, to nowa zdolność produkcyjna będzie - po zakończeniu jej budowy -również dostępna na drugą zmianę. W grze przyjmuje się, że standardową „wielkością bloku", o jaką rozbudowuje się zdolności produkcyjne jest 100 roboczogodzin (wielkość minimalna). Uczestnicy gry zostaną poinformowani, jeżeli ta wielkość ulegnie zmianie.
1.10.3.2 Rachunek Wyników
Wszystkie pozycje w rachunku wyników podawane są w dolarach.
• Wartość Sprzedaży: Całkowita wartość towarów dostarczonych i zafakturowanych w tym kwartale, niezależnie od tego, czy zostały one zapłacone gotówką, czy też ich wartość powiększyła konto należności inkasowych.
• Dochody z Inwestycji: Kwoty, jakie przedsiębiorstwo otrzymało z tytułu inwestowania w krótkoterminowe papiery wartościowe. Liczby w nawiasach oznaczają: #n - rodzaj portfela inwestycyjnego, wybranego przez przedsiębiorstwo a druga liczba wskazuje na zainwestowaną kwotę.
• Koszty Sprzedanych Wyrobów: Pozycja ta zawiera jedynie koszty robocizny i koszty surowców.
• Reklama: Jest to suma wydatków, poniesionych na reklamę w tym kwartale.
• Kontrola Jakości: Jest to suma wydatków, poniesionych w tym kwartale na kontrolę jakości.
• Pożyczki Przeterminowane: Część rachunku „dłużnicy" odpisane jako nieściągalne w tym kwartale.
• Badania i Rozwój: Kwota przeznaczona w danym kwartale na badania i rozwój produktu.
• Badania Technologiczne: Kwota przeznaczona w danym kwartale na badania technologiczne mające na celu zmniejszenie kosztów produkcji.
• Koszty Handlowe: Całkowite koszty poniesione z tytułu wynagrodzeń dla handlowców zarówno w postaci pensji kwartalnej jak i z tytułu prowizji.
• Administracja: Całkowite koszty poniesione w danym kwartale z tytułu stałych i zmiennych kosztów administracyjnych (patrz rozdział dotyczący finansów i administracji).
• Koszty Zapasów: Koszty poniesione z tytułu utrzymywania przez
przedsiębiorstwo zapasów wyrobów gotowych oraz surowców, jak również
koszty, związane z przesyłaniem wyrobów gotowych pomiędzy obszarami
rynku.
• Konserwacja: Całkowita kwota przeznaczona przez przedsiębiorstwo na konserwację w danym kwartale.
• Amortyzacja: Wartość umorzenia środków trwałych, obliczona dla danego kwartału przez program gry od wartości brutto środków trwałych.
• Odsetki: Suma wszystkich odsetek płaconych w danym kwartale od zaciągniętych kredytów. Należy zwrócić uwagę na rozłożenie w czasie spłat rat kapitałowych i odsetek od kredytów w rozdziale dotyczącym finansów i administarcji.
• Koszty Faktoringu: Koszty poniesione z tytułu szybszego ściągania należności za pośrednictwem usług faktoringowych, a obejmujące zarówno koszt usługi jak i stosowne oprocentowanie. Należności gotówkowe i bezgotówkowe (patrz rozdział dotyczący finansów).
• Różne: W pozycji tej zawarte są wydatki, poniesione z tytułu zatrudnienia oraz przemieszczania handlowców, poszerzania drugiej zmiany, zakupu specjalnego raportu przeglądowego lub też jakiekolwiek inne obciążenia lub dopłaty, dokonane przez Administratora (dopłaty pojawią się ze znakiem minus).
• Podatki: Kwota zapłacona jako należne podatki w danym kwartale lub też kwota refundacji podatkowej, otrzymanej w danym kwartale. Wielkość ta może być równa zeru, jeżeli w danym kwartale przedsiębiorstwo nie musiało płacić podatku lub też nie otrzymało refundacji podatku.
• Zysk Netto: Saldo końcowe pomiędzy przychodami a wydatkami, zarejestrowanymi w rachunku wyników w danym kwartale.
1.10.3.3 Bilans
Poszczególne pozycje bilansu są podawane w dolarach.
• Gotówka: Kwota gotówki, będąca w dyspozycji przedsiębiorstwa na koniec kwartału, uwzględniająca również spieniężenie krótkoterminowych papierów wartościowych.
• Należności Inkasowe: Wielkość należności inkasowych, pozostająca na koniec kwartału po uwzględnieniu ewentualnego przyspieszonego inkasa należności (faktoringu). Cała ta kwota wpłynie do kasy przedsiębiorstwa w postaci gotówki w następnym kwartale.
• Zapasy Wyrobów Gotowych: Wartość zapasów wyrobów gotowych, znajdujących się w magazynach przedsiębiorstwa na koniec kwartału.
• Zapasy Surowców: Wartość zapasów wszystkich surowców, znajdujących się w magazynie przedsiębiorstwa na koniec kwartału. Zapas ten obejmuje zarówno pozostałości surowców z poprzedniego kwartału, jak też surowce, otrzymane z kontraktów terminowych w końcu danego kwartału.
INTRODUCTION AND ENVIRONMENT
THE BUSINESS MANAGEMENT LABORATORY
Sample Income Statement
**REPORT FOR FIRM Potteryl [1] QUARTER 4 YEAR 96
** INCOME STATEMENT
NET SALES
$565466.
INVESTMENT INC. (0:
0)
0.
EXPENSES
COST OF GOODS SOLD
423344.
ADVERTISING
6100.
Q. C. @ BUDGET
2750.
BAD DEBTS
2273.
PROD. Res.
1000.
ENGINEERING
4000.
SALES EXP.
27514.
ADMINISTRATION
52997.
INVENTORY CHGS .
8440.
MAINTENANCE
9600.
DEPRECIATION
20925.
INTEREST
0.
FACTOR COST
0.
MISCELLANEOUS
2000.
TAXES
995.
NET INCOME
$3527.
** BALANCE SHEET
CASH
391090.
ACCTS . PAY .
67477.
ACCTS . REC .
224897.
SPEC. LOAN
0.
INVENTORY :
S . T . LOAN
0.
FIN. GOODS
122660.
TERM LOAN
0.
RAW . MATL .
0.
BONDS (face)
0.
TOTAL INV:
122660.
UNAMORT. DISC
0.
FIXED ASSETS:
NET BONDS
0.
PLANT+EQ.
837000.
PDIN. CAP.
450000.
-ACCUM.DEP. (
502200.)
RET . EARNS .
555970.
** TOTAL
1073447.
** TOTAL
1073447.
This sample is provided for illustration only.
The numbers are there for illustration and do not
represent the numbers for your firm or your industry.
• Łrodki Trwałe: Wartość urządzeń produkcyjnych, posiadanych przez przedsiębiorstwo a zarejestrowanych w księgach przedsiębiorstwa po kosztach nabycia.
• Zakumulowane umorzenie: Suma umorzenia środków trwałych od początku gry do końca danego kwartału, liczona od wartości urządzeń wykazanej w pozycji „Łrodki trwałe".
• Zobowiązania do zapłaty: £ączna kwota wszystkich zobowiązań nie zapłaconych dotychczas (z wyłączeniem rat kredytów i odsetek) na koniec kwartału. Kwota ta musi zostać spłacona w następnym kwartale.
• Kredyt Specjalny: Wielkość kredytu, przyznanego automatycznie przez program gry ze względu na ujemne saldo gotówkowe, nie pokryte z innych ¼ródeł.
• Kredyt Krótkoterminowy: Wielkość niespłaconego na koniec kwartału kredytu krótkoterminowego. Może to być wynikiem bąd¼ specjalnej decyzji przedsiębiorstwa, chcącego pożyczyć pieniądz
|
|
|
Zaloguj się, żeby móc dodawać komentarze.
|
|
|
Dodawanie ocen dostępne tylko dla zalogowanych Użytkowników.
Proszę się zalogować lub zarejestrować, żeby móc dodawać oceny.
Brak ocen.
|
|
|
|
