Mapa Serwisu
|
Podstawowe style zarządzania - istota przywództwa |
Admin1 dnia marzec 15 2007 12:05:18
|
Podstawowe style zarządzania - istota przywództwa
(wg R Lippita , R White’a)Styl autokratyczny zarządzania charakteryzuje się tym, że kierownik sam określa cele grupy, dokonuje podziału pracy, wydaje rozkazy i polecenia, sam kontroluje i ocenia wyniki pracy poszczególnych członków grupy. Nie podejmuje natomiast żadnych czynności z zakresu pracy wykonawczej. Swych decyzji nie uzasadnia .Jego oceny pracy członków grupy są arbitralne. Przy tym stylu zarządzania członkowie grupy nie biorą udziału w decyzjach i nie mają na nie najmniejszego wpływu. Kierowanie autokratyczne daje wysoką wydajność pracy przy jakości przeciętnej Niewysoki jest też poziom motywacji do pracy. Członkowie grupy są niezadowoleni z takiego stylu kierowania. Wielu przeżywa frustracje, u innych styl ten wywołuje agresję lub apatię. Styl demokratyczny zarządzania jest przeciwieństwem stylu autokratycznego. M zachęca członków grupy do decydowania zarówno o celach jak i sposobach ich osiągania. W razie powstania przeszkody w działaniu grupy, przedstawia jej własne rozwiązania alternatywne, nakłaniając grupę do dokonania wyboru któregoś z tych rozwiązań. Pracę dzieli między członków grupy, stosując się do ich propozycji. Sam uczestniczy w pracy wykonawczej, choć swój udział w niej ogranicza. udziela pochwał krytykę swą argumentuje faktami i stanami rzeczy. Wydajność pracy jest niższa niż w grupie kierowanej autokratycznie jednak jakość pracy jest wysoka , wykonane przedmioty i sposoby wytwarzania są oryginalne. Wysoki jest poziom motywacji , przy czym stosunki w grupie oparte są na przyja¼ni i koleżeństwie. Stylu liberalnego (nie ingerującego) to zaprzeczenie istoty kierowania, gdyż kierownik pozostawia całkowitą swobodę członkom grupy we wszelkich sprawach dotyczących celu i sposobu jego osiągania. Co najwyżej, udziela im informacji, jednak tylko wtedy, gdy o to się do niego zwrócą. Ogranicza się najczęściej do zaopatrywania grupy w materiały i środki techniczne. Rzadko wypowiada się na temat pracy grupy, nie próbuje jej oceniać, chyba że grupa tego wyra¼nie się domaga. Daje stosunkowo słabe efekty. Wydajność pracy oraz jakość pracy są niższe niż w grupach, w których zachowanie się kierownika jest bliskie stylowi autokratycznemu lub demokratycznemu. W grupach liberalnie występuje tendencja do przejęcia władzy przez któregoś z jej członków, wyróżniającego się cechami przywódczymi. Staje się on wówczas faktycznym kierownikiem grupy, przy czym jego oddziaływanie na pozostałych członków grupy jest wtedy bliskie stylowi autokratycznemu.
Style kierowania dyrektywnego i integratywnego, modele stylów kierowania instruktażowego i zadaniowego są dalszym rozwinięciem głównych elementów początkowych koncepcji „Siatka kierownicza”
zasadniczo nie nawiązuje do tradycyjnych modeli stylu autokratycznego i demokratycznego. Siatka kierownicza została opracowana przez Roberta Blake’a i Jane Mouton, Budowa jej zakłada, że zachowanie kierownika podlega jednocześnie dwóm tendencjom, o różnym nasileniu. - tendencja do wykazywania troski o produkcję i ta została umieszczona na osi pionowej owej siatki. Druga – to umieszczona na osi pionowej tendencja do troszczenia się o pracowników przedsiębiorstwa. Obie te tendencje otrzymały dziewięć skal „troskliwości” W ten sposób na siatce zostało wyróżnionych 81 pól, przy czym każde pole ma charakteryzować określony stopień troski kierownika o produkcje i o pracowników. Byłoby idealnie, gdyby kierownik wykazywał maksimum troski zarówno sprawom produkcji jak i sprawom pracowników. W rzeczywistości tak nie jest, a więc w konkretnym przypadku styl kierowania danego kierownika zawsze jest bliższy jednej lub drugiej tendencji, a więc na siatce kierowniczej położony jest bliżej jednej lub drugiej osi. Skrajności to (1,9)kierowanie klubowe – cechuje się dużą troską o pracowników, a małym zainteresowaniem produkcją oraz (9.1) kierowanie autorytarne (autokratyczne) albo zadaniowe - charakteryzujący się duża troską o produkcje i sprawność działania, a małą o pracowników. (5.5) – kierowanie zrównoważone – cechuje przeciętna troska zarówno o produkcję, jak i o pracowników. (9.9) nosi nazwę kierowania zespołowego albo demokratycznego. Cechuje go duża troska zarówno o produkcję, jak i o morale oraz zadowolenie pracowników.
PRZYWÓDZTWO jest to proces kierowania i wpływania na działalność
członków grupy. związaną z jej zadaniami. 1)wiąże się z innymi lud¼mi którzy przez podporządkowanie się jego wskazaniom określają jego pozycję i umożliwiają proces przewodzenia. 2) wiąże się z nierównym podziałem władzy między przywódcą a resztą która nie jest jej całkowicie pozbawiona 3)Przywódca musi umiejętnie korzystać z rozmaitych postaci władzy (patrz pytanie 15) do wywierania wpływu otoczenie 4) ma związek z wartościami. Przywództwo moralne wiąże się z wartościami i wymaga dostarczania stronnikom dostatecznie wielu informacji o różnych możliwościach działania, żeby mogli dokonać rozsądnego wyboru.
Przywództwa nie należy utożsamiać z kierowaniem.
15.¬ródła władzy w organizacji i zasada ich delegowania Wyróżniamy 5 ¼ródeł władzy, wg. J.French’a i B.Raven’a. Są 1) Władza nagradzania - osoba wywierająca wpływ może nagradzać osobę, na którą ma wpływ, za wykonanie zadania .2) Władza wymuszania i polega na możliwości karania za niespełnienie wymagań.
3) Władza z mocy prawa (autorytet formalny) istnieje wtedy, kiedy podwładny lub podlegający jej wpływowi uznają, że ten, kto wywiera wpływ, w określonych granicach ma do tego prawo. 4) Władza ekspercka wynika z przekonania lub wiary, że osoba wywierająca wpływ ma konkretną wiedzę specjalistyczną, 5) Władza odniesienia wynika z pragnienia tej osoby, na którą wywierany jest wpływ, do upodobnienia się lub identyfikowania
Delegowanie władzy to przydzielenie innej osobie autorytetu formalnego (władzy z mocy prawa) oraz odpowiedzialności za wykonanie określonych działań. Zaletami są:
1) Możliwość zwiększenia zakresu odpowiedzialności oraz przejmowanie odpowiedzialności od wyższych szczebli. 2) skłania się pracowników do przyjmowania odpowiedzialności i do samodzielnego myślenia. 3) Delegowanie prowadzi na ogół do podejmowania lepszych i szybszych decyzji. Przeszkody:1) Niechęć kierowników. 2) Złe zorganizowanie kierownika lub mała jego elastyczność.
3) Poczucie niepewności oraz niejasność co do tego, kto ponosi ostateczną odpowiedzialność za określone zadanie – kierownik czy pracownik.4) Obawa utraty autorytetu lub strach przed tym, że zadanie będzie wykonane nieprawidłowo lub „zbyt dobrze”. Zasady delegowania władzy: - Chęć ze strony kierownika.
- Swobodne komunikowanie się kierowników z pracownikami
- Umiejętność analizowania przez kierownika celów organizacji, wymagań stawianych prze zadanie oraz umiejętności pracowników. Skuteczne delegowanie : - Ustalenie zadań, które można delegować.
- Ustalenie, kto ma otrzymać konkretne zadanie. - Zapewnienie środków dostatecznych do wykonania przydzielonego zadania. -Przydzielenie zadania. -Przygotowanie na ewentualną interwencję. - Stworzenie systemu sprzężeń zwrotnych aby znać postęp prac i w razie potrzeby służyć radą lub pomocą.
14.Centralizacja władzy polega na skupieniu władzy na najwyższych szczeblach w organizacji, podejmowanie wszystkich decyzji przez jedną osobę lub ścisłe kierownictwo.
Decentralizacja oznacza upoważnienie, przekazanie uprawnień do podejmowania decyzji na niższe szczeble zarządzania,
Dekoncentracja natomiast oznacza przekazanie władzy. Oczywiście między pełną centralizacją, a pełna decentralizacją, czy dekoncentracją znajduje się szereg sytuacji pośrednich. Wszystkie te sytuacje mają swoje zalety i wady. Zaletami decentralizacji są m. in.: odciążenie menedżerów najwyższego szczebla, trafniejsze decyzje, lepiej wyszkoleni kierownicy niższych szczebli, motywacja i inicjatywa u pracowników na niższych szczeblach, elastyczniejsze i szybsze podejmowanie decyzji. Przy pełnej decentralizacji zostałaby udaremnione sprawne integrowanie działań stanowisk wykonawczych w dążeniu do osiągnięcia celów organizacji określonych w planie strategicznym Wadą decentralizacji jest konieczność zatrudnienia i wyszkolenia dodatkowego personelu. Przy określaniu stopnia decentralizacji uwzględnia się: wpływ otoczenia , wielkość i tempo wzrostu organizacji (im wiesza organizacja tym większa) oraz inne cechy takie jak: koszty i ryzyko poszczególnych decyzji, preferencje naczelnego kierownictwa, kultura organizacji i umiejętności kierownictwa niższych szczebli
|
|
Zaloguj się, żeby móc dodawać komentarze.
|
|
Dodawanie ocen dostępne tylko dla zalogowanych Użytkowników.
Proszę się zalogować lub zarejestrować, żeby móc dodawać oceny.
Brak ocen.
|
|
|
|