Mapa Serwisu
|
| Model Portera – identyfikacja optymalnego otoczenia. |
|
Admin1 dnia marzec 15 2007 12:18:10
|
Model Portera – identyfikacja optymalnego otoczenia.
(Model mocno osadzony w praktyce)
1. Gro¼ba nowych wejść – identyfikacja prawdopodobieństwa, że może się pojawić nowa konkurencja dla nas.
2. Natężenie konkurencji już istniejącej.
3. Dostawcy.
4. Odbiorcy.
5. Gro¼ba substytutów (głównie chodzi o substytucje technologiczne)
Ad. 1) Porter posłużył się tutaj barierami wejścia – czynnik ograniczający wejście w sektor.
I. Bariery wejścia:
a) ekonomia skali – efekt obniżki kosztu jednostki wraz z rozpoczęciem podwojonej produkcji
b) nakłady kapitałowe – konieczność poniesienia dużych nakładów przy wejściu na rynek
c) zróżnicowanie wyrobów: - produkty standardowe (nie różnią się od produktów konkurencji: sól, mąka, mleko)
- produkty zróżnicowane (produkty mające szczególne cechy, odmienne od produktów konkurencji)
II. Koszty zmiany dostawcy – koszty towarzyszące (np. przeszkolenie pracowników, zmiana aparatury) przy zmianie innego dostawcy
III. Dostęp do kanałów dystrybucji – konieczność stworzenia własnego kanału dystrybucji, promocji. Brak dostępu oznacza wyższe koszty.
IV. Gorsza sytuacja kosztowa niezależna od skali:
a) korzystna lokalizacja
b) dostęp do surowców (subsydia)
c) wyłączność techniki produkcji posiadane już przez inne firmy jest dla nas barierą
Bariery wyjścia – koszty związane z zaprzestaniem produkcji
Bariery:
- wyspecjalizowane zasoby (materialne – maszyny i o charakterze kadrowym)
- wysokie koszty stałe wyjścia (odprawy pracownicze)
- koszty zabezpieczenia części zamiennych (np. produkcja malucha)
- bariera o charakterze emocjonalnym – przywiązanie do własnej firmy (tradycje rodzinne)
WYJŁCIE
1 2
4 3
wysokie niskie
wysokie
WEJSCIE
niskie
Ad. 2)
Czynniki sprzyjające natężeniu konkurencji:
a) liczba firm o porównywanym potencjale (niska koncentracja sprzyja konkurencji), duże firmy – porozumienie
b) powolny wzrost danego sektora – jeśli chcemy zwiększyć sprzedaż musimy to zrobić kosztem konkurencji
c) wysokie koszty stałe
d) brak zróżnicowania produktów
e) skokowy przyrost zdolności produkcyjnej np. hutnictwo – ze względu technologii nie można zmienić ilości produkcji
f) wysokie znaczenie strategiczne – utrzymywanie produkcji na rynku, który ma istotne znaczenie strategiczne dla firmy, np. rynek amerykański
Ad. 3 i 4)
Czynniki brane pod uwagę przy ocenie relacji z dostawcami i odbiorcami:
a) liczba dostawców i odbiorców
b) istnienie substytutów
c) zróżnicowanie wyrobów
d) koszty zmiany dostawcy
e) zagrożenie integracją w przód lub wstecz (nasi dotychczasowi dostawcy wchodzą w nasz obszar działania np. produkcję w przód – przejęcie akcji firmy bez możliwości decyzji w produkcji, wstecz – odbiorcy podejmują działalność produkcyjną lub przejmują pakiet akcji naszej firmy)
f) udział dostaw w kosztach
g) znaczenie dostaw dla poziomu zysków
Wyodrębnienie trzech podstawowych strategii w modelu Portera:
1. Strategia niskich kosztów (rozbudowa, koncentracja na dużych klientach, minimalizacja kosztów jednostkowych)
2. Strategia zróżnicowania (poprawa konkurencji przez wyróżnienie produktu, inwestycje w sferze badawczo rozwojowej, brak koncentracji na cenie)
3. Strategia koncentracji (strategia lidera kosztowego)
Trzy podstawowe rodzaje sektorów w modelu Portera:
1. pojawiające się – zwracamy uwagę na nowe technologie, moment wejścia do sektora jest ważnym elementem
2. dojrzałe – konkurencja poprzez koszty, mniej miejsca na innowacje, problemy związane z przerostem produktu, zatrudnienia
3. znikające – pewne działy hutnictwa, górnictwa. Strategia lidera schyłkowego. Musimy poszukać obszar gdzie będzie jeszcze zbyt
Strategia żniw – dopóki da się sprzedać to działamy
Strategia dezinwestycji
ANALIZA SWOT
S – siła (strenght)
W – słabość (weaknes)
O – szansa
T – zagrożenie (threat)
Wyodrębnione etapy:
I. identyfikacja i ocena mocnych i słabych stron.
W analizie SWOT nie jest konieczne badanie i opisywanie wszystkich czynników, ale tylko jednego z nich – czynnika kluczowego dla zbudowania przewagi konkurencyjnej.
Czynników poszukujemy w obszarach:
-marketingu
-finansach i rachunkowości
-zarządzania personelem
-technologii i produkcji
-organizacji i zarządzania
Każdy z obszarów podlega dezagregacji na bardziej szczegółowe problemy, zakresy działań i tak np. dla obszaru marketing wyróżnia się kilka problemów:
- analiza rynku i przewidywanie zmian w popycie
- jakość produktów
- polityka cenowa
- sprawność kanałów dystrybucji
- efektywność promocji
Określając czy dana cecha jest mocną czy słabą stroną przedsiębiorstwa musimy znale¼ć stosowny układ odniesienia.
Powszechnie stosowaną techniką jest tzw. bench marketing (wzorzec odniesienia).
W zakresie bench marketingu wyróżnia się trzy podejścia:
1. porównywanie do najgro¼niejszego konkurenta
2. równoczesna analiza wszystkich konkurentów w grupie strategicznej
3. szukanie liderów poza branżą
II. identyfikacja szans i zagrożeń w otoczeniu
STAKEHOLDER
III. określenie sytuacji strategicznej przedsiębiorstwa i strategii jego dalszego rozwoju
Wyróżnione zostały cztery strategie:
1. SO – strategia agresywna (max – max)
Zalecane działania:
- wzmacnianie pozycji na rynku
- przejmowanie firm
- wychwytywanie sposobności
- dywersyfikacja
- koncentracja zasobów na konkurencyjnych produktach
2. Strategia WO – (mini – maxi) – stosowana w sytuacji gdy firma ma przewagę słabszych stron nad mocnymi, ale sprzyja firmie układ otoczenia zewnętrznego np. regulacje rządowe (państwo chroni rynek, rozwój rynku – rynek wchłania gorsze produkty słabszych firm).
Zalecane działania:
- zawieranie aliansów strategicznych
- redukcja kosztów
- poprawa produktywności
- modernizacja linii produkcji
3. Strategia ST – (maxi – mini, zw. Konserwatywną) - stosowana kiedy w przedsiębiorstwie przeważają wewnątrz mocne strony, zaś ¼ródłem problemów jest niekorzystny układ warunków zewnętrznych, np. recesja.
Zalecane działania:
- selekcja produktów
- redukcja kosztów
- rozwijanie produkcji tańszych produktów
- poszukiwanie nowych rynków
- segmentacja rynku, oferta dla nowych odbiorców
4. Strategia WT – (mini – mini, zw. defensywną) – stosowana w przedsiębiorstwie, w którym przeważają słabe strony, nie duży kapitał firmy.
Zalecane działania:
- stopniowe wycofywanie z rynku
- redukcja kosztów
- restrukturyzacja
- zatrzymanie procesu inwestycji
- zmniejszenie zdolności produkcyjnych
- łączenie się kapitałowe z innymi firmami
Model Portera – identyfikacja optymalnego otoczenia.
(Model mocno osadzony w praktyce)
1. Gro¼ba nowych wejść – identyfikacja prawdopodobieństwa, że może się pojawić nowa konkurencja dla nas.
2. Natężenie konkurencji już istniejącej.
3. Dostawcy.
4. Odbiorcy.
5. Gro¼ba substytutów (głównie chodzi o substytucje technologiczne)
Ad. 1) Porter posłużył się tutaj barierami wejścia – czynnik ograniczający wejście w sektor.
I. Bariery wejścia:
a) ekonomia skali – efekt obniżki kosztu jednostki wraz z rozpoczęciem podwojonej produkcji
b) nakłady kapitałowe – konieczność poniesienia dużych nakładów przy wejściu na rynek
c) zróżnicowanie wyrobów: - produkty standardowe (nie różnią się od produktów konkurencji: sól, mąka, mleko)
- produkty zróżnicowane (produkty mające szczególne cechy, odmienne od produktów konkurencji)
II. Koszty zmiany dostawcy – koszty towarzyszące (np. przeszkolenie pracowników, zmiana aparatury) przy zmianie innego dostawcy
III. Dostęp do kanałów dystrybucji – konieczność stworzenia własnego kanału dystrybucji, promocji. Brak dostępu oznacza wyższe koszty.
IV. Gorsza sytuacja kosztowa niezależna od skali:
a) korzystna lokalizacja
b) dostęp do surowców (subsydia)
c) wyłączność techniki produkcji posiadane już przez inne firmy jest dla nas barierą
Bariery wyjścia – koszty związane z zaprzestaniem produkcji
Bariery:
- wyspecjalizowane zasoby (materialne – maszyny i o charakterze kadrowym)
- wysokie koszty stałe wyjścia (odprawy pracownicze)
- koszty zabezpieczenia części zamiennych (np. produkcja malucha)
- bariera o charakterze emocjonalnym – przywiązanie do własnej firmy (tradycje rodzinne)
WYJŁCIE
1 2
4 3
wysokie niskie
wysokie
WEJSCIE
niskie
Ad. 2)
Czynniki sprzyjające natężeniu konkurencji:
a) liczba firm o porównywanym potencjale (niska koncentracja sprzyja konkurencji), duże firmy – porozumienie
b) powolny wzrost danego sektora – jeśli chcemy zwiększyć sprzedaż musimy to zrobić kosztem konkurencji
c) wysokie koszty stałe
d) brak zróżnicowania produktów
e) skokowy przyrost zdolności produkcyjnej np. hutnictwo – ze względu technologii nie można zmienić ilości produkcji
f) wysokie znaczenie strategiczne – utrzymywanie produkcji na rynku, który ma istotne znaczenie strategiczne dla firmy, np. rynek amerykański
Ad. 3 i 4)
Czynniki brane pod uwagę przy ocenie relacji z dostawcami i odbiorcami:
a) liczba dostawców i odbiorców
b) istnienie substytutów
c) zróżnicowanie wyrobów
d) koszty zmiany dostawcy
e) zagrożenie integracją w przód lub wstecz (nasi dotychczasowi dostawcy wchodzą w nasz obszar działania np. produkcję w przód – przejęcie akcji firmy bez możliwości decyzji w produkcji, wstecz – odbiorcy podejmują działalność produkcyjną lub przejmują pakiet akcji naszej firmy)
f) udział dostaw w kosztach
g) znaczenie dostaw dla poziomu zysków
Wyodrębnienie trzech podstawowych strategii w modelu Portera:
1. Strategia niskich kosztów (rozbudowa, koncentracja na dużych klientach, minimalizacja kosztów jednostkowych)
2. Strategia zróżnicowania (poprawa konkurencji przez wyróżnienie produktu, inwestycje w sferze badawczo rozwojowej, brak koncentracji na cenie)
3. Strategia koncentracji (strategia lidera kosztowego)
Trzy podstawowe rodzaje sektorów w modelu Portera:
1. pojawiające się – zwracamy uwagę na nowe technologie, moment wejścia do sektora jest ważnym elementem
2. dojrzałe – konkurencja poprzez koszty, mniej miejsca na innowacje, problemy związane z przerostem produktu, zatrudnienia
3. znikające – pewne działy hutnictwa, górnictwa. Strategia lidera schyłkowego. Musimy poszukać obszar gdzie będzie jeszcze zbyt
Strategia żniw – dopóki da się sprzedać to działamy
Strategia dezinwestycji
ANALIZA SWOT
S – siła (strenght)
W – słabość (weaknes)
O – szansa
T – zagrożenie (threat)
Wyodrębnione etapy:
I. identyfikacja i ocena mocnych i słabych stron.
W analizie SWOT nie jest konieczne badanie i opisywanie wszystkich czynników, ale tylko jednego z nich – czynnika kluczowego dla zbudowania przewagi konkurencyjnej.
Czynników poszukujemy w obszarach:
-marketingu
-finansach i rachunkowości
-zarządzania personelem
-technologii i produkcji
-organizacji i zarządzania
Każdy z obszarów podlega dezagregacji na bardziej szczegółowe problemy, zakresy działań i tak np. dla obszaru marketing wyróżnia się kilka problemów:
- analiza rynku i przewidywanie zmian w popycie
- jakość produktów
- polityka cenowa
- sprawność kanałów dystrybucji
- efektywność promocji
Określając czy dana cecha jest mocną czy słabą stroną przedsiębiorstwa musimy znale¼ć stosowny układ odniesienia.
Powszechnie stosowaną techniką jest tzw. bench marketing (wzorzec odniesienia).
W zakresie bench marketingu wyróżnia się trzy podejścia:
1. porównywanie do najgro¼niejszego konkurenta
2. równoczesna analiza wszystkich konkurentów w grupie strategicznej
3. szukanie liderów poza branżą
II. identyfikacja szans i zagrożeń w otoczeniu
STAKEHOLDER
III. określenie sytuacji strategicznej przedsiębiorstwa i strategii jego dalszego rozwoju
Wyróżnione zostały cztery strategie:
1. SO – strategia agresywna (max – max)
Zalecane działania:
- wzmacnianie pozycji na rynku
- przejmowanie firm
- wychwytywanie sposobności
- dywersyfikacja
- koncentracja zasobów na konkurencyjnych produktach
2. Strategia WO – (mini – maxi) – stosowana w sytuacji gdy firma ma przewagę słabszych stron nad mocnymi, ale sprzyja firmie układ otoczenia zewnętrznego np. regulacje rządowe (państwo chroni rynek, rozwój rynku – rynek wchłania gorsze produkty słabszych firm).
Zalecane działania:
- zawieranie aliansów strategicznych
- redukcja kosztów
- poprawa produktywności
- modernizacja linii produkcji
3. Strategia ST – (maxi – mini, zw. Konserwatywną) - stosowana kiedy w przedsiębiorstwie przeważają wewnątrz mocne strony, zaś ¼ródłem problemów jest niekorzystny układ warunków zewnętrznych, np. recesja.
Zalecane działania:
- selekcja produktów
- redukcja kosztów
- rozwijanie produkcji tańszych produktów
- poszukiwanie nowych rynków
- segmentacja rynku, oferta dla nowych odbiorców
4. Strategia WT – (mini – mini, zw. defensywną) – stosowana w przedsiębiorstwie, w którym przeważają słabe strony, nie duży kapitał firmy.
Zalecane działania:
- stopniowe wycofywanie z rynku
- redukcja kosztów
- restrukturyzacja
- zatrzymanie procesu inwestycji
- zmniejszenie zdolności produkcyjnych
- łączenie się kapitałowe z innymi firmami
|
|
|
Zaloguj się, żeby móc dodawać komentarze.
|
|
|
Dodawanie ocen dostępne tylko dla zalogowanych Użytkowników.
Proszę się zalogować lub zarejestrować, żeby móc dodawać oceny.
Brak ocen.
|
|
|
|
