Mapa Serwisu
|
| PARADYGMAT RACJONALNOŁCI STRATEGICZNEJ |
|
Admin1 dnia marzec 15 2007 12:21:36
|
PARADYGMAT RACJONALNOŁCI STRATEGICZNEJ
Szkoła planistyczna – przekonanie, że ¼ródłem racjonalizacji działań jest dobry plan.
Zarządzanie niepewnością otoczenia przedsiębiorstwa – zarządzanie strategiczne.
Szkoła pozycjonowania macierzowego – wyróżnikiem tej szkoły jest prezentacja oferty asortymentowej przedsiębiorstwa, porównanie dynamiki zmian (przeszłości do przyszłości).
Szkoła ilościowa – bazuje na modelowaniu ekonometrycznym, pogląd wyrażany przez zwolenników - możliwości opisu liczbowego.
Szkoła zasobowa – kluczem do sukcesu strategicznego jest umiejętne kształtowanie zasobów
(kompetencje, elastyczność)
Szkoła pozycyjna – umiejętne określenie docelowej pozycji przedsiębiorstwa, potencjał i charakterystyka otoczenia wyznaczają pozycje.
Szkoła behawioralna – kluczem do sukcesu jest umotywowanie pracownika.
Szkoła systemowa – kluczem jest zachowanie w grupie.
Szkoła inkrementalna (drobnych kontroli) – szkoła uczenia się, strategia powstaje w działaniu. Peters, Watterman: „W poszukiwaniu doskonałości”.
METODY OCENY OTOCZENIA PRZEDSIęBIORSTWA
OTOCZENIE PRZEDSIęBIORSTWA
I. Otoczenie makro określane jako zewnętrzne, dalsze tło, jest to część otoczenia, na którą przedsiębiorstwo nie ma wpływu:
- otoczenie demograficzne – struktura wiekowa, płci, wykształcenia – istotne czynniki strategii
- otoczenie prawne – zjawisko lobbingu, (duże przedsiębiorstwa próbują wpływać na legislacje)
- otoczenie ekonomiczne – poziom inflacji, poziom i stabilność kursu walutowego, dynamika PKB, poziom i dynamika wynagrodzeń, deficyt budżetu
- otoczenie polityczne – koalicje partii są ważnym czynnikiem strategii
- otoczenie społeczne – etyka pracy, wartości jakimi kieruje się jednostka jako konsument
- otoczenie technologiczne – dynamika rozwoju nowych technologii
- otoczenie międzynarodowe – globalizacja przedsiębiorstw
II. Otoczenie bliższe, konkurencyjne – przedsiębiorstwo ma wpływ na otoczenie
Trzy podstawowe grupy istniejące w otoczeniu bliższym (biznesowym):
- otoczenie konkurencyjne
- odbiorcy
- dostawcy
Charakterystyka metod analizy otoczenia makro
Wyróżniamy dwie grupy metod:
1. metody bezscenariuszowe
2. metody scenariuszowe
Ad. 1. Metody bezscenariuszowe
Wspólnym elementem jest założenie o tzw. ciągłości otoczenia, podstawowe elementy otoczenia nie ulegają zmianie .
Wyróżniamy metody:
- m. ekstrapolacji trendu - zaakceptowanie zjawiska, które rozwija się w czasie, poziom popytu, kursu walutowego
- m. ekspercka, delficka – charakteryzuje się tym iż wykorzystuje się wielu ekspertów z danej dziedziny. Wypowiedzi osób kompetentnych na temat zjawiska, jak ono będzie wyglądało w przyszłości, metoda ta jest wykorzystywana przez agendy międzynarodowe
Wariantem metody eksperckiej na poziomie przedsiębiorstwa jest metoda QUEST – wykorzystywanie opinii ekspertów, których zaprasza się do przedsiębiorstwa.
- m. strategiczna – analiza luki; luka to rozbieżność między trendem zjawiska w przedsiębiorstwie i trendem zjawiska w otoczeniu. Zdolności produkcyjne przedsiębiorstwa a popyt – badane czy te dwa zjawiska nie rozchodzą się.
Trzy rodzaje luk:
luka nadmiaru – trend procesu wewnętrznego wzrasta szybciej niż trend w otoczeniu
luka niedoboru – trend procesu wew. wzrasta wolniej niż trend procesu w otoczeniu
luka zgodności – oba trendy zmieniają się w podobny sposób.
Ad. 2. Metody scenariuszowe
Mają założenie, że otoczenie może charakteryzować się nieciągłością otoczenia, zmiany w otoczeniu mogą mieć charakter gwałtowny
Metody scenariuszowe – przewidywanie zachowania otoczenia przy zmianach radykalnych. Chodzi o to czy przygotować działania jeśli zmiany w otoczeniu nastąpią (np. zmiana polityczna, załamanie się kursu złotego)
Trzy podstawowe rodzaje scenariuszy:
- scenariusz możliwych zdarzeń
Etapy:
1. określenie zakresu analizy poprzez wyodrębnianie zbioru podstawowych decyzji o długo okresowych konsekwencjach, np. alokacja kapitału, rezygnacja z mniej rentownych działań, inwestycja na nowym rynku, komercjalizacja
2. ustalenie czynników, które w najbardziej bezpośredni sposób będą wpływały na wyniki decyzji strategicznych, np. wielkość rynku, trendy cenowe, dostępność zasobów materiałowych materiałowych energetycznych
3. określenie najważniejszych czynników zewnętrznych determinujących strategię przedsiębiorstwa
4. analiza skutków dla przedsiębiorstwa, zmian we wcześniej zidentyfikowanych czynnikach determinujących strategię przedsiębiorstwa
5. formułowanie wariantów działania przedsiębiorstwa
6. ocena wyników podjętych działań
- scenariusze symulacyjne
Etapy:
1. określenie kluczowych czynników o charakterze strategicznym w otoczeniu przedsiębiorstwa
2. określenie spodziewanego przedziału zmian tych czynników
3. określenie zakresu wzajemnego oddziaływania na siebie tych czynników
4. sformułowanie modelu ekonometrycznego uwzględniającego wcześniej zdefiniowane czynniki
5. przeprowadzenie symulacji z wykorzystaniem tego modelu
6. interpretacja wyników
- scenariusze stanów otoczenia
Metodologia ich sporządzania jest podobna: zakładamy, iż wszystkie czynniki wyodrębnione w pierwszych krokach ulegają zmianie, przygotowujemy cztery rodzaje:
Scenariusz optymistyczny – budowany na założeniu, iż wszystkie znaczące czynniki strategiczne zmienią się w kierunku oczekiwanym przez przedsiębiorstwo.
Scenariusz pesymistyczny – budowany na założeniu, iż wszystkie wymienione czynniki zmienią się negatywnie w kierunku oczekiwanym przez przedsiębiorstwo, formułuje się wtedy co zrobić jeśli tak będzie, jaką podjąć wtedy strategię.
Scenariusz najbardziej prawdopodobny – zakłada, iż czynniki będą się zmieniały zgodnie z naszymi oczekiwaniami.
Scenariusz niespodziankowy – zakłada, że wszystkie czynniki będą zmieniały się w sposób najmniej prawdopodobny.
CHARAKTERYSTYKA METOD OTOCZENIA BIZNESOWEGO, BLIźSZEGO
I. Punktowa ocena atrakcyjności sektora polega na określaniu kluczowych czynników atrakcyjności sektora (np. tempo rozwoju, wielkość rynku, ryzyko rynku, koszty wejścia na rynek, rentowność produkcji, dostęp do kanałów dystrybucji, nowoczesność technologii).
II. Każdemu z tych czynników przyporządkowujemy wagę, suma wag tych czynników jest równa jedności.
III. Przypisanie ocen każdemu z czynników (1-5 lub 1-10)
IV. Mnożymy wagę X ocenę dla każdego czynnika i wartość dodajemy. Otrzymujemy wielkość, która daje jakąś wizję strategii. Powtarzamy tę procedurę dla różnych sektorów. Badamy ranking sektorów.
MAPA GRUP STRATEGICZNYCH
Taka mapa jest odniesieniem dla nas tzn. na jakim obszarze mamy tworzyć strategię.
Identyfikujemy grupę i tworzymy konkurencję dla danej grupy w danym obszarze.
ZJAWISKO KRZYWEJ DOŁWIADCZEń
Obniżanie się kosztu jednostkowego w miarę poznawania danej technologii.
metoda SPACE :
parametrów metodzie tej wyróżniamy 4 wymiary:
- siłę finansowa
- przewaga konkurencyjna
-stabilność otoczenia
- atrakcyjność sektora
Przykłady parametrów jakimi mierzymy te cztery wymiary
Siłę finansową mierzymy: poziomem zwrotu z inwestycji przeciętnych poziomem d¼wigni finansowej, przeciętnym wymaganym kapitałem obrotowym, przeciętnym poziomem……
Siłę sektora mierzą: potencjał wzrostu, nowoczesność technologii, produktywność wykorzystania środków trwałych, stopa zwrotu na kapitale własnym.
Stabilność otoczenia mierzy: poziom kursu i jego zmiana w czasie, tendencje w zakresie inflacji, stabilności budżetu, cen, przewaga konkurencyjna.
Konkurencję mierzymy: jakością wyrobów, udziałem w rynku, lojalnością klientów, relacją między dostawcami i odbiorcami.
METODY MACIERZOWE = METODY PORTFELOWE
przykładowy obraz macierzy stworzonej przez BCG (Boston Konsulting Group)
X – relatywny udział w rynku
Y – tempo wzrostu rynku
Dwa standardy określania punktu granicznego X
1. odniesienie udziału w rynku naszego produktu do udziału firmy największej w branży
2. odniesienie udziału w rynku naszego produkty do udziału firmy konkurującej z nami
RYNEK SZYBKO ROSN¡CY –
a) dynamika wzrostu = co najmniej dwukrotności przerostu PKB
b) przyjęcie arbitralne to 10 % - więcej niż 10% rynek szybko rozwijający się
mniej niż 10% rynek wolno rosnący
c) odniesienie tempa rozwoju rynku do tempa rozwoju rynku przemysłowego
OPIS MACIERZY
1. Produkty zaliczane do pierwszej ćwiartki to „dojne krowy” (cash cow), produkty dostarczające przedsiębiorstwu gotówki
2. produkty tzw. „gwiazdy”, które są sprzedawane na dynamicznie rozwijającym się rynku. Przyszłe dojne krowy, na razie nie przynoszą gotówki.
3. Produkty tzw. Dylematy – rynek produktów rozwija się szybciej ale jest niski udział. Należało by doinwestować, lub powinniśmy zrezygnować z produkcji.
4. Produkty Psy – mały udział i na rynku rozwija się wolno.
Produktowi A należy się przyjrzeć: czy zwiększyć udział, czy zbadać czy rynek nie jest gasnący.
DRUGA MACIERZ McKINSEY
Różnica polega na innych sformułowaniach wymiarów
WARTOŁć DZIEDZINY DZIA£ALNOŁCI
WYSOKA ŁREDNIA NISKA
SILNA Utrzymanie pozycji lidera Utrzymanie pozycji, nadążanie za rozwojem dziedziny Poprawianie rentowności
(leczene)
ŁREDNIA Poprawianie pozycji Rozważanie poprawienia rentowności Selektywne wycofywanie
(segmentacja)
S£ABA Podwojenie nakładów lub porzucenie Stopniowe i selektywne wycofywanie się Porzucenie i zaprzestanie zasilania
Macierz ADL (A.D.Little)
Macierz HOFFERA
MACIERZ TECHNOLOGICZNA
Przedmiotem zainteresowań jest technologia
Konkurencyjność technologii,
Nowoczesność technologii,
stopień opanowania technologii
|
|
|
Zaloguj się, żeby móc dodawać komentarze.
|
|
|
Dodawanie ocen dostępne tylko dla zalogowanych Użytkowników.
Proszę się zalogować lub zarejestrować, żeby móc dodawać oceny.
Brak ocen.
|
|
|
|
