Mapa Serwisu
|
| STRTEGIA ROZWOJU PRZEDSIęBIORSTWA |
|
Admin1 dnia marzec 15 2007 12:31:34
|
STRTEGIA ROZWOJU PRZEDSIęBIORSTWA
J i S Nicholson LTD.
Wizytówka firmy.
Przedsiębiorstwo J i S Nicholson LTD jest zlokalizowane w południowej Anglii, zajmuje się budową domów, remontami i renowacją, budownictwem przemysłowym oraz wyposażeniem wnętrz. Firma zatrudnia 50 pracowników.
SPIS TREŁCI:
I OPIS PRZEDSIęBIORSTWA. 3
II ANALIZA STATEGICZNA. 5
III STRATEGIA PRZEDSIęBIORSTWA. 8
I Opis przedsiębiorstwa.
Przedsiębiorstwo Nicholsonów powstało w 1966 r. ,kiedy to trzydziestoletni wówczas Jim Nicholson pracujący wcześniej w przemyśle budowlanym założył jednoosobową firmę . Nicholson prowadził renowacje i remonty na niewielką skalę. Już po dwóch latach istnienia przedsiębiorstwo zatrudniało około 20 osób. Rozwój swój firma zawdzięczała przede wszystkim jakości usług oraz wydajności kadry. Jim sam zajmował się „papierkową robotą”, ale dopiero wieczorami, gdyż w ciągu dnia pracował na tych samych warunkach, co jego pracownicy.
Jednakże wraz z rozwojem firmy przechodziła ona przeobrażenia i tak Jim Nicholson coraz mniej czasu poświęcał pracy fizycznej, a zaczął bardziej koncentrować się na organizacji pracy oraz na negocjacjach z dotychczasowymi i potencjalnymi klientami. Ważną z punktu widzenia strategicznego decyzją było zatrudnienie niezależnych i odpowiedzialnych, wykwalifikowanych pracowników. Posiadali oni umiejętności podejmowania decyzji co jest cechą bardzo ważną w zarządzaniu.
Kolejne przeobrażenie przedsiębiorstwo przeszło w cztery lata po założeniu. Wówczas to na prośbę Jima do firmy w charakterze wspólnika przystąpił jego brat Steven. Powody, dla których Jim zaproponował bratu dołączenie do interesu to:
- pomoc w zakresie zarządzania
- dodatkowy kapitał
- nowe kontakty zawodowe
- więzy rodzinne.
Do połowy lat siedemdziesiątych rozszerzono świadczone usługi o budownictwo mieszkaniowe i przemysłowe oraz wyposażenie wnętrz. Wówczas pojawił się problem dotyczący zmian organizacyjnych oraz struktury zarządzania. Jim założył firmę holdingową składającą się z trzech odrębnych filii. Wraz ze Stevenem posiadali po 50% udziałów.
Filie prowadziły następujące działalności:
- pierwsza – prace budowlane
- druga – remonty, naprawy
- trzecia – wyposażenie wnętrz
Każda filia miała oddzielne kierownictwo. Pracami budowlanymi i remontami kierował Jim natomiast wyposażenia wnętrz – Steven. Oprócz tego każda filia miała oddzielnego dyrektora ds.zarządzania:
- Reg Walker był dyrektorem filii prowadzącej prace naprawcze
- Alan Person – filii zajmującej się budownictwem
- Graham Jackson – filii zajmującej się wyposażeniem wnętrz.
Główny zarząd firmy holdingowej to:
- Jim Nicholson jako przewodniczący i dyrektor ds. zarządzania
- Steven Nicholson – drugi dyrektor
- Księgowy Graham Sharpe – dyrektor finansowy.
Na początku lat 80-tych Nicholsonowie posiadali ustabilizowaną, posiadającą własny „urok” firmę.
Bracia Nicholson pozostawali w ścisłych stosunkach ze wszystkimi swymi pracownikami tworząc jednocześnie zespół menedżerski co zwolniło ich częściowo z codziennych obowiązków.
Pojawiły się jednak nowe problemy. Organizacja pracy opierała się w dużym stopniu na nieformalnych, osobistych konsultacjach. Przedsiębiorstwo zachowywało styl firmy rodzinnej, co było doceniane przez pracowników – czuli się oni dobrze w takim otoczeniu. Menedżerowie mieli dużą swobodę w przejawianiu inicjatywy. Jednak Jim zdawał sobie sprawę, że firmą powinni kierować profesjonaliści, jego poglądy popierał również dyrektor finansowy Graham Sharpe. Zaangażowanie Nicholsona w prowadzeniu firmy motywowało pracowników wszystkich szczebli. Szczególnie dobre stosunki miał Jim z filią zajmującą się naprawami i remontami. Z kolei stosunki z Alanem Personem układały się odmiennie. Person już wcześniej pełnił funkcje kierownicze, był przydatny ze względu na techniczne kompetencje jednak nie wykazywał on inicjatywy na oczekiwanym przez Jima poziomie. Naglącą sprawą była jednak sprawa w filii zajmującej się wyposażeniem wnętrz. Występowały problemy we współpracy kierownika filii Stevena z jej dyrektorem ds. zarządzania Grahamem Jacksonem. Jackson reprezentował zdecydowany styl zarządzania natomiast Steven był bardzo ostrożny, nie miał takiej głowy do interesu jak Jim. Jackson próbował załatwić wiele spraw zanim Steven się o nich dowiedział, z kolei Steven blokował komunikację filii z Jimem. To wszystko doprowadziło do tego, że Graham poważnie zastanawiał się nad odejściem z firmy.
Jim Nicholson z powodu pogarszającego się stanu zdrowia postanowił w najbliższym czasie zrezygnować z funkcji dyrektora holdingu jednak nie miał pewnego kandydata na swe miejsce. Steven nie miał zdolności ani chęci by wziąć odpowiedzialność za całą firmę na siebie, u Grahama z kolei zauważył spadek zaangażowania i brak chęci do współpracy. Nicholson powinien więc opracować nową strategię rozwoju przedsiębiorstwa taką, która zaangażowałaby zaistniałe niebezpieczeństwa i pozwoliła na dalsze funkcjonowanie firmy.
II Analiza stategiczna.
1. Analiza strategiczna jest jednym z etapów zarządzania strategicznego. Polega ona na przeprowadzeniu diagnozy przedsiębiorstwa i jego otoczenia w celu określenia planu, celu strategicznego. Analiza jest zbiorem metod, które mają dać ocenę przedsiębiorstwa z punktu widzenia rozwoju i przetrwania.
2. Analiza SWOT.
Metoda ta konfrontuje przedsiębiorstwo z jego rynkowym otoczeniem, oceniając jednocześnie stopień jego kompetencji i zasobów do uwarunkowań tworzonych przez to otoczenie. Składa się na analizę zewnętrzną (szanse i zagrożenia oraz wewnętrzną (silne i słabe strony), które pozwalają na wyciągnięcie odpowiednich wniosków strategicznych.
3. Analiza szans i zagrożeń nie jest oparta na określonych procedurach postępowania, ale mobilizuje do myślenia strategicznego i zmusza do śledzenia zmian zachodzących w otoczeniu organizacji.
Łwiadomość własnych atutów i słabości ma duże znaczenie w kształtowaniu strategii przedsiębiorstwa.
W przypadku J i S Nicholson LTD powstanie firmy holdingowej znacznie zmniejszyło koszty administracyjne, które w przypadku hierarchicznej struktury zarządzania są znacznie wyższe. Nastąpiła decentralizacja co wpływa na bardziej elastyczne podejmowanie decyzji, o sprawach codziennych decydowali kierownicy poszczególnych filii. Sprawowanie ogólnej kontroli nie sprawiało Jimowi większych problemów, gdyż każda filia oddzielnie rozliczała się z budżetu.
Istotną wadą w zarządzaniu firmą Nicholsonów jest brak profesjonalnych metod kontroli, które powinny być sukcesywnie wprowadzane wraz z rozwojem przedsiębiorstwa.
Organizacja funkcjonuje na zasadzie nieformalnych konsultacji, brak jest takich pojęć jak „plany”, „hierarchie”, „struktury”. Pracownicy mieli dzięki temu możliwość przejawiania inicjatywy jednak ich praca nie przypominała zarządzania z prawdziwego zdarzenia. Ten brak profesjonalizmu nie wpływał korzystnie na rozwój firmy i Jim Nicholson zdawał sobie z tego sprawę. Dyrektor finansowy Graham Sharpe był za tym by zatrudniać pracowników wykwalifikowanych, z dużym bagażem doświadczeń – profesjonalistów. Jeśli chodzi o doświadczenie to była to jedna z mocnych stron firmy – większość pracowników doskonale znała się na branży budowlanej rozpoczynając swą karierę zawodową od pracy na niższych szczeblach i pnąc się stopniowo w górę hierarchii.
Nie bez wpływu na sytuację w firmie pozostawały również stosunki jakie utrzymywał Jim z dyrektorami poszczególnych filii. Szczególnie ciężko współpracowało mu się z Personem z filii budowlanej, który wykazywał zbyt mało inicjatywy i innowacyjności. Największym zagrożeniem były jednak stosunki między Stevenem Nicholsonem, a dyrektorem filii wyposażenia wnętrz Jacksonem. Jackson wykazywał się dużymi zdolnościami technicznymi, wyobra¼nią, reprezentował zdecydowany styl zarządzania natomiast Steven nie miał tak dużego wyczucia do prowadzenia biznesu jak jego brat, nie potrafił szybko i dalekowzrocznie rozwiązać problemu. Często dochodziło więc do blokady w zakresie komunikowania się.
Powyższe rozważania można zebrać w tabeli przedstawiając w sposób przejrzysty zarówno szanse i mocne strony przedsiębiorstwa jak i zagrożenia oraz słabostki.
Analiza i ocena sytuacji przedsiębiorstwa za pomocą metody SWOT.
Szanse.
Mocne strony przedsiębiorstwa Zagrożenia.
Słabe strony przedsiębiorstwa
Wysoka jakość świadczonych usług.
Wydajna, zorganizowana praca.
Ukształtowanie pozytywnego wizerunku fimy – „uroku’.
Zaangażowanie Jima Nicholsona wzmacnia motywację pracowników.
Duże możliwości ekspansji filii zajmującej się wyposażeniem wnętrz.
Kontakty z klientami. Brak sformalizowanych mechanizmów kontrolnych.
Osobiste i nieformalne konsultacje
Brak profesjonalnej kadry.
Problemy z komunikacją (plotki).
Powściągliwość niektórych menedżerów w wykazywaniu inicjatywy.
4. Analiza PEST.
Służy do określenia sytuacji oraz prognozowania zmian mogących zajść w otoczeniu przedsiębiorstwa w ciągu najbliższych kilku lat.
• czynniki polityczne – ocena przedsiębiorstwa z punktu widzenia ingerencji państwa
• czynniki społeczno kulturowe – zmiana stylu życia, konsumpcyjny styl życia mają duży wpływ na rodzaj oferowanych usług
• czynniki ekonomiczne – wpływ inflacji bezrobocia, cyklów koniunkturalnych na działalność firmy
• czynniki technologiczne – przedsiębiorstwo zawdzięcza swój rozwój innowacyjności, nowoczesnej technologii.
III Strategia przedsiębiorstwa.
1. Aby dobrać odpowiednią strategię należy rozważyć opcje dotyczące tempa i kierunku wzrostu firmy, podziałów środków finansowych czy też sposobu prowadzenia walki konkurencyjnej.
2. Przedsiębiorstwo J i S Nicholson LTD powinno przyjąć strategię ofensywną (aktywną, chalenge’ową), która gwarantuje trwanie, rozwój i ekspansję.
Działalność firmy powinna opierać się na:
- aktywnych zachowaniach
- zdobywczej motywacji
- maksymalizacji wyników poprzez poprawę jakości
- zarządzaniu przyspieszającym, strukturach sieciowych
- uzyskiwaniu przewagi konkurencyjnej na rynku
- ciągłej analizie rynkowej
- racjonalizacji działań
3. Główne cele strategiczne J i S Nicholson LTD:
- działalność oparta na koncepcji marketingowej, wg której egzystencja i rozwój musi brać pod uwagę zaspokajanie potrzeb odbiorców efektywniej od konkurencji.
- należy odejść od jednostronnego i krótkowzrocznego myślenia, skoncentrować się na domenie działania, którą powinny być punkty sprzedaży, restauracje, puby, hotele, a także na coraz większą skalę – wszelkie państwowe zakłady
- nadal rozwijać firmę w oparciu o wysoką jakość świadczonych usług i przez to uzyskiwać strategiczną przewagę
- filia zajmująca się wyposażeniem wnętrz jako osiągająca największe obroty powinna rozwijać się najszybciej i w sposób elastyczny reagować na zmieniający się ryne
- wprowadzenie mechanizmów kontrolnych, poprawa przepływu informacji
- likwidacja problemów z komunikacją
- nabór przyszłych pracowników powinien odbywać się na drodze selekcji – w przypadku zarządu zatrudniać tylko kadrę profesjonalną i doświadczoną.
- inwestowanie w pracowników, planowanie ścieżek kariery, szkolenia co zdecydowanie podnosi motywację do pracy i wydajność.
4. Ciągły rozwój, kształtowanie wizji przedsiębiorstwa na podstawie wyniku, różnego rodzaju analiz oraz wyobra¼ni i ambicji menedżerów
- rozwój własnych zasobów i umiejętności na poziomie przewyższającym potencjał konkurencji
- wewnętrzny rozwój przedsiębiorstwa oparty na wzroście: zdolności marketingowych, innowacyjnych, handlowych, usługowych oraz jakości.
5. Samo ustalenie strategii przedsiębiorstwa nie gwarantuje jeszcze jego pozostania na rynku i rozwoju. Obrana strategia musi być wprowadzana w życie i realizowana zgodnie z założeniami. Codzienne zachowanie pracowników na każdym stanowisku pracy powinno być oparte na funkcjonalnych programach działania. Niezmiernie ważne jest ciągłe stosowanie kontroli realizacji ustalonej strategii, analiza otoczenia i ewentualne korekty koncepcji, która musi wykazywać się dużą elastycznością.
|
|
|
Zaloguj się, żeby móc dodawać komentarze.
|
|
|
Dodawanie ocen dostępne tylko dla zalogowanych Użytkowników.
Proszę się zalogować lub zarejestrować, żeby móc dodawać oceny.
Brak ocen.
|
|
|
|
