Mapa Serwisu
|
| Organizowanie – decydowanie o najlepszym grupowaniu działań i zasobów organizacji. |
|
Admin1 dnia marzec 15 2007 12:35:07
|
Organizowanie – decydowanie o najlepszym grupowaniu działań i zasobów organizacji.
Przy konstruowaniu organizacji menedżerowie mogą wykorzystać sześć podstawowych działań konstrukcyjnych:
Projektowanie stanowisk pracy
Grupowanie stanowisk pracy
Ustalenie hierarchicznej zależności pomiędzy poszczególnymi stanowiskami
Rozdzielanie uprawnień decyzyjnych pomiędzy poszczególne stanowiska
Koordynacja czynności pomiędzy stanowiskami
Zróżnicowanie stanowisk pracy
Wymieniony zestaw elementów, wynik ich wykorzystania w postaci konkretnego układu elementów organizacji i ich wzajemnych powiązań tworzą strukturę organizacyjną.
PROJEKTOWANIE STANOWISK PRACY
Pierwszym elementem konstrukcyjnym struktury organizacyjnej jest projektowanie stanowisk pracy. Polega ono na określeniu zakresu obowiązków poszczególnych osób pracujących w organizacji.
Specjalizacja stanowisk pracy
Specjalizacja stanowisk pracy wyrosła z koncepcji podziału pracy, jest to zakres w którym ogólne zadanie organizacji zostaje podzielone na mniejsze części składowe.
Korzyści płynące ze specjalizacji pracy najlepiej opisał Adam Smith przedstawiając szczegółowo specjalizację w fabryce szpilek: Jeden z ludzi przeciąga drut, drugi go prostuje, trzeci tnie, czwarty nadaje mu ostrze, piąty szlifuje przed nałożeniem główki. Jak pisał dziesięciu ludzi pracując w ten sposób produkowało 48 tys. szpilek w ciągu jednego dnia. Jeśliby jednak pracowali samodzielnie i niezależnie od siebie, każdy z nich wytworzyłby najwyżej 20 szpilek dziennie.
Z powyższego przykładu wynika, że podział pracy prowadzi do zasadniczego wzrostu wydajności. Dzieje się tak ponieważ żaden człowiek nie ma fizycznych możliwości wykonania wszystkich operacji z jakich składa się większość złożonych zadań, ani też nikt nie jest w stanie nabyć wszystkich umiejętności potrzebnych do realizowania rozmaitych zadań stanowiących elementy złożonej operacji.
Specjalizacja przynosi organizacji cztery korzyści:
Robotnik wykonujący proste, wąskie zadanie prawdopodobnie osiągnie w tym dużą wprawę
Skraca się czas przechodzenia od jednego zadania do drugiego
Im węziej określimy zadania pracownika na danym stanowisku, tym łatwiej można opracować wyspecjalizowany sprzęt, którym będzie się on posługiwał
W razie nieobecności lub odejścia z pracy pracownika wykonującego wysoce wyspecjalizowaną pracę, menedżer może stosunkowo niewielkim kosztem przyuczyć następnego kandydata
Specjalizacja może mieć też ujemne skutki. Krytyka jest głównie skierowana na znużenie i niezadowolenie pracownika, który wykonuje wysoko wyspecjalizowaną pracę. Praca taka może nie stanowić jakiegokolwiek wyzwania lub podniety, pojawia się znużenie i monotonia, rośnie absencja, może również ucierpieć jakość pracy. Pewien zakres specjalizacji jest potrzebny każdej organizacji, jednak nie należy przesadzać, bo mogą pojawić się negatywne skutki.
Ze względu na niedoskonałość nadmiernej specjalizacji pojawiły się alternatywne podejścia do projektowania stanowisk pracy. W zamiarze mają one zrównoważyć wymagania organizacji w zakresie sprawności i wydajności oraz indywidualne potrzeby twórczości i autonomii.
Alternatywne podejścia:
• rotacja stanowisk pracy
Zakłada systematyczne przechodzenie pracowników z jednego stanowiska do drugiego. Dla przykładu: magazynier może w poniedziałek rozładowywać ciężarówki, we wtorek wnosić nadchodzące zapasy do magazynu, w środę kontrolować faktury, przygotowywać towary do wysyłki w czwartek i załadowywać ciężarówkę w piątek. Jednak ten system sprawdza się tylko w krótkim okresie czasu, gdyż zadania te szybko stają się rutynowe i nużące dla pracownika. Ten system sprawdza się podczas szkoleń pracowników, jako środek podnoszenia kwalifikacji.
• rozszerzenie stanowiska pracy
Zakłada przydzielenie pracownikowi większej liczby zadań do wykonania. System ten może poprawić zadowolenie pracowników z wykonywanej pracy, gdyż jest ona bardziej urozmaicona. Jednak ma też poważne wady: pracownicy obciążeni większą ilością obowiązków żądają podwyżki płac lub też koszty przeszkolenia są wyższe niż osiągnięte korzyści.
• wzbogacenie stanowiska pracy
Zakłada zarówno zwiększenie liczby zadań wykonywanych przez robotnika, jak i rozszerzenie kontroli robotnika nad stanowiskiem pracy. Wzbogacenie pracy przeciwdziała niezadowoleniu poprzez zwiększenie głębi zadań.
Menedżerowie usuwają pewne elementy kontroli, powierzając pracownikom większe kompetencje decyzyjne i kształtują pracę w ramach pełnych, naturalnych jednostek.
Poszczególnym pracownikom pozostawia się więc swobodę w określaniu tempa pracy, w naprawianiu własnych błędów lub w ustalaniu najlepszego sposobu wykonania zadania. Wzrasta wówczas poczucie odpowiedzialności pracowników. Ten system przynosi wiele korzyści, m. in.: poprawia dokładność pracowników, rośnie ich entuzjazm i motywacja, fluktuacja kadr się zmniejsza. Wadą natomiast jest konieczność dokładnej analizy miejsc pracy, w których ten system ma być wdrożony również bardzo ważne jest właściwe uwzględnienie preferencji pracowników.
• podejście od strony cech stanowiska pracy
Sugeruje potrzebę diagnozowania stanowiska pracy i jego poprawę w pięciu podstawowych wymiarach, uwzględnia zarówno system pracy, jak i preferencje pracownika.
Pięć podstawowych wymiarów to:
1. Różnorodność kwalifikacji: liczba rzeczy, które robi osoba na danym stanowisku.
2. Identyfikowalność zadań: zakres, w jakim pracownik wykonuje pełną lub możliwą do zidentyfikowania część łącznej pracy.
3. Znaczenie zadania: odczuwalna waga zadania
4. Autonomia: zakres kontroli pracownika nad sposobem wykonywania pracy.
5. Sprzężenie zwrotne: zakres, w jakim pracownik potrafi ocenić jakość wykonywanych zadań.
Im wyższa jest ranga danego stanowiska w tych wymiarach, tym silniej pracownicy będą doświadczać różnych pozytywnych stanów psychicznych, prowadzi to do wyższej motywacji, lepszych wyników, wyższego zadowolenia oraz niższej absencji i fluktuacji.
Funkcjonowanie modelu jest różne w odniesieniu do różnych osób. Osoby o silnym pragnieniu rozwijania swego potencjału mogą silniej reagować na obecność lub nieobecność podstawowych cech danego stanowiska pracy. Osoby o niskiej sile potrzeby rozwoju mogą reagować słabiej lub mniej regularnie.
• zespoły robocze
System pozwala całej grupie na zaprojektowanie systemu pracy, który będzie wykorzystywany do wykonywania wzajemnie powiązanych zadań.
Zamiast typowego systemu taśmy montażowej, gdzie przedmiot pracy przechodzi od pracownika do pracownika, którzy mają do wykonania z góry ustalone czynności, w zespole roboczym sama grupa ustala podział pracy. Powierza swym członkom określone zadania, obserwuje i kontroluje wyniki.
GRUPOWANIE STANOWISK PRACY
Drugim elementem konstrukcyjnym struktury organizacyjnej jest grupowanie stanowisk organizacyjnych według logicznego układu.
Każde przedsiębiorstwo wykorzystuje w procesie grupowania cztery najbardziej rozpowszechnione kryteria: produkt, funkcję, klientów i lokalizację.
1. Grupowanie według wyrobu – każdy dział odpowiada za określony wyrób lub grupę pokrewnych wyrobów. Podział według wyrobu jest logicznym rozwiązaniem wtedy, gdy dany typ wyrobu wymaga technologii produkcji i metod marketingu różniących się znacznie od stosowanych w pozostałych częściach organizacji.
Do podstawowych zalet tej metody należą:
łatwość integracji i koordynacji całej działalności związanej z wyrobem lub grupą wyrobów
większa szybkość i skuteczność podejmowania decyzji
możliwość względnie taniej i obiektywnej oceny wyników w zakresie pojedynczego produktu lub grupy produktów, co ułatwia rozliczanie poszczególnych jednostek z wyników ich pracy.
Wady to:
menedżerowie w każdym oddziale mogą się nadmiernie koncentrować tylko na swoim wyrobie, zaniedbując resztę organizacji
następuje wzrost kosztów administracji, ponieważ każdy wydział musi mieć własnych specjalistów do takich spraw, jak badania marketingowe czy analiza finansowa.
2. Grupowanie funkcjonalne – grupowane są stanowiska pracy wymagające tych samych lub podobnych czynności. Funkcjami w tym przypadku mogą być np. finanse czy produkcja. Takie podejście jest najbardziej rozpowszechnione w małych organizacjach.
Podstawowe zalety tego grupowania to:
możliwość obsadzenia każdego działu ekspertami z danej dziedziny
łatwiejszy nadzór ze względu na to, że pojedynczy menedżer musi być obznajomiony jedynie ze stosunkowo wąskim zestawem kwalifikacji
łatwiejsza koordynacja czynności w łonie każdego działu
Wady uwidaczniają się przy wzroście organizacji, a należą do nich:
proces decyzyjny jest wolniejszy i bardziej zbiurokratyzowany
pracownicy się wąsko koncentrują na swoich jednostkach i tracą z pola widzenia cały system organizacji
trudniej obserwować wyniki i rozliczać za nie pracowników
3. Grupowanie według klientów – to grupowanie czynności w celu reagowania i wzajemnego oddziaływania ze specyficznymi klientami lub grupami klientów. Filia sprzedaje wszystkie swoje wyroby określonej kategorii klientów. Na przykład firma elektroniczna mogłaby mieć odrębne filie, zaopatrujące siły zbrojne, odbiorców przemysłowych i nabywców wyrobów powszechnego użytku. Dobrym przykładem jest także działalność kredytowa banków, jest ona zazwyczaj przystosowana do zaspakajania potrzeb różnych grup klientów (np. biznesu, konsumentów, hipoteki, rolników).
Zaleta:
pozwala organizacji wykorzystać wykwalifikowanych specjalistów zajmujących się swoistymi klientami lub ich grupami
Wada:
wymaga dość dużego personelu administracyjnego, który będzie integrował czynności różnych wydziałów
4. Grupowanie według lokalizacji – w jednym zakładzie grupuje się wszystkie czynności wykonywane przez przedsiębiorstwo w danym regionie. To rozwiązanie jest logiczną konsekwencją konieczności lokalizacji zakładu możliwie blisko:
¼ródeł surowców, jak w przypadku przedsiębiorstw górniczych i naftowych
jego głównych rynków, jak w przypadku konieczności umiejscowienia za granicą filii produkującej głównie dla danego kraju
głównych ¼ródeł kwalifikowanej siły roboczej, jak w przypadku szlifierni diamentów w Nowym Jorku, Tel Awiwie i Amsterdamie.
Na tej zasadzie często organizuje się firmy usługowe, transportowe, policja i inne nieprodukcyjne.
Zaleta:
pozwala organizacji łatwiej reagować na wymagania szczególnego klienta i środowiskowe cechy różnych regionów
Wada:
wymagany liczny personel administracyjny, umożliwiający śledzenie jednostek w rozproszonych lokalizacjach
Innymi sposobami grupowania występującymi w organizacjach są: grupowanie według czasu (np. warsztat mechaniczny pracuje na zmiany) lub też według kolejności np. alfabetycznej.
USTALENIE RELACJI PODPORZ¡DKOWANIA
Trzecim elementem konstrukcyjnym struktury organizacyjnej jest ustalenie relacji podporządkowania pomiędzy poszczególnymi stanowiskami. Polega to na ustaleniu hierarchii podporządkowania, czyli ustalenie np. czy kierownik marketingu będzie podlegał kierownikowi produkcji, czy też obaj będą podporządkowani właścicielowi – menedżerowi.
Hierarchia podporządkowania obejmuje dwie składowe:
jedność rozkazodawstwa – sugeruje ona, że każda osoba w organizacji powinna być powiązana stosunkiem podporządkowania z jednym i tylko jednym szefem
zasada skalarna – od najniższego do najwyższego stanowiska w organizacji powinna przebiegać wyra¼na i nieprzerwana linia władzy.
Ustalenie relacji podporządkowania zakłada również ustalenie ile osób podlega jednemu menedżerowi. Jest to tak zwane ustalenie rozpiętości zarządzania, nazywane również zasięgiem kontroli.
Nie jest znana optymalna liczba podwładnych, przypadających na jednego menedżera, jednak ustalono ramy w jakich się powinna mieścić.
Możemy wyróżnić dwa rodzaje zasięgów:
zasięg operacyjny – dla menedżerów niższego szczebla, zasięg ten może dojść do 30 podwładnych
zasięg dyrektorski – dla menedżerów szczebli: średniego i wysokiego, tutaj zasięg dyrektorski powinien być ograniczony do 6 podwładnych.
Są dwa powody dla których wybór odpowiedniej rozpiętości jest ważny:
• rozpiętość kierowania może wywierać wpływ na sprawne wykorzystanie kierowników i na efektywność ich podwładnych. Zbyt duża rozpiętość może oznaczać, że kierownicy są przeciążeni i że ich podwładni w niewielkim stopniu podlegają kontroli i kierowaniu. Zbyt mała zaś rozpiętość może świadczyć o niedostatecznym wykorzystaniu kierowników.
• po drugie, istnieje zależność między rozpiętością kierowania w całej organizacji i strukturą organizacyjną. Mała rozpiętość kierowania prowadzi do smukłych struktur organizacyjnych, w których jest wiele szczebli pośrednich między naczelnym kierownictwem a szczeblami najniższymi. Duża rozpiętość, przy tej samej liczbie pracowników, oznacza, że istnieje mniej szczebli między górą a dołem. Każda z tych struktur może wpływać na skuteczność kierowników na dowolnym szczeblu.
Wyróżniamy dwa rodzaje struktur: wysmukłą i spłaszczoną. Udowodniono, że struktura spłaszczona prowadzi do wyższego poziomu morale i wydajności pracownika. Można to zobrazować przykładem Barbary Grogan, która to w ciągu 10 lat stworzyła firmę wartą 6 mln dol.. Zawdzięcza to wysokiemu poziomowi wydajności pracowników, których zachęca płaskim układem hierarchii i udostępnianiem wszelkich informacji. W tym celu jej liczący 7000 stóp kwadratowych budynek biurowy pozbawiony jest w ogóle wewnętrznych drzwi.
Dodatkowym minusem struktury wysmukłej jest jej kosztowność, ze względu na liczbę menedżerów potrzebnych do jej obsługi. Wywołuje również problemy z komunikacją, ze względu na dużą liczbę osób przez które przechodzi informacja.
Z drugiej strony, szeroka rozpiętość zarządzania w strukturze spłaszczonej może obciążyć menedżerów dodatkowymi obowiązkami administracyjnymi oraz obowiązkami z tytułu nadzoru, ze względu na dużą liczbę podwładnych.
|
|
|
Zaloguj się, żeby móc dodawać komentarze.
|
|
|
Dodawanie ocen dostępne tylko dla zalogowanych Użytkowników.
Proszę się zalogować lub zarejestrować, żeby móc dodawać oceny.
Brak ocen.
|
|
|
|
