Mapa Serwisu
|
| Strategia biznesu |
|
Admin1 dnia marzec 15 2007 12:36:29
|
Strategia biznesu
Zakładu Usług Remontowych Branży Metalowej
SPIS TREŁCI
I 6
1. CHARAKTERYSTYKA FIRMY 6
1.1. PODSTAWOWA DZIA£ALNOŁć 6
1.2. STRUKTURA ORGANIZACYJNA 7
1.3. SYSTEM WYNAGRODZEń 9
2. ANALIZA OTOCZENIA 11
2.1. SYTUACJA MAKROEKONOMICZNA I MAKROOTOCZENIE 11
2.2. OTOCZENIE BLIźSZE 14
2.3. KONKURENCJA 16
3. MISJA PRZEDSIęBIORSTWA 17
3.1. CZYNNIKI WARUNKUJ¡CE POWODZENIE MISJI 17
4. ANALIZA STRATEGICZNA 19
5. PROBLEMY WYSTęPUJ¡CE W PRZEDSIęBIORSTWIE 28
6. BIZNES PLAN – CELE I ZADANIA PRZEDSIęBIORSTWA 28
II 32
1. MODEL SFER DZIA£ANIA – PRZEP£YWY MATERIA£OWE I INFORMACYJNE 32
2. ANALIZA DANYCH, FUNKCJI I PROCESÓW 35
2.1. OGÓLNY MODEL DANYCH 35
2.2. MODELOWANIE FUNKCJI 40
2.3. MODELOWANIE PROCESÓW 45
III 52
1. PRZEDSTAWIENIE ROZWI¡ZAń PROBLEMÓW PRZDSIęBIORSTWA 52
2. OPIS ZADANIA PRZEDSIęBIORSTWA 54
3. PODSUMOWANIE 60
I
1. CHARAKTERYSTYKA FIRMY
Zakład Usług Remontowych Branży Metalowej.
1.1. Podstawowa działalność
Podstawową działalnością firmy są usługi w zakresie remontów i konserwacji urządzeń energetycznych, których głównym zleceniodawcą jest Elektrownia Rybnik, jak również inne elektrownie.
Firma działa w szczególności na terenie Rybnickiego Okręgu Węglowego. Wykonuje również usługi dla odbiorców indywidualnych – głównie remonty i instalacje sieci C.O. oraz drobne prace remontowe na zlecenie Urzędu Miasta.
1.2. Struktura organizacyjna
Osoby zatrudnione na stanowiskach robotniczych (41 osób):
- spawacze - 10 osób
- tokarze - 3 osoby
- monterzy urządzeń energetycznych - 19 osób
- instalatorzy - 3 osoby
- kierowcy - 2 osoby
- magazynierzy - 2 osoby
- kierownik warsztatu
- kierownik brygadzistów
Brygadziści - 4 osoby - monterzy urządzeń energetycznych
4 brygady - 13 osób - 6 spawaczy, 7 monterów
1 brygada samodzielna - 2 spawaczy, 7 monterów
pracownicy warsztatu - 6 osób - 3 tokarzy, 2 spawaczy, 1 monter
Na stanowiskach nierobotniczych (6 osób):
2 inżynierów, kierownik zakładu, księgowa, asystent, sekretarka.
1.3. System wynagrodzeń
Wysokość wynagrodzeń zależy od rodzaju wykonywanej pracy, kwalifikacji oraz stażu.
Zatrudnieni na pełny etat otrzymują płace zasadnicze wg stawki godzinowej wynikającej z umowy o pracę oraz dodatki i premie w zależności od wykonywanego zajęcia.
1. Dodatek za pracę w niedzielę i dni ustawowo wolne od pracy
100 % stawki godzinowej
2. Dodatek za pracę w godzinach nadliczbowych
Za pierwsze dwie godziny 50 %
Za kolejne 100 % stawki godzinowej
3. Premia uznaniowo – motywacyjna 20 – 50 % płacy zasadniczej
Wysokość premii ustalana jest przez prezesa i kierowników.
2. ANALIZA OTOCZENIA
2.1. Sytuacja makroekonomiczna i makrootoczenie
Pierwsze półrocze 2000 r. cechowało się wysoką dynamiką produkcji przemysłowej, która ukształtowała się na poziomie o ponad 10 % wyższym niż przed rokiem. Została ona osiągnięta głównie poprzez istotny wzrost wydajności pracy. Towarzyszył temu spadek przeciętnego zatrudnienia – stopa bezrobocia wzrosła w okresie od grudnia 1999 r. do końca czerwca 2000 r. z 13 % do 13,5 %.
Wzrostowi gospodarczemu towarzyszyło przyspieszenie procesów inflacyjnych. W wyniku niekorzystnej sytuacji w rolnictwie, a także pod wpływem wzrostu cen ropy naftowej, ceny towarów i usług konsumpcyjnych wzrosły w I półroczu o 5,5 %, a roczny wska¼nik inflacji w czerwcu 2000 r. wyniósł 10,2 %. Przyspieszenie inflacji związane było głównie z czynnikami kosztowymi.
Utrzymujący się wysoki poziom importu i niedostateczna dynamika eksportu sprawiły, że ujemne saldo obrotów towarowych z zagranicą było o 0,7 mld dolarów wyższe niż w I półroczu 1999 r. Należy jednak zwrócić uwagę na fakt, iż od maja 2000 r. w zakresie salda obrotów towarowych zaczęła się dokonywać istotna poprawa.
Oczekuje się, iż gospodarkę polską charakteryzować będzie w okresie do 2003 r. spadek poziomu średniorocznej inflacji do 6,5 - 7 % w 2001 r., poprawa poziomu życia ludności, wyrażająca się wzrostem dochodów.
Oczekuje się również, że kontynuowane będą działania zmierzające do udoskonalenia polskiego prawa gospodarczego, jak również jego dostosowanie do regulacji Unii Europejskiej.
Podobnie jak czynniki gospodarcze, wpływ na działalność firmy, jej sytuację finansową oraz perspektywy mają również wydarzenia polityczne, społeczne i inne. W szczególności zmiany aktów i przepisów prawnych (lub zmiany wykładni istniejących aktów i przepisów), w tym polityka fiskalna rządu polskiego lub NBP w zakresie m.in. opodatkowania czy stóp procentowych.
W związku ze spodziewanym przystąpieniem Polski do Unii Europejskiej przewidywane są poważne zmiany w gospodarce kraju, a zwłaszcza w dziedzinie prawa podatkowego.
Funkcjonowanie firmy oparte jest na regulacjach Kodeksu Pracy.
Działalność firmy powiązana jest ściśle z instytucjami i urzędami państwowymi, np. bankami, Urzędem Skarbowym (podatki), ZUS-em (ubezpieczenia pracownicze), Inspektoratem BHP.
W związku z tym, iż działalność firmy uzależniona jest w głównej mierze od działalności Elektrowni, duży wpływ na funkcjonowanie firmy ma sytuacja w przemyśle energetycznym. Dotyczy to głównie skali i jakości usług wykonywanych przez Elektrownię (rynki zbytu, wielkość produkcji, ceny energii).
2.2. Otoczenie bliższe
Ze względu na lokalizację zakładu na terenie Elektrowni, głównym zleceniodawcą i odbiorcą proponowanych przez firmę usług jest właśnie Elektrownia.
Relacja pomiędzy wykonawcą a zleceniodawcą kształtuje się następująco: firma przyjmuje zamówienie na usługę wraz z określonym terminem jego realizacji i zobowiązuje się do przestrzegania tego terminu, a w związku z tym, że usługa wykonana jest planowo, firma otrzymuje kolejne zlecenie. Warunkuje to rozwój finansowy firmy i jej działalności.
Większość zleceń zakład otrzymuje w wyniku ogłaszanych przez Elektrownię przetargów.
Klientami zakładu są również osoby prywatne, z tym, że w dużo mniejszym stopniu, ale współpraca przebiega analogicznie.
Zakład stosuje nowoczesne metody i sprzęt przy wykonywaniu usług, co w dużym stopniu związane jest z postępem technologicznym.
Dostawcami materiałów, narzędzi i sprzętu specjalistycznego są firmy zajmujące się ich produkcją. Dostawa odbywa się na podstawie umów zawieranych pomiędzy zakładem a daną firmą produkcyjną, opiera się na zasadzie płatności bezpośredniej.
Zakład korzysta również z wypożyczanych maszyn i urządzeń znajdujących się na wyposażeniu Elektrowni, a także z udostępnionej hali remontowej.
2.3. Konkurencja
Na obszarze działalności ZURBM istnieje kilka konkurencyjnych firm o zbliżonym zakresie oferowanych usług. Są to firmy które na podobnych zasadach współpracują z Elektrownią.
W związku z istnieniem owej konkurencji zakład musi utrzymywać jak najwyższy poziom oferowanych usług i był skuteczny w działaniu.
Rosnące wymagania w stosunku do jakości wyrobów, w zakresie wykonawstwa, niezawodności, terminowości realizacji zleceń, stawiają wysoką poprzeczkę każdemu przedsiębiorstwu.
Jednak pomimo tego i mimo istnienia konkurencji w branży (lub też dzięki niej) zakład wypracował sobie wysoką pozycję na rynku usług remontowych, o czym świadczy duża ilość wykonywanych zleceń.
3. MISJA PRZEDSIęBIORSTWA
Zakład Usług Remontowych Branży Metalowej – najskuteczniejsze przedsiębiorstwo na rynku usług remontowych.
Celem nadrzędnym firmy jest utrzymanie wysokiego poziomu oferowanych usług i dużej skuteczności w działaniu.
Strategia firmy zakłada systematyczny rozwój działalności na większą skalę oraz wzrost dochodowości i umacnianie wiodącej pozycji na rynku poprzez zwiększanie konkurencyjności oferty i dostępności usług.
Przewidywany jest również wzrost zatrudnienia.
3.1. Czynniki warunkujące powodzenie misji
Umocnienie wiodącej pozycji firmy wyrażać się będzie utrzymywaniem bąd¼ poprawą pozycji w branży.
Zakład utrzymuje wysoki poziom oferowanych usług ze względu na istnienie konkurencji. W związku z tym konkurencja jest czynnikiem pozytywnym w dążeniu do realizacji zamierzeń rozwojowych.
Zakład charakteryzuje się działalnością na wysokim poziomie, w związku z czym przeprowadzany jest indywidualny nabór pracowników. Na stanowiska robotnicze preferowane są osoby z wykształceniem technicznym i doświadczeniem zawodowym.
W celu osiągnięcia większej efektywności firma wysyła swych pracowników na odpowiednie szkolenia, uprawniające jednocześnie do pracy na terenie Elektrowni.
Korzystna sytuacja finansowa pozwala firmie na doskonalenie usług i rozszerzanie oferty oraz stosowanie nowoczesnych technik i technologii.
Ważnym czynnikiem jest również reklama i promocja, która w dużej mierze przyczynia się do rozwoju działalności, zwiększenia zysków i obrotów.
W związku z promowaniem swego wizerunku firma podjęła się sponsorowania jednego z zawodników miejscowej drużyny żużlowej.
Jednakże działalność reklamowa i promocyjna jest słabo rozwinięta, co wymaga opracowania skutecznej strategii.
4. ANALIZA STRATEGICZNA
Do oceny sytuacji strategicznej firmy zastosowano metodę SWOT, która sprowadza się do identyfikacji i analizy atutów i słabości przedsiębiorstwa w warunkach szans i zagrożeń stwarzanych przez otoczenie oraz pozwala ocenić sytuację strategiczną firmy.
Analiza SWOT prezentuje wszystkie czynniki określające potencjał rozwojowy firmy, a także pozwala skoncentrować uwagę na najważniejszych czynnikach rozwoju.
Czynniki wpływające na obecną i przyszłą sytuację strategiczną firmy dzielą się według:
- miejsca powstania – na wewnętrzne i zewnętrzne
- sposobu oddziaływania – na pozytywne i negatywne
Czynniki zewnętrzne SZANSE ZAGROźENIA
Czynniki wewnętrzne MOCNE STRONY (czynniki pozytywne) S£ABE STRONY (czynniki negatywne)
Wynik analizy otoczenia, kondycji i majątku firmy oraz wszelkich innych czynników wpływających na sytuację przedsiębiorstwa przedstawia się następująco:
1. MOCNE STRONY (Strengths)
• wysoka jakość usług
• wykwalifikowana kadra pracownicza
• dobry stan techniczny urządzeń
• doświadczenie w branży
• szkolenia pracownicze w zakresie zwiększenia uprawnień firmy
• dobre powiązania z dostawcami i zleceniodawcami
• posiadanie zdolności kredytowej
• korzystna sytuacja finansowa
• możliwości rozszerzenia działalności
• system motywacyjny dla pracowników
• silna pozycja na rynku
• działalność bezpieczna dla środowiska
• nowoczesne metody i sprzęt
• umiarkowana rywalizacja w branży
2. S£ABE STRONY (Weaknesses)
• słabo rozwinięta działalność reklamowa i promocyjna
• brak dokładnych badań rynku
• uzależnienie od Elektrowni
• brak własnego systemu komunikacji wewnętrznej
• niedostateczna ilość pomieszczeń
3. SZANSE (Opportunities)
• dopływ zachodniej technologii
• rozwój przemysłu energetycznego
• otwarcie się rynków zagranicznych na towary polskie (np. eksport energii)
• korzystny system kredytowania
• nowe ośrodki przemysłu energetycznego
• wchodzenie Polski do struktur zachodnich
• udoskonalanie polskiego prawa gospodarczego
• przewidywany spadek poziomu inflacji
4. ZAGROźENIA (Threats)
• rosnące wymagania klientów
• wysoka stopa inflacji
• niestabilność polityczna i gospodarcza
• niestabilność pieniądza
• niedostateczna dynamika eksportu
Wnioski:
Szanse wskazują tendencje i zjawiska w otoczeniu firmy, które odpowiednio wykorzystane mogą stać się bod¼cem rozwojowym oraz spowodować osłabienie istniejących zagrożeń.
Zagrożenia to czynniki powodujące utrudnienia, stwarzające bariery i niebezpieczeństwa dla firmy. Zagrożenia nie pozwalają na pełne wykorzystanie mocnych stron i szans.
Zestawienie szans i zagrożeń z mocnymi i słabymi stronami pozwala na określenie obecnej i przyszłej sytuacji strategicznej firmy.
W wyniku analizy SWOT przedsiębiorstwo może być zakwalifikowane do jednego z czterech typów sytuacji strategicznej które obrazuje poniższy rysunek:
Rys.
Pozycja firmy na rynku
Na rysunku tym pozycja firmy w polu A oznacza najkorzystniejszą sytuację, ponieważ jej atuty w określonych sferach mogą być skutecznie wykorzystane, gdyż otoczenie stwarza ku temu sprzyjające warunki.
Zakład Usług Remontowych klasyfikuje się właśnie do sytuacji MOCNE STRONY – SZANSE, gdzie widoczna jest przewaga atutów nad słabościami i okazji nad zagrożeniami.
Sytuacja strategiczna typu Maxi-maxi wskazuje na silny rozwój i potencjał zakładu przy umiarkowanej konkurencji.
Ogólne wytyczne przeprowadzonej analizy to:
- wykorzystanie istniejących szans
- wzmacnianie słabych stron
- unikanie zagrożeń
- zarządzanie w oparciu o mocne strony
5. PROBLEMY WYSTęPUJ¡CE W PRZEDSIęBIORSTWIE
1. Niedostatecznie duża szatnia – w związku ze wzrastającym zatrudnieniem konieczne jest powiększenie szatni i zwiększenie ilości pryszniców.
2. Zbyt mała powierzchnia magazynów – brak miejsca na składowanie materiałów o dużych rozmiarach (np. rury, blachy walcowane)
3. Brak oddzielnego warsztatu spawalniczego – dotychczasowe umiejscowienie warsztatu spawalniczego w jednym pomieszczeniu z warsztatem tokarskim powoduje obniżenie wydajności pracy (słaba wentylacja i refleksy świetlne).
4. Brak dużej tokarki do toczenia wałów.
5. Konieczność korzystania z niektórych urządzeń wypożyczanych przez elektrownię również innym firmom, z czym wiążą się przestoje w pracy.
6. BIZNES PLAN – CELE I ZADANIA PRZEDSIęBIORSTWA
6.1. Cele finansowe
- zwiększenie przepływu gotówki
- maksymalizacja zysku
- zwiększenie liczby zleceń
Aby osiągnąć główne cele finansowe należy dążyć do realizacji zleconych usług przed określonym terminem wykonania.
6.2. Cele rozwojowe
- rozszerzenie działalności
- utrzymanie wysokiego poziomu usług i współpracy z istniejącymi odbiorcami
- zwiększenie zatrudnienia
- modernizacja maszyn i urządzeń
Do osiągnięcia celów rozwojowych konieczne jest zwiększenie liczby pomieszczeń i rozbudowa.
6.3. Cele marketingowe
- tworzenie nowych kontaktów
- pozyskiwanie nowych odbiorców
- rozwinięcie promocji i reklamy
Głównym zadaniem jest opracowanie skutecznej strategii marketingowej.
kategorie
celów
podcele
zadania
II
1. MODEL SFER DZIA£ANIA – PRZEP£YWY MATERIA£OWE I INFORMACYJNE
2. ANALIZA DANYCH, FUNKCJI I PROCESÓW
2.1. Ogólny model danych buduje się następująco:
1. wytypowanie istotnych obiektów
2. sporządzenie listy obiektów
3. opracowanie definicji obiektów
4. wprowadzenie nazw i definicji do encyklopedii
5. opracowanie reguł działania przedsiębiorstwa
6. wprowadzenie reguł działania do encyklopedii
7. opracowanie całościowego modelu relacyjnego bazy danych
Zbiór ¼ródłowych obiektów (przykłady) i niektóre definicje:
- Dokument transakcji – oferta, zamówienie, zapotrzebowanie lub faktura
- Dostawca – jednostka, od której zakład pobiera potrzebny surowiec na podstawie zamówienia własnego
- Dowód magazynowy – dokument mówiący o stanie zapasów w magazynie, może być wykorzystany w roli polecenia wydania surowca
- Faktura obca – dokument mówiący, ile zakład musi zapłacić dostawcy
- Faktura własna – dokument mówiący, ile odbiorca musi zapłacić firmie
- Jednostka organizacyjna – np. dział obsługi zamówień, dział planowania i nadzoru prac
- Klient – zleceniodawca
- Konto
- Magazyn
- Maszyna
- Narzędzia
- Odbiorca
- Plan pracy
- Pracownik
- Surowce
- Zamówienie obce
- Zamówienie własne
- Zapas
- Zlecenie
- Rejestr
- Umowa o pracę
Relacje między obiektami to tzw. względnie stałe reguły działania przedsiębiorstwa.
Układ obiektów wraz z relacjami między nimi tworzy strukturę ogólnego modelu danych.
Model relacji między obiektami danych:
„Dział planowania realizacji zleceń”:
2.2. Modelowanie funkcji
Funkcja jest czynnością, którą dane przedsiębiorstwo musi wykonać, aby osiągnąć postawione cele i zadania.
Opracowanie systemu funkcji przedsiębiorstwa polega na:
1. wytypowaniu podstawowych funkcji wewnątrz sfer działania przedsiębiorstwa
2. sporządzeniu listy funkcji
3. opracowaniu wstępnych definicji funkcji
4. wprowadzeniu nazw i definicji do encyklopedii
5. opracowaniu szczegółowych definicji funkcji
6. opracowaniu hierarchii funkcji
Funkcje w obrębie sfery działania „Obsługa zamówień i usług” (przykłady):
- Obsługa zamówienia – przyjęcie zamówienia na usługi firmy, ocena możliwości realizacji i potwierdzenie
- Zbieranie zamówień – szukanie odbiorców i składanie ofert, co powinno prowadzić do złożenia zamówienia przez odbiorcę
- Przyjmowanie zamówień – potwierdzenie przyjęcia zamówienia obcego, stwierdzenie możliwości realizacji, określenie ceny, ilości, terminu realizacji i terminu płatności
- Kontrola realizacji zamówień – sprawdzanie terminowości realizacji
- Wysyłanie zamówień własnych – wystawianie zapotrzebowania na surowce potrzebne firmie
- Obsługa dostawy surowców
- Wybór dostawcy
- Rozliczenie zamówienia
- Rozliczenie faktury obcej
- Wystawienie faktury własnej
Model hierarchiczny funkcji
Przykład: Hierarchia funkcji „obsługa dostawy surowców”
Hierarchia funkcji „Obsłuż wypłatę wynagrodzeń”:
2.3. Modelowanie procesów
Proces to uporządkowany ciąg funkcji, które należy wykonać, aby optymalnie zareagować na zdarzenia zewnętrzne poprzez wygenerowanie odpowiednich rezultatów.
Zatem cała działalność przedsiębiorstwa jest reagowaniem na zdarzenia zewnętrzne i produkowaniem rezultatów.
Modelowanie procesów umożliwiają opracowane modele funkcji i danych.
Do opracowania modeli procesów należy sporządzić listę:
1. zdarzeń (zewnętrznych i wewnętrznych)
2. rezultatów (zewnętrznych i wewnętrznych)
3. funkcji wchodzących w skład procesów
Na podstawie tych list konstruuje się modele dynamiczne procesów, których budowanie polega na:
1. wypisaniu zdarzeń zewnętrznych
2. opracowaniu modelu dynamicznego procesu dla każdego zdarzenia zewnętrznego
3. porównaniu z modelem hierarchicznym funkcji
4. weryfikacji obu modeli
5. sprawdzeniu, czy wszystkie zdarzenia zewnętrzne ujęte są w procesach
6. porównaniu z modelem obiektów
7. uzyskaniu pełnej zgodności między modelem funkcji i modelem procesów
Model dynamiczny procesu „Obsługa realizacji zlecenia”
III
1. PRZEDSTAWIENIE ROZWI¡ZAń PROBLEMÓW PRZDSIęBIORSTWA
W celu rozwiązania problemu braku oddzielnego warsztatu spawalniczego (pkt. 5
cz. I nr 3) zakład powinien zaadoptować nowe pomieszczenie. Możliwość taka istnieje ze względu na modernizację urządzeń w Elektrowni, która wiąże się ze zmniejszeniem powierzchni zajmowanej przez dotychczas używany sprzęt. Część budynków na terenie Elektrowni jest zatem niewykorzystywana. W ten sposób zwolnione pomieszczenia mogą zostać wykorzystane przez zakład po wyrażeniu przez zarząd Elektrowni zgody na ich dzierżawę. Wydzierżawione pomieszczenie można przystosować na potrzeby warsztatu.
Podobnie rozwiązać można problem małej powierzchni magazynowej (pkt. 5 cz. I
nr 2).
Przeniesienie warsztatu spawalniczego do oddzielnego pomieszczenia pozwoliłoby również na modernizację warsztatu tokarskiego, z czym związany jest także problem braku tokarki do toczenia wałów (pkt. 5 cz. I nr 4). Na zakup tokarki zakład musiałby zaciągnąć kredyt w wysokości ok. 100 000 zł. Przewidywany termin zwrotu poniesionych kosztów to ok. 12 miesięcy od momentu spłacenia kredytu.
Korzyści wynikające z zakupu to m.in. rezygnacja z niektórych usług podwykonawców, a co się z tym wiąże, redukcja znacznej ilości kosztów i skrócenie terminu realizacji zleceń.
Zaoszczędzone kwoty mogą natomiast zostać wykorzystane do przyspieszenia spłaty zaciągniętego kredytu.
2. OPIS ZADANIA PRZEDSIęBIORSTWA
ZADANIE Realizacja zleceń przed ustalonym terminem
CEL Wzrost przepływu gotówki
KATEGORIA Cele finansowe
PODCEL Zwiększenie liczby zleceń
OPIS ZADANIA Zakład realizuje 95 % zleceń w terminie, z czego ok. 15 % zleceń przed terminem. Zakładając zwiększenie liczby przedterminowych realizacji należy wziąć pod uwagę maksymalizację wydajności pracy i modernizację urządzeń.
WIELKOŁć ZADANIA Osiągnąć 25 % realizacji przedterminowych
CZAS REALIZACJI ZADANIA 12 miesięcy
KOSZT REALIZACJI Wydatki z tytułu zwiększenia premii motywacyjnych i modernizacji
CZAS ZWROTU NAK£ADÓW 6 – 9 miesięcy
ŁRODKI SPRZęTOWE Narzędzia, maszyny i urządzenia na wyposażeniu
ŁRODKI MATERIA£OWE Niezbędne surowce metalowe i tworzywa
ŁRODKI KADROWE 20 pracowników
OGRANICZENIA I UTRUDNIENIA Ewentualne opó¼nienia w dostawie surowców, awarie
ZADANIE Powiększenie szatni
CEL Rozwój i rozszerzenie działalności
KATEGORIA Cele rozwojowe
PODCEL Zwiększenie zatrudnienia
OPIS ZADANIA Szatnia może pomieścić maksymalnie 40 osób i posiada na wyposażeniu 30 szafek i 5 kabin prysznicowych. Z braku możliwości poszerzenia pomieszczenia należy zaadaptować inne pomieszczenie na drugą szatnię, co można uzyskać wynajmując od Elektrowni.
TERMIN REALIZACJI ZADANIA Do 6 miesięcy od rozpoczęcia remontu pomieszczenia
KOSZT REALIZACJI Koszty z tytułu wynajmu, remontu i wyposażenia nowej szatni
CZAS ZWROTU NAK£ADÓW 12 miesięcy
ŁRODKI SPRZęTOWE Komputer, drukarka, telefon
ŁRODKI MATERIA£OWE Druki, faktury
ŁRODKI KADROWE 2 osoby
NR PROBLEMU ZWI¡ZANEGO Z ZAD. 1 (w cz. I pkt. 5)
3. PODSUMOWANIE
Zakład Usług Remontowych Branży Metalowej jest firmą dobrze zorganizowaną, prowadzącą działalność na wysokim poziomie, co jest wynikiem sprawnego zarządzania.
Korzystna sytuacja finansowa firmy umożliwia modernizację i rozszerzenie działalności. W tym celu należy jednak podjąć działania zmierzające do opracowania i wdrożenia skutecznej strategii marketingowej.
Utrzymywanie prężnego kierownictwa otwartego na zmiany oraz stałe poszukiwanie innowacyjnych rozwiązań otwiera przed firmą nowe szanse i perspektywy na przyszłość.
Zakład Usług Remontowych Branży Metalowej jest firmą działającą w dobrej branży na chłonnym rynku, dysponującą dużym potencjałem kadrowym i innowacyjnym przy umiarkowanej konkurencji, co stwarza mocne podstawy do dalszego rozwoju firmy i jej działalności.
|
|
|
Zaloguj się, żeby móc dodawać komentarze.
|
|
|
Dodawanie ocen dostępne tylko dla zalogowanych Użytkowników.
Proszę się zalogować lub zarejestrować, żeby móc dodawać oceny.
Brak ocen.
|
|
|
|
