Mapa Serwisu
|
| Wprowadzenie strategii globalnej w firmie Thomson Polkolor |
|
Admin1 dnia marzec 15 2007 12:40:10
|
Wprowadzenie strategii globalnej w firmie Thomson Polkolor
1. OGÓLNA CHARAKTERYSTYKA PRZEDSIęBIORSTWA.
Początek historii firmy, która swoją nazwę zawdzięcza pionierowi w dziedzinie elektroniki Elihu Thomsonowi, sięga roku 1893. THOMSON powstał w wyniku połączenia wiedzy i doświadczenia pochodzących z Europy i Ameryki. Stało się to za sprawą objęcia m.in. firmy Ducretet w 1929 roku , a w 1936 roku firmy Kraemer.
Główna siedziba koncernu znajduje się w Paryżu, natomiast centra regionalne mieszczą się w Indianapolis dla Ameryki oraz w Singapurze dla Azji.
W Europie THOMSON multimedia posiada 14 fabryk oraz 4 laboratoria badawcze.
W Stanach Zjednoczonych znajduje się 11 fabryk i jedno laboratorium badawcze, natomiast w Azji 7 fabryk i jedno laboratorium.
THOMSON obecny jest także w Australii, Ameryce £acińskiej, a także w Polsce.
Piaseczno jest siedzibą największej europejskiej fabryki THOMSON multimedia.
Miesi się tutaj THOMSON POLKOLOR, który jest spółką joint venture utworzoną i zarejestrowaną w 1991 roku na mocy porozumienia pomiędzy rządem polskim reprezentowanym przez Ministra Przekształceń Własnościowych i Thomson Tubes
and Displays, gałęzią THOMSON multimedia. Udziały francuskie początkowo wynosiły 51 %, aby pod koniec 1996 roku osiągnąć niemal 100 %.
2. UDZIA£ SPRZEDAźY NA RYNKACH SWIATOWYCH NA WSKUTEK
GLOBALIZACJI GOSPODARKI . SZANSE I ZAGROźENIA.
Należy zastanowić się nad przyszłością firmy w zmieniającym się , konkurencyjnym otoczeniu . Należy przyjąć odpowiednie strategie działania aby zapewnić rozwój firmy i wzmocnić jej konkurencyjność na rynkach.
W tym celu należy przeanalizować o t o c z e n i e f i r m y.
Firma THOMSON multimedia zajmuje dzisiaj pierwsze miejsce w USA na najbardziej rozwiniętym rynku telewizorów. Pracuje aktywnie nad telewizją jutra: telewizją cyfrową, telewizją wysokiej rozdzielności i usługach interaktywnych. Posiada przewagę nad innymi firmami, gdyż zajmuje pierwsze miejsce w świecie w produkcji kineskopów wielkich i największych. Firma THOMSON n i e m o ż e u l e g a ć n a r a s t a j ą c e j k o n k u r e n c j i , musi stale dążyć do poprawy swych technologii i metod ciągłej walki o klienta.
Misją firmy jest przede wszystkim zaopatrywanie TCE Poland w produkty konkurencyjne, o najwyższej światowej jakości i w dogodnym czasie, tak aby zaspokajać potrzeby klientów.
Bez wątpienia firma THOMSON POLKOLOR to przedsiębiorstwo, które osiągnęło sukces. ¬ródła tej przewagi to niewątpliwie w pierwszej kolejności efektywne i wykorzystujące zasady TQM ( Total Quality Managment ) zarządzanie; na pewno wielkie i modernizujące inwestycje i stosowanie nowoczesnej technologii, ale na pewno również ludzie - pracownicy THOMSON POLKOLOR w Piasecznie, których dzisiaj jest już ponad 5000 .
Mocne strony to kwalifikacje pracowników firmy. Ich kwalifikacje to największy kapitał firmy. Przygotowano dla nich szkolenia zawodowe i unikatowy program rozwoju obejmujący naukę metod nowoczesnego zarządzania, która objęła już kierowników wszystkich szczebli do mistrzów zmianowych włącznie, naukę technik komputerowych oraz praktyczną naukę języków obcych.
Bez wątpienia do ¼ródeł przewagi konkurencyjnej można także zaliczyć, stworzenie profesjonalnego działu sprzedaży działającego w terenie dla potrzeb partnerów firmy, weryfikacja kanałów dystrybucji, poprawienie systemu logistyki poprzez podpisanie kontraktu z jednym z największych spedytorów w Polsce ( firma Pekaes Multispedytor).
Firma THOMSON musi liczyć się także z rozwojem w Polsce nowych kanałów dystrybucji, silne sieci hipermarketów zwiększają konkurencję.
Warto również wspomnieć o tym, iż jednym z głównych zadań jakie firma THOMSON multimedia stawia przed swoimi fabrykami na całym świecie jest produkowanie w sposób przyjazny środowisku naturalnemu.
Na pewno na rynku polskim THOMSON POLKOLOR odnosi sukces i ma przewagę nad innymi przedsiębiorstwami. Dzięki eksportowi od lat znajduje się w pierwszej dziesiątce polskich eksporterów – ostatnio na ósmym miejscu.
THOMSON POLKOLOR jako jedna z polskich firm w Polsce uzyskała certyfikaty, najpierw Systemu Zarządzania Jakością ISO 9000, a następnie Systemu Zarządzania Łrodowiskiem ISO 14001. W 1994 roku jeden z typów produkowanych w THOMSON POLKOLOR kineskopów zdobył Godło Promocyjne Teraz Polska w IV edycji tego konkursu. W tym samym roku THOMSON POLKOLOR zdobył także uznanie międzynarodowe, gdy jako pierwsza fabryka THOMSON multimedia został uhonorowany Trofeum Jakości koncernu. W 1998 roku uzyskał również Łwiadectwo Przedsiębiorstwa Czystszej Produkcji. To wszystko ma wpływ na pozycje firmy na rynkach krajowych i międzynarodowych, stanowi o przewadze wśród konkurencji i możliwości zdobywania coraz to nowszych klientów.
3. OCENA STOPNIA UMIęDZYNARODOWIENIA FIRMY THOMSON W
ZAKRESIE SPRZEDAźY, RYNKÓW, KONKURENTÓW.
Firma THOMSON to nie wątpliwie firma międzynarodowa, która zdobywa coraz to nowe rynki. Zajmuje czołowe miejsca w wielu krajach, w których obecne są prestiżowe i uznane marki firmy THOMSON jak np. RCA i G. E . w USA i Azji oraz THOMSON w Europie. Czołowe miejsca w świecie firma Thomson zajmuje w :
Nr 1 w USA Telewizja i video
Nr 3 w Europie Telewizja
Nr 1 na Łwiecie Dekodery cyfrowe
Nr 1 na Łwiecie Duże średnie kineskopy
Nr 2 w USA Wyroby audio
Nr 2 w USA Telefonia
Nr 6 na Łwiecie Podzespoły optyczne
Ameryki Europy Azji
1. - 42% TV, 2. – 9% Multimedia, 3. – 7% Audio
3. – 13% Video, 4. – 21% Podzespoły, 5. – 7% £ączność/Komunikacja
Eksport zawsze stanowił znaczącą część sprzedaży THOMSON POLKOLOR w Piasecznie. Obecnie jest to 80%, dzięki czemu firma jest największym eksporterem Polski.
Główni konkurenci firmy to ogromne firmy elektroniczne jak: SONY, PHILIPS, PANASONIC.
THOMSON POLKOLOR działa na rynkach międzynarodowych, swoje produkty wysyła do 15 krajów.
W skład fabryki wchodzi:
Montownia Kineskopów Telewizji Kolorowej - to największy zakład THOMSON POLKOLOR, zatrudniający ponad 2000 osób.
Huta Szkła - wytwarza stożki i ekrany w oparciu o technologię Corning Glass Works..
Zakład Podzespołów - obejmuje dwa wydziały produkcyjne: wyrzutni elektronowych i zespołów odchylających.
Produkcja zespołów odchylających - zwanych popularnie cewkami, wprowadzona została do Piaseczna przez THOMSON.
Zakład Inżynierii Przemysłowej i Komponentów Metalowych - to jedyny w grupie THOMSON producent masek cieniowych. Dział ten nie zajmuje się wyłącznie produkcją. Pełni on również szereg funkcji usługowych wobec całej fabryki.
Jest światowym liderem w technologii kineskopów wielkich i największych. Inwestuje również w technologię plazmową (płaskie ekrany) i podzespoły optyczne ( DVD ).
„Wysius”, nowy plazmowy płaski ekran, wylansowany we wrześniu 1998 roku jest pierwszym owocem tych inwestycji.
Grupa THOMSON posiada realną przewagę technologiczną i handlową na rynku obrazu i d¼więku cyfrowego. Firma przeznacza znaczną część swojego kapitału w celu uzyskania przewagi w tym segmencie.
¬ródła finansowania nowych przedsięwzięć .
THOMSON jest tak ogromną organizacją iż, ¼ródła finansowania są oczywiste, pochodzą między innymi z inwestycji i bieżącej sprzedaży. THOMSON zarabia pieniądze sprzedając swoje produkty, a więc głównie średnie i małe rozmiary kineskopów telewizji kolorowej. Z pieniędzy uzyskanych z tej sprzedaży firma musi się utrzymać, a więc ponieść wszystkie koszty związane z produkcją takie , jak : zakup materiałów, zapłata za energię, ale także zapłacić wszystkim pracownikom pensje, spłacić odsetki od zaciągniętych kredytów, czy też czasami pokryć straty wynikające z błędów- koszty braku jakości.
Struktura wydatków firmy THOMSON POLKOLOR przedstawia się następująco ( na podstawie podziału 100 franków ) :
koszty produkcji 49,4 %
amortyzacja maszyn 10, 8 %
koszty handlowe i reklamacje 4,7 %
odsetki z kredytów 4,2 %
inwestycje i reinwestycje 7,0 %
koszty administracji 2,9 %
płace pracowników 21,0 %
Podjęte działania firmy .
Aby odgrywać znaczącą rolę na rynkach, na których rośnie obrót produktami multimedialnymi i opartymi na technologii cyfrowej firma THOMSON pracuje wspólnie z czterema światowymi potentatami. Są nimi: ALCATEL - w dziedzinie oprogramowania, NEC - w dziedzinie podzespołów i DIRECT TV - w dziedzinie telewizji cyfrowej.
Wspólne inwestycje dostarczą dodatkowych środków, zasobów i wiedzy, co w efekcie przyśpieszy realizację wizji firmy.
4. ELEMENTY STRATEGII MIęDZYNARODOWEJ.
Ustalenie strategii dla przedsiębiorstwa międzynarodowego wymaga uwzględnienia pewnej liczby instrumentów strategicznych. Niektóre z nich przesądzają o tym, czy strategia zmierza bardziej w stronę multilokalnej, czy globalnej. Te podstawowe instrumenty to:
Uczestnictwo w rynku : obejmuje ono wybór rynków krajowych, na które przedsiębiorstwo kieruje swoją uwagę, poziom rozwijanej przez nie działalności, udział w rynku.
THOMSON multimedia zajmuje obecnie 4 miejsce w przemyśle elektroniki powszechnego użytku. Zajmuje czołowe w wielu krajach na świecie.
THOMSON POLKOLOR po paru latach na polskim rynku zajmuje 2 miejsce w sprzedaży telewizorów oraz 3 miejsce w sprzedaży magnetowidów. Po otwarciu nowej fabryki w źyrardowie Polska stała się jednym z największych producentów telewizorów w Europie.
Ogólna tendencja wskazuje również na to, iż rośnie znaczenie rynków eksportowych THOMSON POLKOLOR , w tym zaobserwowano znaczący przyrost wielkości sprzedaży na rynki wschodnie.
Produkty /usługi: dotyczy stopnia podobieństwa lub zróżnicowania produktów oferowanych przez dane przedsiębiorstwo ogólnoświatowe na rynkach różnych krajów.
Lokalizacja działalności: wybór miejsca, w którym będzie zlokalizowana każda z działalności wchodzących w skład łańcucha wartości dodanej - od prac badawczo - rozwojowych po serwis posprzedażowy.
Marketing: w jakim stopniu ogólnoświatowe przedsiębiorstwo używa w różnych krajach tych samych marek, reklam, oraz innych elementów marketingu.
Posunięcia konkurencyjne: na ile ogólnoświatowe przedsiębiorstwo traktuje swoje działania konkurencyjne w danym kraju jako część globalnej strategii konkurencyjnej.
5. KORZYŁCI I KOSZTY STRATEGII GLOBALNEJ.
Stosując strategię globalną, można uzyskać jedną lub więcej następujących korzyści:
- Obniżkę kosztów.
- Poprawę jakości produktów i efektywności programów.
- Wzmocnienie preferencji klientów.
- Wzrost konkurencyjności.
- Koszty koordynacji działań w skali międzynarodowej
OBNIźKA KOSZTÓW
Przy zintegrowanej strategii globalnej istnieje wiele możliwości oszczędzania na kosztach w skali światowej. Są to:
Korzyści skali, które można uzyskać przez połączenie produkcji lub innego typu działalności dla dwóch lub większej liczby krajów.
Niskie koszty, które można osiągnąć przez przemieszczanie wytwarzania lub innego typu działalności do krajów , gdzie koszty są niższe.
Koncentracja produktowa, polegająca na ograniczaniu liczby produktów wytwarzanych w wielu lokalnych odmianach do kilku ich typów globalnych.
Elastyczność, polegająca na możliwości szybkiego przenoszenia produkcji z jednego miejsc do drugiego, aby wykorzystać okresowo niższe w tym drugim miejscu koszty.
Zwiększanie siły przetargowej, dzięki strategii umożliwiającej przemieszczanie produkcji między wieloma wytwórniami, zlokalizowanymi w różnych krajach,
znacznie zwiększa się siłę spółki w jej negocjacjach z dostawcami, pracownikami i rządami krajów-gospodarzy.
Od chwili objęcia firmy w 1997 roku, nowa ekipa kierownicza THOMSON' a postawiła sobie dwa cele:
- osiągnąć zysk operacyjny przed końcem 1997 roku
- odzyskać płynność finansową w celu finansowania swego rozwoju.
Celem THOMSON' a jest zredukować nieużyteczne dla klientów koszty. Zadaniem jest stałe polepszenie sytuacji firmy w dziedzinie kosztów ( zakupy, produktywność, logistyka ). W 1997 roku firma THOMSON zaoszczędziła 1 miliard franków ( 166,679 mln USD ) w porównaniu z 1996 rokiem, co pozwoliło na uzyskanie dodatniego wyniku finansowego.
POPRAWA JAKOŁCI PRODUKTÓW I EFEKTYWNOŁCI PROGRAMÓW
Skupienie się i skoncentrowanie na małej liczbie produktów i programów może prowadzić do udoskonalenia zarówno jednych, jak i drugich.
Jakość w różnych językach brzmi różnie, ale znaczyć musi to samo. Wychodząc z takiego założenia, niezwłocznie po utworzeniu THOMSON POLKOLOR rozpoczęto tworzenie i wdrażanie Systemu Zarządzania Jakością.
Już w 1994 roku, a więc po dwóch latach wytężonej pracy Zakładowy System Zarządzania Jakością otrzymał certyfikat zgodności z międzynarodowo uznaną normą ISO 9000, model ISO 9002. Była to jedna z pierwszych w Polsce certyfikacji, a po raz pierwszy audit certyfikujący przeprowadzony był wspólnie przez dwie jednostki certyfikujące: brytyjską BSI QA i polską PCBC ( Polskie Biuro Badań i Certyfikacji ).
Równolegle z tworzeniem, wdrażaniem i certyfikacją Systemu rozpoczęto wprowadzanie Kultury Jakości. Znaczna część załogi w szczególności pracownicy zaangażowani bezpośrednio w produkcję, zdobyli wiedzę na temat nowoczesnych metod rozwiązywania problemów i mogli przećwiczyć ich stosowanie pracując w tworzonych z oddolnej inicjatywy zespołach. Na efekty nie czekano długo. W 1997 roku reklamacje spadły poniżej 0,3% - wynik na poziomie światowym.
WZMOCNIENIE PREFERENCJI KLIENTÓW
Globalna dostępność produktu, globalna dostępność serwisu oraz globalna rozpoznawalność marki mogą wzmacniać preferencje klientów. Dostawca, mogący dostarczyć wielonarodowym klientom standardowy produkt na całym świecie, zyskuje na tym, że staje się powszechnie znany jakiejś organizacji konsumenckiej.
Zmiany ekonomiczne w Polsce i silna konkurencja weryfikują sektor elektroniki bardzo brutalnie, najlepszym sędzią w tym przypadku jest oczywiście klient ostateczny. To jego oczekiwania co jakości towaru, obsługi w sklepie, ewentualnego serwisu określają, kto zostaje zwycięzcą a kto pokonanym. Polski klient bardzo się zmienił na przestrzeni ostatnich latach. Teraz szuka towaru, który odpowiada mu pod wieloma względami, czy to od strony posiadanych funkcji, zgodności ze specyficznymi wymaganiami, ale także odpowiedniego stosunku ceny towaru do jego jakości. Konsumenci coraz częściej zwracają się ku firmom, które dają coś więcej, umożliwiają dostęp do najnowszych technologii, wprowadzają do sprzedaż nowinki techniczne. Tym i innym wymaganiom starają się sprostać firmy które to podstawowe prawo rynku. THOMSON CONSUMER ELECTRONICS POLAND jest jedną z nich.
PRZECIWDZIA£ANIA KONKURENCYJNOŁCI
Strategia globalna tworzy więcej produktów dogodnych do ataków i kontrataków wobec konkurentów.
Dlatego przedsiębiorstwo, aby utrzymać się na rynku musi skutecznie bronić swojej pozycji i zdobywać nowych klientów. Rynek telewizorów będzie przeżywał nowy etap wzrostu wraz z odnowieniem oferty rynkowej. Odbiorcy chcą mieć lepszą jakość obrazu, d¼więku, oraz dostęp do nowych usług interaktywnych. Pojawienie się na rynku, u progu 1999 roku, telewizorów wysokiej rozdzielczości stanowi dowód tej ewolucji. Produkty audio i łączności są obiektem silnej konkurencji cenowej, ale też wielu różnych technologii. THOMSON multimedia postawił sobie za cel zdobycie pozycji lidera światowego w tym sektorze w oparciu o nową generację produktów wykorzystujących technologię cyfrową, technologie bezprzewodowe i nowe wzornictwo w telefoniach do użytku domowego.
KOSZTY KOORDYNACJI DZIA£Ań
Firma THOMSON po podpisaniu umowy z czterema partnerami musi się również liczyć z pewnym kosztami, związanym z nowymi inwestycjami, ze zdobywaniem światowych rynków, wprowadzaniu coraz to nowszych technologii, dbanie o ciągły rozwój firmy. Na pewno przedsiębiorstwo działające na tak ogromnym obszarze narażone jest na nieustanne koszty i właśnie jego zadaniem jest właściwa koordynacja tych działań, bez narażania firmy na straty finansowe.
W 1997 roku ( marzec/ czerwiec ) udało się THOMSON' owi obniżyć koszty, a przede wszystkim przestrzegać polityki budżetowej. W 1997 ( lipiec/ grudzień ) firma odzyskała rentowność. Natomiast rok finansowy 1998 charakteryzuje się znaczącym wzrostem wyniku netto i wyniku operacyjnego.
6. OCENA STOPNIA DOJRZA£OŁCI MIęDZYNARODOWEJ STRATEGII FIRMY I
OCENA JEJ UWARUNKOWAń.
THOMSON multimedia jest dużym koncernem, zajmującym czwarte miejsce na rynku producentów elektroniki powszechnego użytku, stale się rozwijającym, tak aby wzmocnić swoją pozycję, zdobyć nowych odbiorców, wzbogacić ofertę. Bez odpowiednio przeprowadzanej strategii, żadne przedsiębiorstwo nie mogłoby tego dokonać. Strategia firmy THOMSON jest dobrze i mądrze przemyślana, i przynosi oczekiwane efekty. THOMSON multimedia , aby stale polepszać sytuację firmy opracował 4 programy strategiczne :
SPRING ( zredukować nieużyteczne dla klientów koszty ) : celem jest stałe polepszanie sytuacji firmy w dziedzinie kosztów.
SAFE ( zmienić metody działania ) :celem jest radykalna poprawa skuteczności handlowej i administracyjnej, poziomu obsługi klienta, jak również zdolności reagowania i konkurencyjności THOMSON multimedia. SAFE zawiera 35 projektów obejmujących wszystkie dziedziny działalności grupy.
LIVE ( promować wynalazczość, innowacje ) :celem jest rozwijanie i docenianie własności intelektualnej : patenty. Są one świadectwem możliwości innowacyjnych THOMSON multimedia i stanowią jeden z filarów rozwoju w przyszłości. Jako ¼ródło dochodów, przyczyniają się do finansowania prac rozwojowo – badawczych.
Wszystkie te posunięcia świadczą o dojrzałości strategii firmy. THOMSON od wielu lat działa na rynkach międzynarodowych , zdobywa rzesze coraz to nowszych klientów, dba o ciągły rozwój firmy i musi potrafić odnale¼ć się w każdej sytuacji. Bez przemyślanych działań i dobrze sformułowanej strategii THOMSON nie osiągnąłby tak dużych sukcesów rynkowych.
THOMSON POLKOLOR w krótkim czasie osiągnął bardzo dużo, stał się poważnym partnerem na rynku krajowym i zagranicznym, został jako firma uhonorowany różnymi wyróżnieniami ( Teraz Polska, Polska Nagroda Jakości, Quality Trophy ).
THOMSON POLKOLOR musiał również walczyć z trudnościami jak np. załamanie się światowego rynku sprzedaży wyrobów THOMSON' a. Wtedy tysiące kineskopów pozostało w magazynach , a firma poniosła ogromne straty finansowe. Można stwierdzić , że możliwości firmy są odzwierciedleniem tego wszystkiego, co dzieje się na rynku. Jeśli zmienia się kurs jakiejś waluty, wpływa on na działalność firmy. Jeśli konkurencja na rynku jest duża, spadają ceny na wyroby. Wtedy THOMSON musi ze zdwojoną energią przystąpić do podnoszenia produktywności.
7. DECYZJE DOTYCZ¡CE ZMIAN.
THOMSON POLKOLOR powinien tak kierować przedsiębiorstwem , aby zdobywać coraz lepszą pozycję na rynku krajowym i międzynarodowym. By przyciągnąć do siebie nowych odbiorców, należałoby przeprowadzić odpowiednią kampanię reklamową ( więcej informacji na temat wyrobów THOMSON w prasie, telewizji ). Każdy klient powinien być właściwie poinformowany o produktach firmy THOMSON, o jego zaletach, wysokiej jakości. W ten sposób rośnie nowa rzesza odbiorców, którzy będą sobie cenili markę THOMSON.
Firma THOMSON ma również niewielkie problemy z organizacją w przedsiębiorstwie. THOMSON musi przystąpić do podnoszenia produktywności, to znaczy zwiększenie wymagań na stanowisku pracy. Dotyczy to wszystkich działów, bo na końcowy wynik firmy składają się wartości wypracowane przez wszystkie komórki. To znaczy również umiejętność pracy na kilku stanowiskach tzw. wielozawodowość , która jest niezbędna w firmie THOMSON. Jeśli THOMSON chce konkurować z innymi producentami- dzisiejszy poważny problem- nieobecność w pracy- muszą poważnie potraktować wszyscy.
THOMSON POLKOLOR powinien nieustannie opracowywać nowe programy strategiczne, pozyskiwać nowych klientów z krajów całego świata, być liderem w dziedzinie elektroniki powszechnego użytku. Właściwe inwestycje, zastosowanie coraz to nowszych technologii ma również olbrzymie znaczenie dla tak dobrze rozwijającego się przedsiębiorstwa.
8. SPIS TREŁCI.
Ogólna charakterystyka przedsiębiorstwa. Konkurencyjność.
Ocena stopnia umiędzynarodowienia firmy.
¬ródła finansowania.
Elementy strategii międzynarodowej ( wg Yip' a ).
Ocena korzyści i kosztów strategii międzynarodowej.
Ocena stopnia dojrzałości międzynarodowej strategii firmy i ocena jej uwarunkowań.
Nasze decyzje dotyczące zmian.
9. LEGENDA.
1. Korzystanie z materiałów i publikacji firmy.
2. Rozmowa z pracownikiem firmy.
3. Własne informacje.
|
|
|
Zaloguj się, żeby móc dodawać komentarze.
|
|
|
Dodawanie ocen dostępne tylko dla zalogowanych Użytkowników.
Proszę się zalogować lub zarejestrować, żeby móc dodawać oceny.
Brak ocen.
|
|
|
|
