Mapa Serwisu
|
| WZORCOWY MODEL NEGOCJATORA |
|
Admin1 dnia marzec 15 2007 12:41:58
|
WZORCOWY MODEL NEGOCJATORA
Negocjacje nie są sztuką, lecz raczej rzemiosłem, którego można się nauczyć. Jednak są osoby, nawet nie mające żadnego przygotowania, a radzące sobie w negocjacjach bardzo dobrze. Innymi słowy, można być doskonałym negocjatorem nie mając ku temu wrodzonych zdolności, lecz polegając tylko na nabytych umiejętnościach, ale nie można zaprzeczyć, że istnieje coś takiego, jak talent do negocjowania.
Kilku autorów podjęło się próby opisania, jak rozpoznać urodzonych negocjatorów. Bardzo ciekawą instrukcję przedstawia Mark McCormach w książce On Negotiating. Jest on założycielem i szefem firmy IMC – największej na świecie agencji reprezentującej sportowców, a także gwiazdy kultury (jej działalność sprowadza się w olbrzymiej części właśnie do negocjowania kontraktów jej klientów).
Cechy urodzonego negocjatora według McCormacha:
Nie przejmuje się tym, czy inni go lubią.
Jeśli urok negocjatora, jego inteligencja, poczucie humoru sprawiają, ze inni darzą go sympatią, to dobrze. Jeśli go lubią, to będą łatwiej ustępować. Jeśli jednak negocjatorowi zależy na byciu lubianym, jest to słabość. Nie będzie stawiał wygórowanych żądań, aby nie urazić drugiej strony. Ustąpi, aby przełamać niedobrą atmosferę. Da się uwieść pochlebstwom i podarunkom.
Radzi sobie z sytuacjami niepewnymi i z konfliktem.
Kiedy sytuacja nagle się zmienia (np. pojawia się konkurent), stać go na improwizację, błyskawiczną zmianę stanowiska.
Jest wiarygodny, ma nienaganną reputację.
Tej cechy trudno szukać u nowicjuszy. Trudno też „dostrzec” ją na pierwszy rzut oka. Reputacja ma jednak bardzo duże znaczenie, pozwala bowiem uzyskać od drugiej strony dodatkowe ustępstwa.
Nie chce, nie stara się być najmądrzejszy.
Negocjator, który usiłuje uchodzić za eksperta, musi zaakceptować obowiązujące w branży reguły.
Tym samym ogranicza swoje pole manewru. Oczywiście opłaca się wiedzieć jak najwięcej. Natomiast często nie opłaca się ujawniać swojej wiedzy, epatować nią drugą stronę. Jeśli milczysz, wezmą cię za sprytniejszego niż jesteś, przekonuje McCormach.
Uwielbia negocjować.
To rzecz najważniejsza. Ktoś może znać wszystkie tricki i techniki, ale jeśli nie czuje się przy stole negocjacyjnym dobrze, nie będzie mistrzem w tym fachu. McCormach pisze: „Najlepszy negocjator, jakiego znam, to niezależny przedsiębiorca, osiągający olbrzymie sukcesy, który uważa, ze negocjować można wszystko. Z równym entuzjazmem targuje się o zegarek, jak i o kontrakty biznesowe warte miliony dolarów. Wybitni negocjatorzy traktują negocjacje jak sport. Uprawiają je dla przyjemności, a ponieważ bez ustanku negocjują, nigdy nie tracą formy.
Jakie cechy powinien posiadać doskonały negocjator? Przede wszystkim, niezawodną intuicję. Negocjator doskonały wie, jak uwieść swoich rozmówców, jakie tricki przyniosą skutek. Przeczuwa, jak bardzo może być uparty, a w którym momencie musi ustąpić. Dalej, doskonały negocjator lubi rywalizację. Negocjacje są dla niego wyzwaniem, a nie męczącym rytuałem. Poza tym ma nienaganną reputację.
Umie też stawiać śmiałe cele, ale nie zapomina o ważnych szczegółach. I wreszcie, dysponuje olbrzymią wiedzą o drugiej stronie. Jest to długa lista i nawet jej autor – wspomniany wyżej Mark McCormach – przyznaje, że w swojej długiej karierze spotkał ledwie kilka osób, które spełniały te wymagania. A przecież wybitnych negocjatorów nie jest tak mało.
Ten pozorny dysonans daje się łatwo wytłumaczyć. W rzeczywistości bowiem osiąganie dobrych wyników w negocjacjach nie wymaga posiadania wszystkich – czy choćby większości – tych talentów. Wybitnych negocjatorów naprawdę łączy to, że każdy z nich ma jedną cechę czy umiejętność, która może wydatnie pomóc w negocjacjach. Każdy z nich ma świadomość, co jest jego siłą i stara się tę siłę wykorzystać jak najczęściej. Lista tych talentów jest długa i nie ogranicza się do cech wymienionych powyżej.
Istnieją różne style negocjacyjne i różne cechy, na których można oprzeć swoją siłę. Oto kilka przykładów.
Cierpliwość
Większość negocjacji odbywa się pod presją czasu. Na porządku dziennym jest wyznaczanie nieprzekraczalnych terminów, żądanie natychmiastowych odpowiedzi czy ostatecznej oferty. Wielu negocjatorów obawia się, że jeśli nie dotrzymają terminu wyznaczonego w takim ultimatum, nie osiągną porozumienia. Ulegają więc presji i decydują się na duże ustępstwa.
Cierpliwość, upór, wstrzymanie się z odpowiedzią mogą być olbrzymim atutem negocjacyjnym. Ten, kto umie czekać, od czasu do czasu przegra, ale w pozostałych wypadkach osiągnie bardzo dobre porozumienia.
Doświadczenia
Fakt, że większością wielkich korporacji zarządzają ludzie 50-, 60-letni nie wynika tylko z biurokracji i procedur utrudniających szybkie awanse. Ma to swoje racjonalne wytłumaczenie. Ludzie doświadczeni potrafią często lepiej ocenić konsekwencje podejmowanych decyzji, a to z kolei pozwala im na niestandardowe działania.
Urok osobisty
Bycie miłym również może być poważnym atutem w negocjacjach. Zawsze wolimy spotykać się, rozmawiać z lud¼mi życzliwymi i sympatycznymi. Takimi, którzy będą pracować z nami, a nie przeciw nam. Jeśli mamy do wyboru porównywalne oferty od dwóch kontrahentów, to najprawdopodobniej najpierw zaczniemy negocjować z tym, którego bardziej lubimy.
Stawianie śmiałych celów
źeby coś osiągnąć, trzeba chcieć. To oczywiste. Jednak większość firm na całym świecie, nawet mimo szumnych deklaracji prezesów, nie chce wychylać się z szeregu. Pozostają średniakami, zadowalają się przeciętnym tempem wzrostu, przeciętną rentownością, akceptują zwyczajowe w danej branży rabaty czy terminy płatności.
Największe sukcesy osiągają jednak firmy innowacyjne, stawiające sobie śmiałe cele.
Co oznacza stawianie śmiałych celów w negocjacjach? To proste, trzeba żądać więcej, niż nakazuje tradycja firmy lub zwyczaje obowiązujące w danym sektorze. Jeśli polityką firmy są doroczne podwyżki pensji o 10-20%, śmiałość polega na proponowaniu 21% lub nawet więcej.
Łmiałe żądania muszą, rzecz jasna, mieć uzasadnienie. Inaczej będą tylko obra¼liwe. Często wymagają też pomysłowości w budowaniu porozumienia.
Przykładem doskonałego porozumienia, u którego ¼ródeł tkwiła bezczelność jednego z negocjatorów, był pierwszy kontrakt reklamowy zawarty w 1984 r. między firmą Nike a Michaelem Jordanem. Wtedy właśnie Jordan debiutował w koszykarskiej lidze NBA, był obiecującym i niezwykle efektownym zawodnikiem, choć mało kto mógł przypuszczać, że stanie się supergwiazdą. Nike chciał wziąć Jordana do swojej „stajni”. Proponował zwykłe gratyfikacje: pieniądze, samochód. Agent koszykarza David Falk, chciał czegoś więcej. Zażądał, aby Nike nazwał buty nazwiskiem Jordana. Był to w sportach zespołowych absolutny precedens. Nike wahał się, gdyby Jordan zawiódł, to wszystkie wysiłki związane z promowaniem jego nazwiska poszłyby na marne. Szefowie firmy zdecydowali się podjąć ryzyko. Na rynku pojawiły się buty ze znakiem „Air Jordan”. Była to przypuszczalnie jedna z najlepszych decyzji marketingowych w historii.
Dbałość o szczegóły
Niewielu negocjatorów umie łączyć kreślenie wielkich planów z uważnym pochylaniem się nad każdym problemem. Jednak choć grzebanie się w detalach jest nieefektowne, to często okazuje się bardzo skuteczne. To szczegóły bowiem pozwalają drugiej stronie w pełni dostrzec korzyści płynące z porozumienia.
Troska o detale pozwala też ominąć drobne, ale w istocie bardzo poważne przeszkody. Oczywiście, jeśli zaawansowane negocjacje kończą się niepowodzeniem, to często decyduje o tym właśnie kwestia z pozoru drugorzędna, np. procentowa wysokość pierwszej raty przy płatnościach rozłożonych w czasie albo zgoda na kary umowne przy niedotrzymaniu terminu wykonania robót.
Negocjator powinien mieć ograniczone zaufanie do drugiej strony (nie zakładać, że jest ciągle oszukiwany, ale też nie wierzyć naiwnie we wszystkie argumenty i zapewnienia swych rozmówców), a także dostosować styl negocjowania do sytuacji.
Gdyby więc pokusić się o wypisanie najważniejszych uwag o naturze negocjacji, pierwsza byłaby taka, że nie ma w negocjacjach prawie żadnych żelaznych reguł. Po drugie, w negocjacjach żadne sprawy nie są „z góry” wyłączone. Nie należy więc zawczasu samemu ograniczać zakresu dyskusji. Choć nie zawsze uda się namówić drugą stronę do poszerzenia rozmów o jakieś kwestie, to zawsze warto próbować. Po trzecie negocjator zawsze ma prawo powiedzieć „nie”. I po czwarte, choć celem negocjacji jest zawarcie porozumienia, to – paradoksalnie – najmądrzejszym rozwiązaniem może być czasem brak porozumienia. Lepiej się rozstać, niż podpisywać umowę korzystną tylko dla jednej ze stron lub szkodliwą dla obu. Co więcej, takie racjonalne rozstanie umożliwia „dobry powrót” w przyszłości.
Najpoważniejsze błędy popełniane przez negocjatorów to:
Traktowanie negocjacji jako walki, w której musi być zwycięzca i pokonany. Jest to jeden z najczęstszych błędów popełnianych przez negocjatorów. Ma poważne konsekwencje, ponieważ przyjęcie takiego założenia rzutuje na cały przebieg rozmów. Tymczasem w negocjacjach głównym celem negocjatora powinno być zrealizowanie swoich interesów, a nie pokonanie drugiej strony.
Krótkowzroczność. Wielu negocjatorów interesuje się wyłącznie osiągnięciem jak najlepszego wyniku w bieżących negocjacjach. Nie biorą pod uwagę ich wpływu na przyszłe stosunki stron ani przyszłe negocjacje z innymi partnerami. Gdyby tak było w istocie, negocjatorzy byliby bezkarni.
Brak przygotowania. Bardzo wielu ludzi nie przygotowuje się do negocjacji albo czyni to bardzo pobieżnie. Wiedza jest jednak bezcenna. Najwybitniejsi negocjatorzy podkreślają, ze żadne kruczki i sztuczki nie zastąpią rzetelnego rozpoznania potrzeb, interesów, alternatyw itp., i to z obydwu stron.
Ignorowanie drugiej strony. Jest to jeden z najpowszechniejszych błędów. Bardzo wielu negocjatorów koncentruje się wyłącznie na analizie własnych interesów i stopnia ich realizacji, zapominając, że druga strona też ma jakieś cele, które chce za pomocą negocjacji osiągnąć. Jeśli nie uwzględni się interesów drugiej strony w zadowalającym stopniu, to albo porozumienie nie zostanie zawarte, albo też druga strona wycofa się z niego przy pierwszej sposobności.
Awanturowanie się, czyli prowadzenie negocjacji „na skrajnych emocjach”, zgodnie z zasadą „kto głośniej krzyczy, wygrywa”. Należy pamiętać, że negocjuje się z lud¼mi, których nie warto niepotrzebnie obrażać i ranić.
Głuchota, niesłuchanie drugiej strony. Wielu negocjatorów koncentruje się na własnych wystąpieniach. Tymczasem słuchanie jest podstawową umiejętnością, ważniejszą nawet od mówienia. Pozwala bowiem zrozumieć stanowisko drugiej strony, kierujące nim racje, logikę rozumowania. Dopiero ta wiedza umożliwia opracowanie rozwiązań zbliżających do porozumienia, a przy tym mniej kosztownych.
Pokerowa twarz, czyli prowadzenie negocjacji bez okazywania jakichkolwiek emocji. Negocjujemy z lud¼mi, więc należy im pozwolić zrozumieć kierujące nami uczucia i emocje.
Jednostronność taktyki. Negocjacje stanowią swoisty koktajl taktyk konfrontacyjnych, kooperacyjnych i kreatywnych. Ograniczając się tylko do taktyk jednego rodzaju, negocjator zmniejsza swoje szanse na zawarcie „dobrego” porozumienia.
Desperacja. Jeśli chcemy doprowadzić do porozumienia za wszelką cenę, druga strona to dostrzeże i wykorzysta. W bardzo wielu przypadkach będzie to gorsze niż niepodpisanie porozumienia w ogóle.
Zatopienie się w negocjacjach, czyli utrata zdolności do chłodnego osądu sytuacji, spojrzenia z boku. Jest to błąd popełniany bardzo często, zwłaszcza przez mniej doświadczonych negocjatorów. Zakładają oni, że obecne negocjacje są najważniejsze, trzeba je „wygrać” za wszelką cenę, od nich zależy wszystko, całe życie. Takich negocjacji nie ma.
|
|
|
Zaloguj się, żeby móc dodawać komentarze.
|
|
|
Dodawanie ocen dostępne tylko dla zalogowanych Użytkowników.
Proszę się zalogować lub zarejestrować, żeby móc dodawać oceny.
Brak ocen.
|
|
|
|
