Mapa Serwisu
|
| Omówić różne umiejętności potrzebne kierowników i role jakie mogą odgrywać? |
|
Admin1 dnia marzec 15 2007 12:49:18
|
Omówić różne umiejętności potrzebne kierowników i role jakie mogą odgrywać?
1. Role menadżerów- 10 ról które dzielimy na trzy kategorie.
Kategorie 1 2 3
Stosunki
międzyludzkie Informacje Decyzje
reprezentant rzecznik przedsiębiorca
przywódca monitor falochron
łącznik nadajnik Ustawiacz
negocjator
Role
Podział wg Mintzberga
Reprezentant –symbol firmy w kontaktach z otoczeniem, na konferencjach, spotkaniach, obiadach z klientami, udział w ślubach, pogrzebach.
Przywódca- (najważniejsza rola) dobierać pracowników, dokształcać ich, oceniać, zwalniać, motywować, dbać o rozwój pracowników.
£ącznik- utrzymywanie kontaktów z kierownikami działów, integracja w poprzek zespołów.
Rzecznik- przekazuje informacje na zewnątrz zgodnie z wymaganiami.
Monitor- monitoring i analiza przyswajania informacji, gromadzi je i jest najlepiej poinformowany
Nadajnik- propagator informacji, rozprowadza informacje poprzez raporty, na zebraniach, wydaje na bieżąco polecenia.
Przedsiębiorca- inicjuje zadania, inicjuje nowe projekty, podejmuje inicjatywy podwładnych, dostrzega okazje aby firma mogła zarabiać.
Falochron- rozjemca, łagodzi konflikty, usuwa negatywy, zrywanie kontraktów, zmiana przepisów, strajki.
Ustawiacz- rozdziela zasoby, przyjęcia i zwolnienia, przyjmuje zadania.
Negocjator- umiejętność dobierania sojuszników w postępowaniu z przeciwnikami.
Umiejętności menadżerów- muszą osiągnąć trzy podstawowe umiejętności(Fayol)
1) koncepcyjne
2) umiejętności w stosunkach międzyludzkich
3) umiejętności techniczne
Kierowanie najniższego szczebla
zarządzania Kierowanie średniego szczebla
zarządzania Kierowanie najwyższego szczebla
Zarządzania
KONCEPCYJNE
INTERPERSONALNE
TECHNICZNE
Koncepcyjne- zdolności przewidywania, kreatywność, ocena potrzeb firmy, dostrzeganie kompleksowości organizacji, dostrzeganie problemów i szans, zdolności do rozpoznawania abstrakcyjnych idei.
Interpersonalne- dostrzeganie stosunków międzyludzkich, zdolność rozumienia ludzi i wpływanie na ich zachowanie.
Techniczne- zdolność wykorzystywania specjalistycznej wiedzy, metod, technik wykonywania pracy.
II
Szkoły : - naukowa ?Klasyczna ?behawioralna ?
Frederick Taylor- Teoria naukowej organizacji pracy, cztery podstawowe zasady:
1) opracowanie prawdziwej nauki zarządzania, aby można było ustalić najlepszą metodę wykonania każdego zadania
2) naukowego doboru robotników, aby można każdemu z nich przydzielić pracę, do której najbardziej się nadaje.
3) naukowego wyszkolenia i doskonalenia robotników
4) bezpośredniej, przyjaznej współpracy między kierownictwem i robotnikami
System różnicowych stawek przyznający większą płace pracownikom o wyższej wydajności pracy.
1. Szkoła klasycznej organizacji pracy
Henri Fayol- klasyczna teoria organizacji określenia zasad i umiejętności leżących u podłoża skutecznego zarządzania, twierdził, że umiejętności kierowania można się nauczyć, jeżeli się pozna zasady leżące u jej podstaw.
Max Weber- biurokracja –działania i cele są racjonalnie obmyślane i w której wyra¼nie określono podział pracy.
14 zasad H. Fayola
1. Podział pracy. Im bardziej ludzie się wyspecjalizują, tym sprawniej mogą wykonywać swoją pracę. (przykład- współczesna linia montażowa)
2. Autorytet. Kierownicy muszą wydawać polecenia, aby praca była wykonywana. Autorytet formalny daje im prawo rozkazywania, ale nie zawsze zapewnia posłuszeństwo, jeżeli nie będzie mu towarzyszyć także autorytet osobisty(na przykład wynikający z potrzebnej wiedzy)
3. Dyscyplina. Członkowie organizacji powinni przestrzegać przepisów i uzgodnień nią rządzących. (nagradzanie za lepsze wyniki, kary za wykroczenia)
4. Jedność rozkazodawstwa. Każdy pracownik powinien otrzymywać polecenia od jednej tylko osoby. (podporządkowanie do wielu przełożonych prowadzi do sprzecznych poleceń i zakłócenia autorytetu)
1. Jednolitość kierownika. Jeden kierownik powinien kierować prowadzącymi w organizacji do jednego celu (w jednym dziale nie może być dwóch szefów prowadzących różne polityki zarządzania)
2. Podporządkowanie interesów osobistego interesom ogółu. W żadnym przedsięwzięciu interesy poszczególnych pracowników nie powinny przeważać nad interesami organizacji jako całości.
3. Wynagrodzenie. Płaca za wykonaną pracę powinna być sprawiedliwa zarówno z punktu widzenia pracownika, jak i pracodawcy.
4. Centralizacja. Ograniczenie roli podwładnych w podejmowaniu decyzji oznacza centralizację, zwiększenie zaś ich roli- decentralizację.(problem polega na znalezieniu w każdym wypadku właściwego stopnia centralizacji)
5. Hierarchia. Linie podporządkowania w organizacji – przebiegają od naczelnego kierownika do najniższego szczebla w przedsiębiorstwie.
£ad. Każdy człowiek i każda rzecz powinna być na właściwym miejscu we właściwym czasie. Ludzie powinni zajmować te stanowiska, które są dla nich najodpowiedniejsze.
Odpowiednie traktowanie pracowników. Kierownicy powinni odnosić się do pracowników sposób przychylny i sprawiedliwy.
Stabilność personelu. Duża fluktuacja pracowników niekorzystnie wpływa na sprawność funkcjonowania organizacji.
Inicjatywa. Podwładni powinni mieć swobodę tworzenia i realizacji swoich planów, nawet jeżeli może to prowadzić do pewnych błędów.
Esprit de corps. Sprzyjanie powstawaniu poczucia przynależności do zespołu.
Szkoła behawioralna- ( Organizacja to ludzie)-grupa naukowców zajmujących się dziedziną zarządzania, posiadających wykształcenie w zakresie psychologii, socjologii i pokrewnych dyscyplin, korzystająca ze swojej wszechstronnej wiedzy do przedstawienia skuteczniejszych sposobów kierowania lud¼mi w organizacjach.
III
Interesariusze : grupy lub osoby pośrednio lub bezpośrednio zainteresowane działalnością organizacji w jej dążeniach do osiągania celów.
Interesariusze wewnętrzni: grupy lub osoby wobec których lub za, które kierownik ponosi odpowiedzialność.
Pracownicy-siła robocza
akcjonariusze –interesują się dochodami ze swoich akcji, pozostawiając sprawy prowadzenia organizacji jej menadżerom.
rada nadzorcza- udziałowcy wywierający wpływ na organizację korzystający ze swoich praw do głosowania(im więcej akcji tym więcej głosów)
Interesariusze zewnętrzni-grupy lub osoby w otoczeniu organizacji, wywierających wpływ na jej działania
związki zawodowe,
dostawcy- dostawcy materiałów, surowców, energii, usług, osoby świadczące pracę.
Konkurenci- inne organizacje
klienci-wymieniają swoje zasoby, zazwyczaj pieniężne, na wyroby i usługi danej organizacji(szkoły, szpitale, inna firma, osoba fizyczna)
grupy szczególnych interesów- wykorzystują politykę do propagowania własnego stanowiska(kontrola posiadania broni, aborcja, modlitwy w szkołach, grupy ochrony konsumentów, grupy ekologiczne)
władze państwowe- w roli strażnika , kontrolującego organizację w celu ochrony interesów publicznych i zapewnienia zasad wolnego rynku.
Rozróżnienie interesariuszy zewnętrznych i wewnętrznych jest przydatne tylko do pewnego stopnia. Zapewne menadżerowie mogą wywierać większy wpływ na intresariuszy wewnętrznych niż na zewnętrznych. Interesariusze wewnętrzni są bowiem członkami organizacji, zaś zewnętrzni-nie.
IV
Porównać poglądy Carnegiego i Friedmana.
Odpowiedzialność społeczna a etyka (Andrew Carnegie)
1.Zasada miłosierdzia: doktryna odpowiedzialności społecznej wymagająca, aby szczęśliwsi członkowie społeczeństwa wspomagali mniej szczęśliwych
2.Zasada włodarstwa: doktryna biblijna wymagająca aby przedsiębiorstwa i zamożne osoby traktowały siebie wyłącznie jako włodarzy powierzonego im majątku, działających na rzecz całego społeczeństwa.
3.Zasada Miltona Friedmana – wykorzystywać swe zasoby i podejmować działalność w celu zwiększenia własnych zysków na tyle ile pozwalają reguły gry. Przedsiębiorstwa powinny sprawnie wytwarzać towary i usługi(rozwiązywanie problemów społecznych pozostawiał władzom państwowym, zaangażowanym osobom, instytucjom charytatywnym) –uważał, że urzędnicy korporacji nie mają możliwości oceny względnej wagi problemów społecznych.
Mieli przeciwne poglądy na odpowiedzialność społeczną .
V
Cechy organizacji japońskich i amerykańskich
Organizacje Japońskie Organizacje Amerykańskie
-dożywotnie zatrudnienie -zatrudnienie okresowe
-powolne oceny i awanse -szybkie oceny i awanse
-ukryte mechanizmy kontroli - jawne mechanizmy kontroli
-nie określone ścieżki kariery - określone ścieżki kariery
-zbiorowe podejmowanie decyzji - indywidualne podejmowanie decyzji
-zbiorowa odpowiedzialność - indywidualna odpowiedzialność
-troska o całość -troska o fragmenty VI
Jakimi cechami charakteryzują się przedsiębiorcy?
Przedsiębiorcy charakteryzują się dużą potrzebą osiągnięć, zgodnie z koncepcją McClellanda
Pięć motywów postępowania wg; Begley i Boyd:
1. Potrzeba osiągnięć. Przedsiębiorcy charakteryzują się dużą potrzebą osiągnięć, zgodnie z koncepcją McClellanda.
2. Umiejscowienie kontroli. Według tej koncepcji ludzie sprawują kontrolę nad własnym życiem. Zarówno przedsiębiorcy, jak i menadżerowie lubią myśleć, że są panami swego losu i swojego życia.
3. Granica ryzyka. Przedsiębiorcy skłonni do podejmowania umiarkowanego ryzyka na ogół uzyskują większa stopę zysku niż przedsiębiorcy, którzy nie podejmują żadnego ryzyka albo podejmują ryzyko nadmierne.
4. Tolerowanie niepewności. W pewnym stopniu potrzeba tego każdemu kierownikowi, bo wiele decyzji podejmuje się na podstawie niepełnych albo niejasnych informacji. Przedsiębiorcy mają jednak do czynienia z niepewnością w większym stopniu , ponieważ ryzykują własnymi środkami utrzymania.
5. Zachowanie typu A. Dążenie by zrobić więcej w krótszym czasie i w razie potrzeby wbrew sprzeciwom innych osób.
1. Zdefiniować przedsiębiorczość.
Przez przedsiębiorczość rozumie się obmyślenie pewnej koncepcji i tworzenie organizacji, dzięki której koncepcja ta zostanie zrealizowana przedsiębiorca, który zmianę w otoczeniu traktuje jako okazję, wykorzystuje czynniki produkcji do wytworzenia nowych wyrobów i usług. Przedsiębiorczość różni się od zarządzania tym, ze skupia na wprowadzeniu zmian. Z przedsiębiorczością mamy na ogół do czynienia wtedy, kiedy jakaś osoba lub grupa osób zakłada nowe przedsiębiorstwo.
Przedsiębiorczość wewnętrzna-( twórczość innowacyjna) przedsiębiorczość w obrębie korporacji, dzięki
której organizacja dąży do rozszerzenia działalności przez wyszukiwanie nowych możliwości , powstałych w wyniku nowych sposobów wykorzystania jej już istniejących zasobów. Do rozwijania przedsiębiorczości niezbędne są:
-wyra¼ne sformułowane cele procesów przedsiębiorczych
-system wymiany informacji między menadżerami a przedsiębiorcami wewnętrznymi
-położenie nacisku na indywidualne obowiązki i odpowiedzialność
-nagrody za twórcze wysiłki
VII
Opisać główne elementy kultury i z czego wynikają?
Kultura jest nieodzowną częścią organizacji. Kultura organizacji stanowi odbicie tego, w jaki sposób ta organizacja pragnie radzić sobie ze swoim środowiskiem. Kultura istnieje na trzech poziomach: artefaktów, uznawanych wartości i podstawowych założeń.
Kultura: złożona mieszanka założeń, zachowań, opowieści, mitów, przenośni i innych koncepcji, które składają
się na definicję tego, co oznacza przynależność do danego społeczeństwa.
Kultura organizacji: zbiór ważnych pojęć, takich jak normy, wartości, postawy i przekonania, wspólnych dla
członków organizacji.(np. wszyscy pracownicy chodzą w białych koszulach, dożywotnia umowa o pracę, rozpoczynanie narad od tego samego tematu itp.)
Jak kobieta widzi zmiany:
Trzy podstawowe poziomy kultury Edgara Scheina
1. Artefakty kulturowe: elementy, które składają się na obraz danej kultury i ujawniają, czym ona jest dla członków grupy. Obejmują one wyroby, usługi, a nawet wzory zachowań członków organizacji.
2. Uznawanie wartości: podawane przez organizacje powody ,dla których postępuje się w określony sposób.( albo się produkuje proch w bezpieczny sposób, albo się go nie produkuje długo)
3. Podstawowe założenia: przekonania przyjmowane bezkrytycznie przez członków organizacji.( usługi powinny być dostępne dla wszystkich klientów lub przynajmniej w sposób planowane)
Badania Kottera i Hesketta
1. Kultura korporacji może wywierać istotny wpływ na długotrwałą efektywność ekonomiczną przedsiębiorstwa.
2. Kultura korporacji zapewne będzie w następnym dziesięcioleciu jeszcze ważniejszym czynnikiem, decydującym o powodzeniu albo niepowodzeniu firmy.
3. Nierzadko występują kultury korporacji utrudniające długoterminową efektywność finansową; rozwijają się one łatwo nawet w tych firmach, w których jest dużo rozsądnych i inteligentnych ludzi.
4. Chociaż kulturę korporacji trudno zmienić, można spowodować, że będzie ona bardziej sprzyjać efektywności.
VIII
TQM
Kompleksowe zarządzanie jakością TQM- Nastawienie kultury organizacji na zadowolenie klientów przez zastosowanie zintegrowanego systemu narzędzi, metod szkolenia; TQM wiąże się z ustawicznym doskonaleniem procesów stosowanych w organizacji, prowadzących do wysokiej jakości wyrobów i usług.
2. Narzędzia TQM
• Wykres rybiej ości; wykres służący do usystematyzowania i przedstawienia możliwych przyczyn problemu lub zjawiska; zwany też wykresem przyczyn i skutków lub wykresem Ishikawy.
• Benchmarking(analiza porównawcza z najlepszymi); proces wyszukiwania najlepszych cech cudzych wyrobów, technologii i usług w celu wykorzystania ich do doskonalenia własnych wyrobów , technologii i usług
IX
Opisać 4 etapy racjonalnego modelu podejmowania decyzji?
ETAP 1: ANALIZA SYTUACJI ( ZBADANIE SYTUACJI )
Ustalenie przyczyn
Określenie celów decyzji
ETAP 2: WYSZUKIWANIE MOźLIWYCH ROZWI¡ZAń
Burza mózgów:
Polityka podejmowania decyzji i rozwiązywania problemów, w której dąży się do twórczych rozwiązań , w których uczestnicy swobodnie proponują wszelkie rozwiązania, choćby się wydawały nierealne lub fantastyczne.
ETAP 3:OCENA MOźLIWYCH ROZWI¡ZAń I WYBÓR NAJLEPSZEGO Z NICH
1. Czy rozpatrywana możliwość jest realna?
2. Czy dana możliwość stanowi rozwiązanie zadowalające?
3. Jakie są możliwe konsekwencje dla pozostałych części organizacji?
ETAP4: WDRAźANIE DECYZJI I ŁLEDZENIA JEJ SKUTKÓW
MODEL RACJONALNY WIDZIANY Z ODPOWIEDNIEJ PERSPEKTYWY
Organizacja racjonalność i decyzje zadowalające
Ograniczona racjonalność:
Teoria, że kierownicy podejmują możliwe logiczne decyzje w warunkach ograniczonych przez niepełną informację i niedoskonałe umiejętności.
1.Wyjaśnić, na czym polega racjonalny proces podejmowania decyzji.
W racjonalnym modelu podejmowania decyzji (i rozwiązywania problemów) zakłada się, że najskuteczniejsze decyzje są wynikiem stosowania czteroetapowego procesu analizowania sytuacji, opracowania wariantów rozwiązań, oceny każdej możliwości i wyboru najlepszej z nich, a następnie wdrożenie podjętej decyzji i śledzenia jej wyników. Model racjonalny od dawna spełnia ważną rolę w praktyce zarządzania i w kształceniu kierowników
X
Jakie są rodzaje planów?
Plany strategiczne: Plany wytyczające zasadnicze kierunki działania i określające ogólne cele organizacji
Plany operacyjne: Plany zawierające szczegółowe ustalenia dotyczące wykonania lub wdrożenia planów strategicznych w codziennych działaniach operacyjnych
1.Rozróżnić plany strategiczne i plany operacyjne: Menadżerowie w organizacjach korzystają z dwóch głównych rodzajów planów. Plany strategiczne służą do osiągnięcia ogólnych celów organizacji, zaś plany operacyjne określają sposób wdrażania planów strategicznych do codziennej działalności. Plany strategiczne i operacyjne są powiązane z misją organizacji, czyli ogólnym celem uzasadniającym jej istnienie. Określenie misji jest oparte na przesłankach planu , czyli na podstawowych założeniach dotyczących miejsca danej organizacji w świecie. Plany strategiczne i operacyjne różnią się pod względem horyzontów czasowych, zakresu oraz stopnia szczegółowości.
XII
ZPC?
Zarządzanie przez cel (ZPC)- sformalizowany zbiór procedur, określający działania i analizujący postęp w dążeniu do osiągania wspólnych celów kierowników i ich podwładnych.
Elementy systemu ZPC
1.Zaangażowanie- na każdym szczeblu organizacji
2.Ustalenie celów na najwyższym szczeblu zarządzania
3.Cele indywidualne- każdy kierownik i pracownik ma wyra¼nie określony zakres i cel
4.Uczestnictwo- im większy jest udział kierownictwa i pracowników w ustaleniu celów, tym większe jest prawdopodobieństwo ich osiągnięcia.
5.Samodzielność w wykonywaniu planów-każdy ma dużą swobodę w wyborze sposobów realizacji celów.
6.Przeglądy efektywności- kierownicy i pracownicy spotykają się w celu omówienia przyjętych celów.
XIII
Co to jest struktura macierzowa?
ORGANIZACJA O STRUKTURZE MACIERZOWEJ
Struktura macierzowa: struktura organizacyjna, w której dany pracownik podlega jednocześnie kierownikowi funkcjonalnemu i kierownikowi programu lub zespołu. Gdy organizacja chce wdrożyć nowy produkt powołuje zespół w skład którego wchodzą specjaliści różnych działów, niezbędni do opracowania szczegółów związanych z produkcją, marketingiem, zaopatrzeniem, technolodzy. Pracownicy ci są delegowani do takiego zespołu na czas wykonania zadania. Z powołanych pracowników może zostać wyłoniony na ten czas nowy kierownik. Wadą tej struktury organizacyjnej jest to, że pracownicy wiedzą, że po wykonaniu zadania wrócą do dawnych działów i nie są zbyt zainteresowani w pracy w takich zespołach .
XIV
Pięć ¼ródeł władzy?
Władza: możliwość wywierania wpływu na innych, czyli możliwość doprowadzenia do zmiany postaw lub zachowań grup albo indywidualnych osób.
Władza nagradzania: władza wynikająca z tego, że osoba wywierająca wpływ może nagrodzić osobę, na którą ma wpływ, za wykonanie wyra¼nie sformułowanych lub domniemanych poleceń.
Władza wymuszania : odwrotna strona władzy nagradzania, polegająca na tym, że osoba wywierająca wpływ może karać osobę, na którą ma wpływ.
Władza z mocy prawa: władza istniejąca wtedy, kiedy podwładny lub podlegający jej wpływowi uznają, że ten, kto wywiera wpływ , w określonych granicach ma do tego „prawo”.
Władza ekspercka: władza wynikająca z przekonania lub wiary, że osoba wywierająca wpływ ma konkretną wiedzę specjalistyczną, której nie ma ten, na kogo wywiera się wpływ.
Władza odniesienia: władza wynikająca z pragnienia tej osoby, na którą wywierany jest wpływ, do upodobnienia się do osoby, która wywiera wpływ, lub do identyfikowania się z nią.
Wymienić i objaśnić pięć ¼ródeł władzy. Władza ma wiele ¼ródeł. Do najczęściej spotykanych należy władza : nagradzania, wymuszania, z mocy prawa, ekspercka i odniesienia. W sprawowaniu władzy kierownicy mogą przyjmować wobec pracowników postawę dominacji- podporządkowania albo też mogą się posługiwać bardziej pozytywnym stylem, opartym na trosce o cele grupowe oraz na zachęcaniu i wspieraniu pracowników. Władza nagradzania wynika z możliwości przyznawania nagrody za wykonanie poleceń lub za osiąganie wymaganego poziomu wydajności. Władza wymuszania wynika z możliwości karania za niespełnienie wymagań. Władza z mocy prawa istnieje wtedy gdy osoba, na którą wywiera się wpływ, uznaje, że wywierający wpływ ma do tego prawo. Władza ekspercka wynika z przekonania lub wiary, że wywierający wpływ ma wiedzę ekspercką lub specjalistyczną w określonej dziedzinie, której brakuje temu, na kogo wywiera się wpływ. Władza odniesienia wynika z pragnienia osoby, która się władzy poddaje, utożsamiania się lub naśladowania osoby, która tą władzą dysponuje.
XV
Władza liniowa i sztabowa?
Władza liniowa: władza kierowników bezpośrednio odpowiedzialnych według linii podporządkowania za osiąganie celów organizacji. Podstawą władzy liniowej jest władza z mocy prawa.
Władza sztabowa: władza osób i grup ludzi służących kierownikom liniowym radami i świadczących na ich rzecz usługi. Sztab doradczy zapewnia kierownikom rozmaite formy pomocy i udziela porad eksperckich.
-władza funkcjonalna : prawo sprawowania kontroli przez członków zespołów sztabowych nad czynnościami innych działów odpowiednio do zakresu odpowiedzialności tych zespołów.
XVI
Schemat organizacyjny?
Projektowanie organizacji: ustalenie struktury organizacyjnej najodpowiedniejszej przy danej strategii, zasobach ludzkich, technologii i zadaniach organizacji.
Struktura organizacyjna: układ określający sposób, w jaki dzieli się działania organizacji, grupuje je i koordynuje.
Cztery podstawowe elementy budowy organizacji:
Podział pracy: rozkładanie złożonego zadania na części, w wyniku czego poszczególne osoby ponoszą odpowiedzialność za ograniczony zbiór czynności, a nie całość zadania.
1. Departamentalizacja: grupowanie podobnych i logicznie powiązanych czynności w działy.
2. Hierarchia: układ wielu szczebli w strukturze organizacyjnej, na którego szczycie znajduje się najwyższy rangą menadżer – odpowiedzialny za całą organizację.
- Rozpiętość kierowania : liczba osób i działów bezpośrednio podległych jednemu kierownikowi.
- Linia podporządkowania: powiązania określające, kto komu podlega w organizacji.
4. Koordynowanie: integracja działalności odrębnych części organizacji, aby skutecznie osiągnąć jej cele.
Aby znać formalną pajęczynę formalnych układów wzajemnych w organizacji, menadżerowie rysują schemat organizacyjny, aby przedstawić w jaki sposób dokonano podziału pracy. Poszczególne prostokąty symbolizują działy .
Struktura wysmukła: mała rozpiętość kierowania prowadzi do struktur wysmukłych w której istnieje wiele szczebli między kierownikiem najwyższego szczebla a najniższego.
Dyrektor naczelny
Struktura płaska: mniejsza liczba szczebli pośrednich między szczytem a dołem hierarchii
|
|
|
Zaloguj się, żeby móc dodawać komentarze.
|
|
|
Dodawanie ocen dostępne tylko dla zalogowanych Użytkowników.
Proszę się zalogować lub zarejestrować, żeby móc dodawać oceny.
Brak ocen.
|
|
|
|
