Mapa Serwisu
|
| Funkcja zarządzania potencjałem społecznym organizacji |
|
Admin1 dnia marzec 15 2007 12:50:48
|
I. Funkcja zarządzania potencjałem społecznym organizacji
Strategia organizacji i wszystkie jej cele są realizowane przez ludzi. Od tego, kim są, co robią zależy trwanie i zysk przedsiębiorstwa. Nawet najlepszy właściciel nie wykona wszystkiego własnymi rękoma, nawet najlepsza strategia nie zrealizuje się sama.
Funkcję polegającą na rekrutacji i selekcji uczestników, ich nagradzaniu i karaniu oraz rozwoju nazywamy zarządzaniem potencjałem społecznym. W praktyce można spotkać także inne nazwy taki jak polityka personalna czy polityka kadrowa. Wydaje się jednak, że określenie „zarządzanie potencjałem społecznym organizacji” najlepiej odpowiada współczesnemu rozumieniu tej funkcji, nie budzi negatywnych skojarzeń, a także brzmi poprawnie w języku polskim.
Historia polityki kadrowej jest jest niemal tak długa jak nowoczesne zarządzanie i można w niej wyróżnić trzy fazy:
1. Kiedy to funkcja personalna pełniła rolę operacyjną i pomocniczą w działaniach kadr zajmujących się płacami (lata 1900-45).
2. Faza menażerska, w której to dział personalny podlegał przeważnie jednemu z dyrektorów, który zajmował się administracją, odpowiedzialny był za rekrutację, szkolenia, zwolnienia z pracy, opracowanie budżetu (lata 1945-80).
3. Faza, w której polityka kadrowa ma znaczenie strategiczne. Obecnie kierownik personalny uczestniczy nie tylko w podejmowaniu decyzji ściśle „personalnych”, ale jego głos jest jednym z bardziej liczących się.
Istnieją dwa podejścia do realizacji funkcji zarządzania potencjałem.
1. Formuła sita, która wskazuje na selekcję pracowników. Przedsiębiorstwo powinno wybierać najlepszych z pośród kandydatów. Główną rolę odgrywa tutaj rekrutacja. Przedsiębiorstwo stara się dotrzeć do najlepszych specjalistów na rynku poprzez różnego rodzaju akcje reklamowe, a także korzystając z tak zwanych „łowców głów”. Model ten, na którym zdecydowanie więcej jest chętnych do podjęcia pracy niż wolnych etatów.
2. Model kapitału ludzkiego, który opiera się na założeniu, że człowiek uczy się przez całe życie. Jeżeli firma przyjmuje tę formułę za własną, stawia na zatrudnienie długo okresowe. W tej funkcji jak i w poprzedniej bardzo istotny jest element rekrutacji, z tym, że niezwraca się tak wielkiej uwagi na dyplomy, ale podstawowe znaczenie ma osobowość kandydata, przyjmuje się osoby z dużym potencjałem rozwojowym, skłonnych do współpracy.
Realizacja funkcji zarządzania potencjałem społecznym organizacji polegana planowym i celowym doborze poszczególnych elementów systemu personalnego oraz na odpowiednim dostosowaniu ich do strategii organizacji.
II. Planowanie personelu
Ogólnym celem planowania personelu jest identyfikacja przyszłych potrzeb kadrowych. Podstawowymi celami planowania personelu jest;
1. Redukcja kosztów personalnych, oznacza to dostosowanie wielkości zatrudnienia do obecnych jak i przyszłych potrzeb przedsiębiorstwa,
2. Optymalizacja organizacyjnego zasobu wiedzy, umiejętności i kompetencji. Pozwala to na lepsze wykorzystanie już istniejącego potencjału, a także na opracowanie odpowiednich do sytuacji programów szkoleń i doskonalenia kadr.
3. Określenie kompetencji ludzi niezbędnych do efektywnego funkcjonowania instytucji.
Planowanie personelu jest procesem, który składa się z następujących po sobie etapów:
1. Zbieranie i analizowanie informacji danych w celu utworzenia systemu informacji o potencjale społecznym. W tym celu wykorzystuje się dane osobowe zgromadzone w dziale personalnym firmy. Jak również można zlecić to zadanie wyspecjalizowanym do tego celu firmą.
2. Formułowanie przez dyrektora zajmującego się działaniami personalnymi zadań dotyczących zarządzania potencjałem społecznym z uwzględnieniem celów strategicznych organizacji.
3. Tworzenie i wdrażanie planów i programów działania w doborze obsady, oceny, wynagrodzenia i 5rozwoju.
4. Kontrola i ocena programów.
III. Rekrutacja i selekcja
Rekrutacja jest to przyciąganie przez przedsiębiorstwo bąd¼ inną organizację dużej ilości z punktu widzenia celów selekcji kandydatów. Wyróżniamy rekrutację ogólną i segmentową. Rekrutacja ogólna jest odpowiednia, gdy chcemy przyciągnąć kandydatów na stanowiska bezpośrednio produkcyjne. Instrumenty stosowane w tej metodzie są standardowe i dosyć proste. Rekrutacja segmentowa służy do przyciągania kandydatów na określone, konkretne stanowiska można powiedzieć, gdy poszukuję się specjalistów.
Istnieją dwa podstawowe ¼ródła rekrutacji wewnętrzny rynek pracy i zewnętrzny rynek pracy. Pierwszy z nich tworzą osoby zatrudnione już w firmie. Kandydaci to te osoby, które chcą awansować, zmienić stanowisko pracy lub przekwalifikować się. Drugi rynek pracy stanowią wszystkie niezatrudnione w firmie osoby w tak zwanym wieku produkcyjnym, czyli zdolne do podjęcia i wykonywania powierzonych im obowiązków. W zależności czy jest to rekrutacja ogólna czy segmentowa interesuje nas bąd¼ cały rynek, bądż tylko jego wycinek tak zwany segment.
Istnieją także alternatywne sposoby pokrywania zapotrzebowania na pracę. Takimi sposobami są:
1. Praca w nadgodzinach. Jest to jedna z najpowszechniejszych metod, w której to zarówno pracodawca jak i pracobiorca korzystają. Pracodawca zaoszczędza sśrodki, które musiał by przeznaczyć na rekrutację, szkolenia, a pracownik korzysta przez osiągnięcie wyższego wynagrodzenia.
2. Umowy zlecenia i umowy o dzieło.
3. Personel dodatkowy. Z tej formy korzystają przede wszystkim sklepy, restaurację. Dodatkowymi pracownikami są najczęściej uczniowie odbywający praktykę bąd¼ osoby zarabiający na przykład na utrzymanie na wakacje.
Po przeprowadzeniu rekrutacji odbywa się nast. Etap tak zwana selekcja
Selekcja jest to zbieranie informacji o kandydacie na konkretne stanowisko i wybór najlepszej najbardziej odpowiedniej osoby.
Po otrzymaniu ofert dyrektor do spraw kadr wstępnie selekcjonuje oferty, a następnie wysyła zaproszenia na osobistą rozmowę z kandydatem. Coraz więcej firm stosuje testy psychologiczne, na podstawie których określa się interesujące firmę cechy kandydatów. Po przeprowadzeniu wszystkich rozmów i testów i rozmów dyrektor personalny podejmuje decyzje, który z kandydatów najlepiej odpowiada wymaganiom wakującego stanowiska. Należy podkreślić, iż firma ceni sobie takie cechy jak optymizm, lojalność, życzliwość, nie aprobuje jednak fatalizmu, szorstkości, nadmiernej ambicji.
Proces selekcji obejmuje następujące etapy:
1. Zapoznanie się z pisemnymi ofertami kandydatów
2. Wstępna rozmowa z kandydatem
3. Test psychologiczny
4. Weryfikacja informacji podanych przez kandydata. Sprawdzane są referencje, rekomendacje. Czasami kontaktuje się z poprzednim pracodawcą.
5. Ostateczna rozmowa kwalifikacyjna
6. Podjęcie decyzji o zatrudnieniu
7. Badania lekarskie
8. Zatrudnienie kandydata
IV. System ocen pracowników
Ocena obejmuje zazwyczaj ilościowe jak i jakościowe aspekty funkcjonowania poszczególnych pracowników odpowiada na pytanie: czy i w jaki sposób pracownik „pasuje” do konkretnego stanowiska.
Najczęściej oceny osób zatrudnionych wpływają na decyzje dotyczące wynagrodzeń oraz obsady stanowisk (awanse, zwolnienia). Oceny pracowników winny być prowadzone systematycznie. Efekty funkcjonowania tego systemu ujawniają się na zewnątrz niego, są wynikiem podtrzymania lub zmiany zachowań organizacji.
V. Wynagradzanie
Właściwa polityka płacowa jest jednym z najbardziej efektywnych instrumentów zarządzania potencjałem społecznym organizacji. Jej celem jest przyciągnięcie odpowiednich kandydatów, utrzymanie dobrych pracowników i motywowanie. Istnieje kilka podstawowych typów szeroko rozumianych wynagrodzeń:
1. Materialne: dzieli się ono na pieniężne – jest przeważnie płaca zasadnicza powiązana ściśle z wykonywaną pracą, premia, płatny urlop, itd. - i niepieniężne – organizacja wypoczynku, posiłki dotowane przez firmę, organizacja przez nią opieki nad dziećmi.
2. Polityczne: są to wpływy, władza odpowiedzialność, kontrola,
3. Techniczne: przede wszystkim udział w zespołach projektowych, pomiar efektów,
4. Społeczno-psychologiczne: związane z tożsamością społeczną, uznaniem, zaufaniem,
5. Związane z możliwościami samorealizacji: umożliwienie kształcenia i rozwoju.
Rozwiązania systemu płacowego są także bardzo motywujące dla pracowników, ponieważ pracownik wiedząc, iż za dobrze wykonaną pracę może być nagrodzony, czy w jakiś sposób wyróżniony stara się wykonywać powierzone mu obowiązki najlepiej jak potrafi. Pracodawca chcąc zatrzymać w swojej instytucji wykwalifikowanego pracownika musi mu zaoferować konkurencyjne warunki wynagrodzeń w przeciwnym wypadku pracownik odejdzie do innej firmy oferującej lepsze warunki płacowe.
Wynagrodzenie jest rodzajem nagrody otrzymywanej przez pracowników za wykonywaną pracę, pełniąc tym samym funkcję bod¼cową, to jest motywującą pracowników do zachowań oczekiwanych przez zatrudniającą ich organizację. Zadowolenie z otrzymywanego wynagrodzenia pozytywnie wpływa na ograniczenie niepożądanych zjawisk, takich jak: absencja, fluktuacja fachowców, konflikty.
Pracownikowi przysługuje wynagrodzenie za pracę odpowiednio do wykonywanej pracy i kwalifikacji wymaganych przy jej wykonywaniu, a także ilości i jakości świadczonej pracy. Wynagrodzenie pracownika za pełny miesięczny wymiar czasu nie może być niższe od najniższego ustalonego przez Ministra Pracy i Polityki Socjalnej.
Każdy nowy pracownik przed dopuszczeniem do pracy, zostaje zapoznany z postanowieniami Regulaminu Pracy Urzędu oraz Regulaminu Zakładowego Funduszu Łwiadczeń Socjalnych.
VI. Rozwój personelu
Kształcenie i rozwój personelu to elementy systemu personalnego mające na celu uzupełnienie umiejętności i kompetencji pracowników niezbędnych do prawidłowego wykonywania zadań na obecnym i przyszłym stanowisku pracy. Sprzyja on również poszerzeniu horyzontów poznawczych pracowników rozwijaniu i przedsiębiorczości.
Podstawą kształcenia i rozwoju pracowników są najczęściej kursy organizowane własnymi siłami organizacji lub przez instytucje zewnętrzne to znaczy szkoły średnie wyższe, ośrodki rozwoju i doskonalenia kadr towarzystwa naukowe itp.
Szkolenie zawodowe stanowi podstawowe narzędzie rozwoju kadr. Obejmuje ono bowiem realizowane w organizacji procesy uczenia, ukierunkowane na uzupełnianie posiadanych kwalifikacji o nowe elementy wiedzy, umiejętności, cech osobowych i zachowań. Rozwój zawodowy polega na stwarzaniu możliwości uczenia się, pogłębiania kwalifikacji w celu podniesienia standardów pracy indywidualnego pracownika, zespołu i całej organizacji.
Możemy wyróżnić kilka form szkoleń, których cechy specyficzne wywodzą się z ich relacji do zadań i pracy, jaką wykonuje osoba szkolona. Porównując wymogi pracy, jaką wykonuje osoba szkolona, zwłaszcza w sytuacjach zmian, możemy mówić o następujących kategoriach szkolenia:
1. Przyuczenie – opanowanie wiadomości, umiejętności i nawyków niezbędnych do właściwego wykonywania określonej pracy realizowane jest bezpośrednio na stanowisku pracy przy pomocy przełożonego lub starszego, doświadczonego pracownika,
2. Kształcenie – opanowanie lub nauczenie się określonego zawodu lub specjalności w systemie szkół, kursów oraz innych instytucji edukacyjnych związane jest z czasowym oderwaniem pracownika od pracy oraz określonymi wydatkami ponoszonymi przez firmę,
3. Dokształcanie - zapoznanie się pracownika z nowymi technikami, metodami i zasadami wykonywania pracy konieczne jest wówczas, gdy posiadana przez niego wiedza nie odpowiada wymogom stawianym przez nowe lub dotychczasowe stanowisko pracy,
4. Doskonalenie – uzupełnianie wiedzy i kształtowania zachowań pracowniczych w dostosowaniu do zmian technicznych (np. komputeryzacja), organizacyjnych (np. nowy system obiegu dokumentacji) ekonomicznych ( np. nowy system rozliczeń podatkowych) wprowadzonych w gospodarce lub wewnątrz przedsiębiorstwa,
5. Przekwalifikowanie – przygotowanie pracownika do innej pracy niż dotychczas wykonywana przy wykorzystaniu posiadanych przez niego kwalifikacji i doświadczenia ( np. zmiana specjalności),
6. Samokształcenie – samodzielne uzupełnianie wiedzy przez pracownika przy wykorzystaniu proponowanych przez firmę podręczników i pomocy bąd¼ indywidualnie dobranych materiałów.
VII. Planowanie karier
Planowanie karier w firmie polega na łączeniu indywidualnych planów karier poszczególnych pracowników z planami organizacji. Jest ono prowadzone najczęściej przez dział kadr w centrali przedsiębiorstwa.
W praktyce stosowane są trzy podejścia do planów zawodowych pracowników.
1. Podejście „niewidzialnej ręki”, które polega na całkowitej nieingerencji w plany zawodowe uczestników organizacji.
2. Podejście „poszukiwani pereł”, które polega na tym, iż przedsiębiorstwo wyławia największe talenty i roztacza nad nimi opiekę.
3. Podejście planowania karier polegające na dążeniu do pogodzenia potrzeb i możliwości firm z indywidualnymi planami kariery jednostek. Jest to najnowocześniejsze podejście do planowania kariery.
|
|
|
Zaloguj się, żeby móc dodawać komentarze.
|
|
|
Dodawanie ocen dostępne tylko dla zalogowanych Użytkowników.
Proszę się zalogować lub zarejestrować, żeby móc dodawać oceny.
Brak ocen.
|
|
|
|
