Mapa Serwisu
|
| SPIS PYTAń: |
|
Admin1 dnia marzec 15 2007 12:52:16
|
SPIS PYTAń:
1. Zarządzanie: istota i podstawowe funkcje 3
2. Zasoby organizacyjne: pojęcie, rodzaje, mechanizmy alokacji 3
3. Cechy zarządzania wg Petera F. Druckera (s. 62) 3
4. Kanon „myślenia systemowego”. 3
5. Sprzężenie zwrotne: pojęcie, podstawowe typy, sposoby wykorzystywania w zarządzaniu. 4
6. Otoczenie organizacji: pojęcie, podstawowe typy 4
7. Organizacja i otoczenie – mechanizmy wzajemnych dostosowań 4
8. Organizacja jako system: model Leavitta. 4
9. Cechy organizacji według ujęcia systemowego: 5
10. Menedżer: pojęcie, typy, pożądane umiejętności. 5
11. Role menedżera wg H.Mintzberga. 5
12. Synergia: pojęcie, mechanizmy/sposoby obniżania i podwyższania. 5
13. Podział pracy i koordynacja (kooperacja) w świecie organizacji. 6
14. Formuła „7S” z omówieniem elementów i ich wzajemnych związków. 6
15. Cechy „doskonałych” organizacji. 6
16. Cechy doskonałych menedżerów. 6
17. Cechy idealnej biurokracji. 6
18. Mechanizmy biurokratyzacji biurokracji. 7
19. Kierunek klasyczny – nurt przemysłowy (s. 642) 7
20. Kierunek klasyczny – nurt administracyjny (s.644-647) 7
21. HR – kluczowe problemy i preferowane rozwiązania. 7
22. Charakterystyka tayloryzmu. 7
23. Charakterystyka fordyzmu. 7
24. K.Adamiecki: podstawowe prawa i ich charakterystyka. 7
25. Funkcje przedsiębiorstwa, funkcje administracyjne (zarządzania) i piramida uzdolnień wg Fayola. 8
26. Potrzeby człowieka wg Maslowa, mechanizm i sposoby zaspokajania we współczesnej organizacji. 8
27. „Satysfaktory” i „motywatory” w ujęciu Herzberga, podst. Prawidłowości, możliwości i sposoby ich wykorzystywania we współczesnej praktyce. 8
28. Co to jest motywacja i jak motywować pracowników? 9
29. Teorie X i Y McGregora, praktyczne konsekwencje ich wyznawania. 9
30. Grupa społeczna: pojęcie, typy, charakterystyka. 9
31. Zespół: pojęcie, charakterystyka, wykorzystywanie we współczesnych organizacjach (z uwzględnieniem zespołu projektowego). 10
32. Konflikt: pojęcie, typy, dynamika. 10
33. Sposoby radzenia sobie z konfliktami i rozwiązywania ich. 11
34. Sposoby radzenia sobie z negatywnymi skutkami nadmiernej specjalizacji. 11
35. Sytuacja problemowa i problem, pojęcia, typy, podstawowe metody rozwiązywania. 11
36. Decyzja: pojęcie, typy, charakterystyka. 11
37. Sposoby podchodzenia do problemów: charakterystyka, ocena. 12
38. Etapy racjonalnego procesu rozwiązywania problemów: opis, charakterystyka 12
39. Grupowe rozwiązywanie problemów: zalety i wady. 12
40. Ograniczenia racjonalności decyzji podejmowanych w organizacjach. 12
41. Fazy racjonalnego podejmowania decyzji. 13
42. Zarządzanie strategiczne: istota, podstawowe funkcje. 13
43. Wizja organizacji: pojęcie, funkcje, zasady formułowania. 13
44. Misja organizacji: pojęcie, funkcje, zasady formułowania. 13
45. Strategia: sposoby rozumienia 5P z przykładami. 14
46. Strategia: model K. Obłója. 14
47. Cykl życia produktu. 14
48. Analiza SWOT – opis metody. 15
49. Okno produktu Ansoffa. 15
50. Macierz BCG jako przykład analizy portfelowej: opis macierzy z przykładami jej wykorzystania. 15
51. Analiza konkurencji wewnątrz sektora M. Portera. 16
52. ¬ródła przewagi konkurencyjnej współczesnych firm. 16
53. Strategie sukcesu firmy: rodzaje, przykłady. 16
54. Planowanie: pojęcie, funkcje, znaczenie w procesie zarządzania. 17
55. Prognoza a plan. Cechy dobrego planu. 17
56. Podstawowe błędy w planowaniu. 18
57. Cele organizacji i w organizacji. 18
58. Zarządzanie przez cele: opis metody i analiza uwarunkowań efektywności. 18
59. Wymiary planowania we współczesnych organizacjach („pajęczyna planistyczna”). 19
60. Organizowanie: na czym polega i jakie są jego podstawowe etapy (cykl organizacyjny). 19
61. Struktura organizacyjna: pojęcie, funkcje, rodzaje elementów, typy więzi. 19
62. Typy struktur organizacyjnych. 20
64. Rozpiętość kierowania: pojęcie, rodzaje, czynniki określające wielkość potencjalnej rozpiętości kierowania. 21
65. Opis, zalety i wady struktury liniowej, liniowo-sztabowej. Przykłady. 21
66. Opis, zalety i wady struktury funkcjonalnej. Przykłady. 22
67. Opis, zalety i wady struktury dywizjonalnej. Przykłady. 22
68. Opis, zalety i wady struktury macierzowej. Przykłady. 22
69. Główne części organizacji w koncepcji H.Mintzberga: charakterystyka z podaniem przykładów. 23
70. Mechanizmy koordynacyjne wg H.Mintzberga z przykładami z praktyki. 23
71. Projektowanie struktur: charakterystyka podejścia diagnostycznego i prognostycznego. 23
72. Zarządzanie projektem: charakterystyka nowoczesnego podejścia do organizowania. 24
73. Zarządzanie projektem: charakterystyka poszczególnych faz. 24
74. Struktury sieciowe: charakterystyka, zalety i wady. (s. 461) 24
75. Kierownik projektu: kluczowe zadanie i problemy. 25
76. Formalizacja struktur: pojęcie, funkcje, podstawowe błędy w procesie formalizacji. 25
77. „Wyuczona nieudolność”: pojęcie, opis mechanizmu, sposoby redukcji. 25
78. Centralizacja – decentralizacja: pojęcia, zalety, wady, tendencje współczesne. 26
79. Delegowanie zadań, uprawnień i cząstkowej odpowiedzialności: pojęcie, podstawowe zasady, ocena. 26
80. Usprawnienia organizacyjne: charakterystyka procesu i kluczowych obszarów usprawnień. 27
82. Zarządzanie zmianą: kluczowe obszary i warunki sukcesu. 27
83. Opór przeciwko zmianom i sposoby jego zmniejszania. 28
84. Cykl życia organizacji. 28
85. Władza i wpływ w organizacji: pojęcia, typy. 28
86. Przywództwo: pojęcie, typy. 29
87. Cechy skutecznych przywódców. 29
88. Styl przywództwa: pojęcie, typy według wybranych koncepcji. 29
89. Sytuacyjne uwarunkowanie przywództwa. 30
90. Przywództwo transformacyjne: charakterystyka, możliwości zwiększania. 31
91. Przywództwo transakcyjne: charakterystyka, możliwości zwiększania. 31
92. Kontrola jako funkcja zarządzania: pojęcie, opis procesu, rodzaje. 32
93. Kultura organizacyjna: pojęcie i poziomy (model E.Scheina). 32
94. Procesy umiędzynarodowienia i globalizacji: charakterystyka ogólna. 32
95. Specyfika zarządzania międzynarodowego. (s. 658) 33
96. ¬ródła przewagi konkurencyjnej na rynku globalnym. 33
1. Zarządzanie: istota i podstawowe funkcje
Zarządzanie: oddziaływanie na zasoby ludzkie, rzeczowe i finansowe, wewnątrz i na zewnątrz organizacji, z prawem własności lub prawem do dysponowania nią. Jego celem jest także współdziałanie wielu osób, które pozwala zneutralizować słabości i maksymalnie wykorzystać talenty i silne strony uczestników; zarządzanie jest to proces informacyjno-decyzyjny.
Istotą zarządzania jest panowanie nad różnorodnością i przekształcanie potencjalnego konfliktu we współpracę.
Funkcje:
- planowanie – określanie sekwencji przyszłych działań oraz środków niezbędnych do ich zrealizowania
- organizowanie – grupowanie zasobów materialnych i ludzkich oraz ustalanie relacji między nimi
- kontrolowanie – sprawdzanie zgodności rzeczywiście realizowanych działań i ich wyników z przyjętymi założeniami
- motywowanie – skłanianie pracowników do podjęcia działań korzystnych dla organizacji
2. Zasoby organizacyjne: pojęcie, rodzaje, mechanizmy alokacji
Zasób organizacyjny – wszystko to, czego ludzie pożądają i czego nie wystarcza dla każdego (zasób=pożądanie+brak); wszelkiego rodzaju potencjalna zdolność do działania, uwarunkowana m.in. czynnikami materialno-technicznymi i psychospołecznymi
Zasoby organizacyjne to: władza organizacyjna, wiedza (know-how), informacja, czas, dobra materialne - pieniądze, prestiż, warunki i możliwości działania
Alokacja zasobów odbywa się poprzez koalicje, zawierane najczęściej w celu gry o organizacyjne zasoby; koalicje mogą powstawać w wyniku przetargów, negocjacji
3. Cechy zarządzania wg Petera F. Druckera (s. 62)
- dotyczy przede wszystkim ludzi – neutralizacja słabości ludzi i maksymalizacja talentów i silnych stron
- jest głęboko osadzone w kulturze – musi uwzględniać normy i wartości wyznawane w danej społeczności
- wymaga prostych i zrozumiałych wartości, celów działania i zadań, jednoczących wszystkich uczestników – wartości i cele powinny prowadzić do ich emocjonalnego zaangażowania (3P – Pracownicy, Produkty, Profity), (FAMAK – 5K – Klient, Koszty, Kreatywność, Komunikacja, Kultura)
- powinno doprowadzić do tego, by organizacja była zdolna do uczenia się – czyli adaptacji do zmiennych warunków oraz stałego doskonalenia się uczestników
- wymaga komunikowania się – obieg informacji: rozmowy, spotkania, narady, kontakty telefoniczne, przemówienia, wywiady, listy, pisma notatki – właściwy przekaz informacji i właściwy odbiór
- wymaga rozbudowanego systemu wska¼ników – pozwalających na stałe i wszechstronne monitorowanie, ocenianie i poprawianie efektywności działań
- musi być jednoznacznie zorientowane na podstawowy i najważniejszy ostateczny rezultat, jakim jest zadowolony klient – stały kontakt z klientami, odpowiednie nastawienie pracowników do klienta
4. Kanon „myślenia systemowego”.
Jest to spojrzenie całościowe; wywodzi się od Kartezjusza – paradygmat kartezjański. Podejście systemowe zrodziło się na początku lat ’50 – Bertalanffy. Podstawowym kanonem jest dążenie do zrozumienia istoty rzeczy, do uchwycenia spraw zasadniczych dla analizowanego procesu, z pominięciem szczegółów i spraw drugorzędnych.
a. system jako całość nie jest sumą elementów (synergia 2+2=5)
b. system jako całość silniej wpływa na swoje elementy niż odwrotnie (prymat całości)
c. suboptymalizacja a optymalizacja „wąskie gardło”
d. niezawodność – nawet z najbardziej zawodnych elementów można zrobić niezawodną całość
e. wszystko jest ze wszystkim powiązane
5. Sprzężenie zwrotne: pojęcie, podstawowe typy, sposoby wykorzystywania w zarządzaniu.
Sprzężenie zwrotne (feedback) – mechanizm bezpośredniego lub pośredniego oddziaływania zmian na wyjściach danego systemu na stan jego wejść; polega najogólniej na tym, że system otrzymuje informacje dotyczące efektów własnego działania, dostosowując do nich kolejne reakcje, odpowiedzi, czyny. Wyróżniamy sprzężenie zwrotne dodatnie (powodują wzmocnienie działań) i ujemne (powodują osłabienie działań).
Przykład zastosowania w zarządzaniu:
a) należy tworzyć takie rozwiązania, które ułatwiają pracownikom uzyskiwanie informacji o rezultatach ich zachowań i korygowanie działań; w ten sposób zwiększamy ich wiedzę i motywację wynikającą szczególnie z poczucia sprawstwa.
b) wzajemny związek pomiędzy organizacją a otoczeniem – klucz do zrozumienia podejścia systemowego
c) błędne koło w biurokracji Webera: im więcej interwencji (formalizacji), tym więcej niesprawności.
6. Otoczenie organizacji: pojęcie, podstawowe typy
Otoczenie organizacji: wszystko to, co znajduje się na zewnątrz niej i co: wywiera na nią wpływ (obecnie), może wywierać na nią wpływ (teraz i/lub w przyszłości) oraz na co organizacja: oddziałuje (obecnie) i może oddziaływać (teraz i/lub w przyszłości). Każda organizacja ma otoczenie ogólne i specyficzne otoczenie zadaniowe, złożone z różnych subotoczeń.
Otoczenie ogólne (niespecyficzne): identyczne dla wszystkich instytucji prowadzących działalność w danym kraju, regionie, mieście; analizujemy stosując analizę PESTEM (Prawno-polityczne, Ekonomiczno-finansowe, Społeczno-kulturowe, Techniczno-technologiczne, Ekologiczne, Międzynarodowe).
Otoczenie bliższe (specyficzne): własne, specyficzne otoczenie zadaniowe, związane z domeną w jakiej funkcjonuje organizacja i realizuje misję. Analizujemy posługując się kategorią stakeholders (pozwala na określenie działaczy, którzy są związani z firmą oraz ich znaczenia z pktu widzenia strategii firmy).
Wyróżniamy również otoczenia: stabilne (zmienia się w niewielkim stopniu w czasie nas interesującym), zmienne (zmiany zachodzą w momentach i w sposób zgodny z pewnymi trędami) i burzliwe (znaczące zmiany zachodzą w momentach i sposób niemożliwy do przewidzenia)
7. Organizacja i otoczenie – mechanizmy wzajemnych dostosowań
Organizacje są systemami otwartymi i prowadzą nieustanną wymianę z otoczeniem. Pomiędzy organizacją z otoczeniem przepływają strumienie energii, materii i informacji.
Z otoczenia organizacja czerpie wszystko, co jest jej potrzebne do funkcjonowania. W organizacji następuje przekształcenie tych strumieni w dobra, usługi, wartości, które w postaci oferty są przekazywane do otoczenia. Wymiana z otoczeniem powinna być ekwiwalentną, inaczej organizacja powinna przestać istnieć (nie może być pasożytniczą). Organizacje mogą modyfikować swoje funkcjonowanie, uczyć się dzięki sprzężeniu zwrotnemu. Powyższe implikuje elastyczność i zmienność systemów organizacyjnych, które muzą się dostosowywać do zmiennych potrzeb i wymagań otoczenia oraz warunków działania, jakie ono stwarza. Organizacja musi zmieniać: cele, struktury, technologię, ludzi oraz sposób zarządzania. Jeśli tego nie zrobi dostatecznie szybko, podstawy jej istnienia zostaną zaburzone.
W otoczeniu stabilnym organizacje wytwarzają strukturę mechanistyczną: wysoki poziom specjalizacji, wysoki poziom formalizacji, hierarchiczna struktura kontroli i komunikacji, podejmowanie decyzji ważnych zastrzeżone dla najwyższego szczebla, komunikacja głównie pionowa i przybiera formę wydawanych poleceń, ceni się lojalność i posłuszeństwo.
W otoczeniu burzliwym organizacja wytwarza strukturę organiczną: niski stopień specjalizacji, cele ustalane są wspólnie, sieciowa struktura władzy i kontroli, komunikacja w pionie i poziomie, komunikacja w formie informacji i rady, ceni się zaangażowanie w realizację celów.
8. Organizacja jako system: model Leavitta.
Organizacja to system zachowujący się rozmyślnie, zawierający przynajmniej 2 zachowujące się rozmyślnie składniki, mające wspólne zamierzenia, ze względu na które zachodzi funkcjonalny podział pracy.
Cele Ludzie
Technologia Struktura
- podsystem społeczny - probabilistyczny
- podsystem techniczny – przewidywalny
System: OCEP – Otoczenie, Całość, Elementy, Powiązania
9. Cechy organizacji według ujęcia systemowego:
a. wszystkie organizacje są systemami sztucznymi (tworzone w określonym celu) i naturalnymi (składają się z ludzi dążących do zaspokajania swoich potrzeb, realizacji własnych celów)
b. są systemami otwartymi – w organizacji powstają głównie koszty, a zysk rodzi się w zetknięciu z otoczeniem
c. są uporządkowanymi systemami społeczno-technicznymi (elementy techniczne: struktura formalna, procedury, systemy informacyjne, wyposażenie techniczno-technologiczne; elementy społeczne: cele i zadania rzeczywiście realizowane w organizacji oraz różne aspekty zachowań jednostek i funkcjonowania grup)
d. mają budowę hierarchiczną – składają się z podsystemów, a te z jeszcze mniejszych podsystemów, w badaniu hierarchiczności możemy wykorzystać metodę „czarnej skrzynki” ( jakie zależności zachodzą na wyjściu podsystemu pod wpływem zmian na jego wejściach)
e. mają zdolność doskonalenia się – np. innowacje
f. zawsze ścierają się w nich 2 tendencje: adaptacyjne (innowacyjna) i konserwatywna (zachowawcza)
g. ekwifinalność – osiąganie podobnych wyników w różny sposób
10. Menedżer: pojęcie, typy, pożądane umiejętności.
Menedżer: osoba posiadająca autorytet formalny i pozycję wynikającą z nominacji, która jest formalnym upoważnieniem właściciela do dysponowania zasobami firmy, czyli do zarządzania nią.
Pożądane umiejętności:
a. cechy psychofizyczne – odporność na zmęczenie, stres, przeciążenia, nie ulegać emocjom
b. specyficzna motywacja – do osiągnięć prestiżowych i materialnych, potrzeba władzy
c. umiejętność i chęć oddziaływania na innych ludzi – umie słuchać, zdolność do empatii, aktywna komunikacja
d. kwalifikacje intelektualne – umiejętność szybkiego uczenia się, poznawania, percepcji
e. posiadać pewne umiejętności – języki obce, obsługa PC, przekonywanie, rozumienie i kreatywność, znajomość rachunkowości, posługiwanie się statystycznymi technikami analiz danych
f. celowe dysponowanie swoimi zasobami – na rzecz organizacji – energia, reputacja,
Typy menedżerów: linii frontowej, średniego szczebla, najw. szczebla, funkcjonalni, generalni
11. Role menedżera wg H.Mintzberga.
Pozycja i władza formalna – są najważniejsze:
Role interpersonalne (reprezentant, przywódca, łącznik)
Role informacyjne (monitor, rozdzielający informacje, rzecznik)
Role decyzyjne (przedsiębiorca, kierujący zaburzeniami, rozdzielający zasoby, negocjator)
12. Synergia: pojęcie, mechanizmy/sposoby obniżania i podwyższania.
Synergia jest to współdziałanie w celu uzyskania efektów, nowej jakości.
Synergia + efekt 2+2=5
= 2+2=4
- 2+2=3
Efekt audytorium: pojawia się, gdy ktoś robi coś mając świadomość bycia obserwowanym
Efekt facylitacyjny: pojawia się wtedy, gdy ktoś robi coś w towarzystwie osób robiących to samo (dekoncentracja)
Używane w podejściu systemowym: system nie jest suma elementów, ale nową wart., wynikającą z synergii.
13. Podział pracy i koordynacja (kooperacja) w świecie organizacji.
Koordynacja – działalność polegająca na łączeniu, jednoczeniu i harmonizowaniu wszystkich czynności i wysiłków przesądzająca o efektywności współdziałania ludzi i rzeczy; wyodrębniona przez Fayola jako oddzielna funkcja zarządzania, obecnie nie jest wyróżniana. Jednym z mechanizmów koordynacji jest formalizacja. (+ nowa fala)
Podział pracy – różni członkowie społeczeństwa wykonują różne prace, mają różne role społeczne; podział pracy dzięki specjalizacji czynności i rozgraniczeniu funkcji umożliwia osiągniecie większej, lepszej produkcji.
14. Formuła „7S” z omówieniem elementów i ich wzajemnych związków.
a. strategia (strategy)
b. struktura formalna (structure)
c. sformalizowane procedury (systems)
d. pracownicy (staff)
e. styl i kultura zarządzania (style)
f. kwalifikacje, umiejętności, talenty (skills)
g. podstawowe ideały, wartości, normy (superordinate goals)
15. Cechy „doskonałych” organizacji.
a. obsesja działania – wymuszanie stałej analizy pojawiających się problemów i wdrażanie rozwiązań
b. bliski i bezpośredni kontakt z klientem – maksymalizacja zadowolenia odbiorcy
c. autonomia i przedsiębiorczość – stworzenie warunków samodzielnego działania jednostkom i zespołom
d. wydajność i efektywność poprzez ludzi – uznanie kadry za najważniejszy podsystem organizacji
e. koncentracja na wartościach – przywiązanie wagi do ideałów misji, celów, filozofii działania
f. działanie wg zasady: trzymaj się tego, co umiesz najlepiej – optymalne wykorzystanie specyficznych umiejętności i doświadczenia firmy
g. niewielki sztab o prostej strukturze
h. współwystępowanie w jednej strukturze lu¼nych i sztywnych form organizacyjnych – jedne sfery są wysoce scentralizowane inne zdecentralizowane, rygorystycznie określone wartości realizowane są w strukturze podlegającej ciągłej ewolucji
16. Cechy doskonałych menedżerów.
- cechy przywódcze – elastyczność, otwartość wobec otoczenia, ambicja, orientacja na osiąganie dobrych efektów, asertywność, zdolność do współpracy, zdecydowanie, spolegliwość, chęć wywierania wpływu na innych, energiczność, wytrwałość i konsekwencja, zaufanie do siebie, odporność na stres, chęć do brania na siebie odpowiedzialności
- zdolności przywódcze – inteligencja, wykształcenie, twórcze myślenie, zdolności dyplomatyczne, takt, umiejętności wypowiadania się, wiedza dotycząca zadania/problemu, zdolności organizatorskie, umiejętności przekonywania, orientacja społeczna
17. Cechy idealnej biurokracji.
Idealna biurokracja jest przede wszystkim zorganizowanym, hierarchicznym systemem stanowisk. Zajmujący je urzędnicy powinni tylko ściśle podporządkowywać się przepisom i działającym w granicach prawa zwierzchnikom, powinni dokładnie odgrywać przypisane im role.
a. urzędnicy są osobiście wolni, podlegają władzy tylko w zakresie określ. dobrowolną umową o pracę
b. podstawą selekcji kandydatów są ich kwalifikacje zawodowe
c. urzędnicy są mianowani a nie wybierani
d. nagradzanie stosownie do zajmowanej pozycji w hierarchii organizacyjnej
e. system awansowania biorący pod uwagę staż i osiągnięcia w pracy
f. pracownicy podlegają ścisłej dyscyplinie i są ciągle kontrolowani
g. podstawą wszelkich działań są bezosobowe przepisy
h. podział pracy, autorytet, dyscyplina, jedność rozkazodawstwa, jednolitość kierownictwa, centralizacja, hierarchia, ład
18. Mechanizmy biurokratyzacji biurokracji.
W biurokracji obwód: błędy-informacje-poprawa funkcjonuje ¼le.
- błędne koło biurokracji – działa na zasadzie sprzężenia zwrotnego dodatniego: centralizacji decyzji→izolacja grup hierarchicznych→rozwój równoległych struktur→zakres przepisów bezosobowych→
- błędy popełniane w procesie formalizacji – przeformalizowanie, dysproporcje w formalizacji, niedoformalizowanie
- wyuczona nieudolność – umiejętności jednostki okazują się jej brakami lub słabymi punktami – odrzucenie racjonalności, inteligencji w wykonywaniu zadań; formalizacja w tym względzie wiąże się z wielofunkcyjnością przepisów
- kumulatywny mechanizm formalizacji
19. Kierunek klasyczny – nurt przemysłowy (s. 642)
Przedstawiciele:
Taylor – one best way, homo oeconomicus, time and motion study, różnicowy system płac
Le Chatelier – cykl działania zorganizowanego, czas stracony
Emerson – 12 zasad wydajności
Gantt – wykresy Gantaa (porównywanie stanu faktycznego produkcji z zamierzonym); premiowy system płac (za wykonanie normy – premia)
K. Adamiecki – prawa harmonii działania, ducha, doboru, harmonogram, produkcja wzorcowa
H. Ford – taśma montażowa, produkcja masowa, specjalizacja, 5$ dniówka
F. i L. Gilbreth – cyklografia, chronocyklografia, 17 therbligów
20. Kierunek klasyczny – nurt administracyjny (s.644-647)
Przedstawiciele:
H. Fayol – 14 zasad zarządzania, kładka Fayola, funkcje przedsiębiorstwa (THFURA) i funkcje zarządzania, piramida uzdolnień
M. Weber – władza (charyzmatyczna, tradycjonalna, legalna)
21. HR – kluczowe problemy i preferowane rozwiązania.
E. Mayo – efekt Hawthorne, homo socjologicus
McGregor – teoria X i Y
22. Charakterystyka tayloryzmu.
- zasada naukowego opracowywania każdego elementu pracy ludzkiej wg metod zdroworozsądkowych typu „mniej więcej”
- zasada naukowego doboru oraz stopniowego szkolenia i doskonalenia robotników
- zasada współpracy kierownictwa i robotników w celu realizacji naukowych zasad zarządzania
- zasada prawie równego podziału pracy i odpowiedzialności między kierowników i robotników w miejsce istniejącego totalnego obciążenia pracowników wykonawczych
23. Charakterystyka fordyzmu.
Wprowadził taśmę produkcyjną, skrajną specjalizację – praca nużąca i jednostajna, twarde zasady (nawet zakaz uśmiechania), korzystanie z instrukcji, policja wewnętrzna, popędzanie do wyższej wydajności, wymuszanie wykupu samochodu. Doprowadziło to do fluktuacji kadr w 1913 r. do 380%. Potem skrócił czas pracy do 8h i 5$ dniówka, ale nie dla każdego. Wzrost płac i produkcji przyczynił się do obniżki kosztów własnych. Ford wprowadzał scientific management.
24. K.Adamiecki: podstawowe prawa i ich charakterystyka.
- prawo inercji przyzwyczajeń = prawo przeciwdziałania = reguła przekory – każda zmiana rodzi opór, dlatego tez wprowadzanie innowacji powinno odbywać się stopniowo, zgodnie z racjonalnymi procedurami.
- prawo optymalnej produkcji – dla każdego zakładu, dla każdej maszyny czy robotnika istnieje zawsze ścisła określona granica wydajności, przy której koszt na jednostkę jest najmniejszy – produkcja wzorcowa
- koszty straconego czasu – gdy rzeczywista produkcja jest niższa niż produkcja wzorcowa
- prawo harmonii doboru – taki dobór, przy którym wykresy charakterystyczne wszystkich organów będą ze sobą równe
- prawo harmonii działania – konieczne jest, aby te organy działały w ścisłym ze sobą związku, tak, aby każda czynność odbyła się w swoim czasie – dzięki czemu eliminuje się „wąskie gardła”
- prawo harmonii ducha – konieczność istnienia więzi emocjonalnych łączących jednostki ludzkie, współpracujące w jednym zbiorowym organizmie, jakim jest każdy zakład wytwórczy.
25. Funkcje przedsiębiorstwa, funkcje administracyjne (zarządzania) i piramida uzdolnień wg Fayola.
Funkcje (czynności) przedsiębiorstwa:
- techniczne (produkcja)
- handlowe (kupno, sprzedaż, wymiana)
- finansowe (poszukiwanie kapitałów i obrót nimi)
- ubezpieczeniowe (ochrona majątku i osób)
- rachunkowościowe (inwentaryzacja, bilanse, koszty, statystyka)
- administracyjne
Funkcje administracyjne (zarządzania):
- przewidywanie (obecnie planowanie) – badanie przyszłości i ustalanie odpowiedniego do niej programu działania
- organizowanie – tworzenie materialnego i społecznego organizmu przedsiębiorstwa
- rozkazywanie (obecnie motywowanie) – rozumiane jako oddziaływanie na personel
- koordynowanie (obecnie nie wyróżniane) – łączenie, jednoczenie i harmonizowanie wszystkich czynności i wysiłków
- kontrolowanie – czuwanie nad tym, aby wszystko odbywało się zgodnie z ustalonymi przepisami (wzorami) i wydanymi poleceniami
Piramida uzdolnień: (A T H F U R)
W zależności od miejsca w hierarchii organizacyjnej różnie kształtują się najbardziej pożądane proporcje uzdolnień kierowników.
Obecnie wyróżnia się jedynie 3 zdolności: techniczne, społeczne (interpersonalne) i poznawcze (koncepcyjne).
Bez względu na szczebel w hierarchii organizacyjnej bardzo istotne są zdolności społeczne, choć zmienia się ich konkretny zestaw. Wraz z przesuwaniem się w górę hierarchii relatywnie maleje znaczenie zdolności technicznych na rzecz poznawczych.
26. Potrzeby człowieka wg Maslowa, mechanizm i sposoby zaspokajania we współczesnej organizacji.
- piramida Maslowa: od dołu: potrzeby fizjologiczne, bezpieczeństwo, afiliacja (sympatia), szacunek, samorealizacja. Po zaspokojeniu potrzeb niższego rzędu człowiek zaczyna odczuwać potrzeby wyższego rzędu
- sposoby zaspokajania potrzeb pracowników:
• fizjologicznych – posiłki pracownikom, ogrzewanie pomieszczeń, troska o czystość powietrza, dbałość o warunki socjalno-bytowe oraz higienę i bezpieczeństwo
• bezpieczeństwa – zapewnienie pracy, bezpieczne warunki realizacji organizacyjnych zadań
• społecznych – tworzenie miejsc pracy w grupach, style kierowania, niedopuszczenie do niezdrowej rywalizacji
• szacunku – traktowanie pracowników z szacunkiem
• samorealizacji – praca urozmaicona, zapewniająca pewną swobodę działania, dopasowanie rodzaju pracy do indywidualnych potrzeb samorealizacji
27. „Satysfaktory” i „motywatory” w ujęciu Herzberga, podst. prawidłowości, możliwości i sposoby ich wykorzystywania we współczesnej praktyce.
- dwuczynnikowa teoria motywacji Herzberga – 2 czynniki motywujące: czynniki higieniczne (potrzeby fizjologiczne, bezpieczeństwa, szacunku i afiliacji) – gdy są to nie ma niezadowolenia, a gdy ich nie ma jest niezadowolenie i motywatory (potrzeby afiliacji, uznania, samorealizacji) – gdy są to jest zadowolenie, gdy ich nie ma to brak zadowolenia.
szczególne zadowolenie: konstruktywne osiągnięcia, uznanie, praca jako wartość sama w sobie, odpowiedzialność, zauważalne postępy, osobisty rozwój
brak zadowolenia: ścisły nadzór, biurokratyczna kultura zarządzania, niewłaściwe relacje ze zwierzchnikami, złe warunki pracy, niska płaca, niski status wykonywanej pracy, niewłaściwe stosunki ze współpracownikami i podwładnymi, brak poczucia bezpieczeństwa zatrudnienia
Wg Herzberga łatwiej jest motywować ludzi, gdy występują czynniki higieniczne (satysfaktory), co sprawia, że ludzie nie są niezadowoleni i sfrustrowani.
Działania wzbogacające pracę – sprzyjające motywacji:
• częste dostarczanie pracownikom informacji zwrotnych dot. ich wyników pracy
• zapewnienie możliwości, by pracownicy doświadczali rozwoju psychologicznego
• zapewnienie pracownikom możliwości samodzielnego tworzenia programu swojej pracy
• wprowadzenie odpowiedzialności pracowników za pewną część kosztów przedsiębiorstwa
• elastyczność hierarchii menedżerskiej (otwarta komunikacja)
• rozliczanie pracowników z wyników pracy
28. Co to jest motywacja i jak motywować pracowników?
Motywacja – stan gotowości psychicznej pracowników do podejmowania działań korzystnych dla organizacji.
- podstawowe podejścia do motywowania w zarządzaniu:
• behawioralne – zachowanie ludzi jest reakcją na czynniki zewnętrzne, powstanie systemów nagród i kar
• humanistyczne – zachowaniem człowieka kierują wewnętrzne wyznaczniki, potrzeby i emocje, piramida Maslowa
• poznawcze – informacja jako czynnik motywacyjny
Do motywowania można używać bod¼ców materialnych i niematerialnych.
Zasada „kija i marchewki” – zasady wprowadzania systemów nagród i kar:
• zapoznanie pracowników z systemem kar i nagród
• uzyskanie akceptacji w/w systemu przez uczestników organizacji, których on dotyczy
• nagrody powinny być atrakcyjne, kary surowe
• wprowadzenie systemu gradacji nagród i kar
• konieczne jest szybkie wzmacnianie zachowań
• konsekwentność stosowania systemu
• kary i nagrody powinny być dostosowywane do osobowości danego pracownika
29. Teorie X i Y McGregora, praktyczne konsekwencje ich wyznawania.
• X – system motywacyjny lansowany i stosowany przez przywódcę wyznającego taki stereotyp pracownika opiera się na wydawaniu poleceń i egzekwowaniu pożądanych zachowań poprzez gro¼bę kary – należy uważać na samospełniającą się przepowiednię – system charakterystyczny dla scientific management
• Y – pozytywne oddziaływanie mające na celu zainteresowanie pracownika sprawami firmy, sprawienie, by pożądane czynności wykonywał z własnej woli, a nawet z przekonaniem – charakterystyczny dla HR.
30. Grupa społeczna: pojęcie, typy, charakterystyka.
Grupa społeczna – co najmniej 2-3 osoby, pomiędzy którymi zachodzą bezpośrednie interakcje, posiadające wspólne cele, wartości, normy i wzorcowe zachowania. Grupa społeczna to świat racji i emocji, posiada strukturę, której wska¼nikiem jest przywódca oraz własny system nagród i kar. (wspólne cele ≠ identyczne cele)
Podział grup społecznych:
- formalne – wprowadzane w celu lepszej atmosfery pracy (np. brygady, oddziały) – znaczenie pozytywne, na czele stoi formalny przełożony
- nieformalne – powstają spontanicznie w miejscu pracy, na czele stoi przywódca nieformalny (spontanicznie obrana przez grupę liderem)
Wg HR należy dążyć do tego, by przywódcami formalnymi mianować przywódców nieformalnych, lub tak kształcić kierowników formalnych, aby zdobyli autorytet nieformalny.
By zlikwidować grupę nieformalną należy „usunąć” jej lidera.
Czasami może dojść do niezdrowych rywalizacji między grupami.
Korzyści, jakie grupy nieformalne mogą przynieść organizacji:
- stabilność, zadowolenie, pozycja i bezpieczeństwo
- poprawa dyscypliny
- utrwalenie wartości i norm kulturowych
- pomoc w rozwiązaniu problemów, załatwienie skarg
- ułatwiają porozumienie między członkami organizacji.
Grupy formalne dzielimy na: stałe (hierarchiczne) i tymczasowe (grupy zadaniowe, komitety)
Grupy nieformalne dzielimy na: apatyczne (najmniejsza tendencja do skoordynowanej presji na kierownika, mała zwartość i rozproszenie przywództwa, nisko wykwalifikowani pracownicy), kapryśne (niekonsekwentne zachowania wobec kierownika, autokratyczni przywódcy w fazie tworzenia grupy, potem demokratyczni, pracownicy wzajemnie od siebie zależni, np. przy taśmie), strategiczne (wyrachowane, ciągle naciskające, wymagają ciągłej uwagi, potrafią wzmocnić żądania akcjami grupowymi, silne, zwarte przywództwo – niewielki trzon aktywny), konserwatywne (potężna elita, pewni siebie, wysoko kwalifikowani rzemieślnicy i operatorzy)
Zastosowanie grup w podejmowaniu decyzji:
+ różne punkty widzenia, burza mózgów, motywacja do dyskusji
- syndrom grupowego myślenia, konformizm, długotrwałość
31. Zespół: pojęcie, charakterystyka, wykorzystywanie we współczesnych organizacjach (z uwzględnieniem zespołu projektowego).
Zespół – to zwarta grupa ludzi, którzy wykonują specyficzne funkcje i są ze sobą związani tak, że każda osoba potrzebuje innych, aby móc spełnić swoje zadania. Dobra atmosfera, wzajemne zaufanie, życzliwość, brak konfliktów i powszechna chęć harmonijnej współpracy powodują powstawanie uczucia zadowolenia z przynależności do zespołu, umacniają wie¼ z nim, zwiększają ogólny poziom zadowolenia z pracy, a tym samym sprzyjają wysokiej wydajności.
Zespół projektowy – powołuje się w celu realizacji projektu; aby pracował harmonijnie i efektywnie jego członkowie muszą:
a. znać i rozumieć cel projektu
b. być zaangażowani w osiągnięcie celu
c. poznać siebie wzajemnie
d. mieć do siebie zaufanie
e. być lojalni
f. współpracować ze sobą i wspierać się nawzajem, szczególnie w kryzysie
g. być kreatywni – muszą wysuwać własne pomysły
Zespół projektowy powołuje się w ramach istniejących komórek organizacyjnych do realizacji zadań,
w krótkim przedziale czasu. Strukturę macierzową natomiast buduje się, gdy mamy do czynienia z przedsięwzięciem o dużej skali, o dobrze zdefiniowanym budżecie lub wymagające specjalistów z wielu dziedzin. Strukturę te uzyskuje się w wyniku powiązania stałych komórek funkcjonalnych z zespołami zadaniowymi (3 fazy ewolucji: 1 – tymczasowe nakładanie się zespołów zadaniowych na stałe komórki funkcjonalne, 2 – trwałe nakładanie się zespołów projektowych na strukturę funkcjonalną, 3 - zbudowanie struktury macierzowej).
32. Konflikt: pojęcie, typy, dynamika.
Konflikt organizacyjny – sytuacja, w której co najmniej dwie wzajemne zależne od siebie strony spostrzegają, że ich wartości, cele, zadania, zachowania itd. są ze sobą sprzeczne; to sytuacja, w której do przekonań tych dostosowują swoje zachowania, odwzajemniając reakcje i wymieniając emocje, także w formie agresji.
Wg Mary Parker Follet konflikty są czymś normalnym, a różnica potencjałów z nich wypływająca może przynieść korzyści wszystkim zainteresowanym.
Konflikty dzielimy na: konstruktywne i destruktywne.
Typy konfliktów: osobiste, międzyludzkie, członek – organizacja.
33. Sposoby radzenia sobie z konfliktami i rozwiązywania ich.
Sposoby radzenia sobie z konfliktami – z reguły mniej korzystne niż sposoby rozwiązywania ich:
- dominacja, czyli stosowanie gró¼b, perswazji, przemocy – utajenie konfliktu – może ujawnić się w najmniej spodziewanym momencie, z siłą uniemożliwiającą konstruktywne rozwiązanie
- rezygnacja ze swoich dążeń (ustępstwo) – jest to uśrednienie wyników, poczucie zawodu
- oczekiwanie, aż konflikt sam wygaśnie (kunktacja)
Sposoby rozwiązywania konfliktów:
- integracja w wyniku przetargu (możliwość osiągnięcia porozumienia polepszającego pozycję w stosunku do sytuacji wyjściowej, widoczna zależność między końcowym rezultatem i charakterem porozumienia)
- integracja w wyniku negocjacji – jedna z najbardziej efektywnych metod rozwiązywania konfliktów, (charakteryzuje się tym, że trzeba nie tylko brać, ale i dawać; zachodzi zderzenie zamierzonych kierunków działania czy preferencji)
34. Sposoby radzenia sobie z negatywnymi skutkami nadmiernej specjalizacji.
- przemienność (rotacja) czynności, zadań lub stanowisk – przechodzenie pracownika z jednego stanowiska pracy na drugie w cyklach tygodniowych, miesięcznych itp.
- rozszerzanie pracy – powierzanie pracownikowi dodatkowych czynności, związanych jednak z jego dotychczasowymi zadaniami
- wzbogacanie pracy – włączenie w zakres wykonywanych zadań czynności przygotowawczych i kontrolnych
- grupy autonomiczne – samodzielność w wykonywaniu zadań i wielu funkcji pozawykonawczych, jak planowanie, kontrola; kierowanie nimi odbywa się w sposób oddolny
- ruchomy czas pracy – swobodne ustalanie czasu pracy przez pracownika
35. Sytuacja problemowa i problem, pojęcia, typy, podstawowe metody rozwiązywania.
Sytuacja problemowa – istniejąca obiektywnie (niezależnie od świadomości uwikłanego w nią podmiotu) rozbieżność pomiędzy stanem pożądanym a istniejącym.
Problem – jest to zindywidualizowana sytuacja problemowa. Aby zaistniał: ktoś musi dostrzec sytuację problemową; ten ktoś musi mieć motywacje, by rozbieżności zmniejszyć lub wyeliminować; ten ktoś nie może mieć gotowego rozwiązania. (percepcja→motywacja (napięcie, ból) →trudność/twórczość).
Rodzaje problemów wg H Simon’a i A. Nowella – według stopnia ich ustrukturalizowania:
- o dobrze określonej strukturze – „ilościowe” – rozwiązujemy je stosując algorytmy (przepisy), procedury, których zastosowanie bezwzględnie gwarantuje rozwiązanie problemu,
- o nieokreślonej strukturze – rozwiązujemy je stosując heurystyki, najbardziej znane to dotyczące twórczego myślenia, np. metoda burzy mózgów. Heurystyki są metodami zwiększającymi prawdopodobieństwo rozwiązania problemu, nie dając jednak pewności, że tak się stanie („jakościowe”)
- o słabo określonej strukturze – rozwiązujemy posługując się analizą systemową.
Elementy dobrze sformułowanego problemu:
- decydent – w czyjej gestii leży rozwiązanie problemu
- cele – ważne dla decydenta
- warianty działania
- kryteria wyboru (zysk, skuteczność, czas)
- kontekst (ograniczenia, powiązania problemu z innymi działaniami organizacji)
36. Decyzja: pojęcie, typy, charakterystyka.
Decyzja – efekt dokonanego przez decydenta wyboru w postaci preferowanego wariantu działania; świadomy, nielosowy wybór jednego z rozpoznanych i uznanych za możliwe wariantów przyszłego działania.
Typy decyzji:
- wg stopnia ryzyka – podejmowane w war. pewności (gdy decydent jest w stanie przewidzieć okoliczności i ma pewność co do ich wystąpienia), podejmowane w war. niepewności (gdy decydent jest w stanie przewidzieć okoliczności, ale nie jest w stanie określić prawdopodobieństwa ich wystąpienia), podejmowane w war. ryzyka (gdy przewidywanym przez siebie okolicznościom decydent może przypisać prawdopodobieństwo ich wystąpienia)
- wg stopnia programowalności – programowalne (decyzje będące rozwiązaniem problemów o dobrze określonej strukturze), nieprogramowalne (decyzje nie mające swego precedensu w przeszłości, decyzje innowacyjne)
- wg uprawnień szczebla decyzyjnego – operacyjne i taktyczne (realizowane przez niższe szczeble), strategiczne (zastrzeżone dla najwyższych szczebli – decyzje te są bowiem kluczowe dla funkcjonowania całej organizacji)
- wg stopnia innowacyjności – rutynowe, adaptacyjne, regresywne, innowacyjne
Decyzje podejmuje się na poziomie: jednostki, grupy i organizacji.
Racjonalność metodologiczna – zdodnia z wiedzą podmoitu
Racjonalność rzeczowa – dostosowana do okoliczności, zgodna z istniejącą rzeczywistością
37. Sposoby podchodzenia do problemów: charakterystyka, ocena.
- przymykanie oczu na problem w nadziei, że sam się rozwiąże
- analizowanie przyczyn problemu i oddziaływanie na przyczyny kluczowe, by przywrócić stan uznany za normalny – jest to podejście analityczne, kliniczne, historyczne (analiza – to odpowied¼ na pytanie - jak jest?, diagnoza – dlaczego tak jest?)
- rozwiązać problem przez wskazanie wariantu optymalnego
- przeprojektowanie systemu tak, by sytuacja problemowa przestała istnieć lub rozbieżność zmniejszyła się
38. Etapy racjonalnego procesu rozwiązywania problemów: opis, charakterystyka
- sformułować cel
- określenie kryterium wyboru będącego pochodną obranego celu
- skonstruowanie wariantów decyzyjnych
- ocena hipotetycznych skutków realizacji poszczególnych wariantów z uwzględnieniem kontekstu
- wybór, poprzez odwołanie się do wybranego kryterium, najbardziej właściwego wariantu decyzyjnego
39. Grupowe rozwiązywanie problemów: zalety i wady.
Zalety Wady
- eliminacja subiektywnego nastawienia decydenta
- przeniesienie odpowiedzialności na wszystkich
- cała grupa aprobuje podjętą decyzję
- możliwość zast. metody demokratycznej większości - możliwość wyboru irracjonalnego wariantu działania
- podejmowanie decyzji o wyższym od średniego stopniu ryzyka – „przesunięcie ryzyka”
- syndrom grupowego myślenia
- możliwość wystąpienia iluzji jednomyślności
- możliwość wystąpienia szantażu nielojalności
- ograniczenie zdolności pobierania informacji
- ograniczenie liczby wariantów postępowania
- utrata krytycyzmu co do waloru moralnego projektów działań
- utrata tożsamości jednostki
40. Ograniczenia racjonalności decyzji podejmowanych w organizacjach.
Ograniczenia:
- kompetencyjne – nie zawsze uprawnienia do decydowania umieszczone są w strukturze tam, gdzie mogą być podjęte najszybciej i najlepiej
- informacyjne – poznawcze – obieg informacji nie jest skorelowany z wymaganiami prawidłowego podejmowania decyzji (decydenci otrzymują czasem zbędną, czasem nie otrzymują potrzebnej)
- motywacyjne – wiążą się z kryteriami i mechanizmem oceny działalności podwładnych przez zwierzchników oraz z idącym w ślad za tą oceną zespołem kar i nagród (np. jeśli pomyłki są karane, decyzje podejmowane są niechętnie)
- strukturalne – wynikające z utrwalonego w formie ustaleń administracyjno-prawnych podziału pracy w sferze zarządzania organizacją
Występują one na poziomach: decydenta (negatywne cechy decydenta, złudzenie reprezentatywności, uwikłanie w procesy polityczne), organizacji i grupy (pyt. 39)
Przyczyny problemu pozwala określić diagram ryby Ishikawa – 4 M: masy, materiały, metody, ludzie.
41. Fazy racjonalnego podejmowania decyzji.
1. opisać sytuacje problemową (przedstawić ogólna sytuacje problemową, zanalizować tło społeczne, konkretnie sformułować problem operacjonalizując stan pożądany i istniejący)
2. sformułować cel, dzięki czemu będzie możliwe zdefiniowanie problemu (określić cele, wskazać warunki brzegowe)
3. ustalić kryterium wyboru
4. utworzyć wszystkie warianty (w tym celu korzystamy z wiedzy własnej, cudzej, zasięgamy opinii ekspertów, korzystamy z analizy systemowej organizacji), których hipotetyczne skutki i prawdopodobieństwa wystąpienia szacowane są w fazie V
6. wybrać najlepszy - racjonalny wariant
7. zrealizować wybrany wariant
42. Zarządzanie strategiczne: istota, podstawowe funkcje.
Zarządzanie strategiczne polega na ciągłym dostosowywaniu organizacji do zmian otoczenia, by osiągnąć lub utrzymać przewagę konkurencyjną na rynku w wybranej domenie funkcjonowania.
Zarządzając strategicznie:
a. należy ciągle analizować otoczenie, identyfikując tendencje i trędy oraz oceniając je jako szanse lub zagrożenia, analiza ta (prowadzona dynamicznie w różnych horyzontach czasowych) powinna prowadzić do określenia kluczowych czynników sukcesu w branży. Ocena musi być dokonywana z punktu widzenia zakresu działania organizacji, domeny, w jakiej funkcjonuje i realizowanej misji (domena to część rynku, na której organizacja operuje dążąc do utrzymania strategicznej przewagi), prowadzona analiza może spowodować konieczność przeformułowania misji.
b. musimy ciągle analizować wnętrze organizacji, jej zasoby i kompetencje oraz oceniać je, jako silne lub słabe strony. Analiza powinna prowadzić do określenia kluczowych kompetencji, czyli takich, których konkurenci nie będą mogli skopiować. Ocena sił i słabości musi być dynamiczna, prowadzona ze względu na przyjętą misję i będąca wynikiem porównania do lidera w branży lub wzorcowego konkurent
c. trzeba sformułować strategię zdobycia lub utrzymania przewagi konkurencyjnej
d. należy konsekwentnie choć nie maniakalnie realizować wybraną strategię w praktyce.
43. Wizja organizacji: pojęcie, funkcje, zasady formułowania.
Wizja – określenie przyszłego stanu organizacji, jaki ma ona osiągnąć, przy uwzględnieniu czynników otoczenia. Zbudowana ona jest na podstawowych wartościach i standardach organizacji, musi być ambitna, jest wynikiem „skanowania” otoczenia i jest przedstawiona w postaci przyszłego, bardzo symbolicznego obrazu organizacji
Zasady formułowania - wizja powinna:
a. być prosta, jasna i łatwa do zrozumienia przez większość ludzi
b. stawiać cel odpowiednio odległy, by umożliwić dokonanie zmian i odpowiednio bliski, aby wzbudzić zaangażowanie
c. prowadzić do koncentracji organizacji na zasadniczych umiejętnościach
d. być komunikatywna i często przypominana przez lidera i najwyższe kierownictwo organizacji
44. Misja organizacji: pojęcie, funkcje, zasady formułowania.
Misja – to zestaw względnie trwałych dążeń i celów organizacji, na które zorientowane są lub powinny być działania jej uczestników. Takie samookreślenie organizacji ułatwia odpowied¼ na pytania: po co organizacja istnieje, do czego dąży, co ma osiągnąć, czyje i jakie potrzeby zaspokoić, jakie jest jej społeczne posłannictwo. Misja jest inaczej nazywana deklaracją programową, credo firmy.
Aby misja firmy wyznaczała jasno kierunek, musi odnosić się do czasu, który nawet jeszcze się nie zaczął, czyli do przyszłości. Aby radzić sobie z tera¼niejszością, ustalamy cele krótkookresowe, misja natomiast wybiega w przyszłość.
Misja firmy wtedy nabiera strategicznego znaczenia, gdy spełnia trzy wymogi – zasady formułowania:
1. Wyznacza kierunek i dotyczy przyszłości.
2. Wyraża marzenia i wyzwania, które stają się udziałem pracowników.
3. Proces jej realizacji jest wiarygodny.
Model K. Obłója.
45. Strategia: sposoby rozumienia 5P z przykładami.
5P Mintzberga (Plan, Ploy, Pattern, Position, Perspective)
- plan – projekt przyszłego, przewidywanego działania organizacji ujęty w postaci zbioru rozłożonych w czasie działań, plan może być operacyjny, taktyczny i strategiczny
- manewr strategiczny (ploy) – polega na zmyleniu przeciwnika, „ograniu” go, zastosowaniu sprytnego wybiegu
- wzorzec (pattern) – kształtuje się bardzo powoli i selektywnie; prowadzi do powstania zestawu wzorców działania, które są „gotowe do wykorzystania” wtedy, gdy wymaga tego sytuacja
- pozycja na rynku (position) określana na podstawie strategii rynkowej wg M. Portera (lider kosztowy, marka, marka ekskluzywna, nisza)
- tożsamość organizacji (perspective) – wynika z kultury organizacyjnej, przestrzeganych w niej norm i wartości
46. Strategia: model K. Obłója.
elementy strategii wg K. Obłója (domena działania, strategiczna przewaga, strategiczne cele, funkcjonalne programy działania)
- domena działania – określa gdzie i komu firma zamierza sprzedawać swoje wyroby i usługi
- strategiczna przewaga – polega na tym, aby w ramach wybranej domeny być bardziej atrakcyjnym partnerem niż inne firmy, np. jedyny w swoim rodzaju patent, technologia, produkt
- cele strategiczne – są uzupełnieniem wyboru domeny i strategicznej przewagi, określają co konkretnie firma chce osiągnąć w kolejnych okresach i pozwalają kontrolować, czy firma osiąga sukces
- funkcjonalne programy działania – są nieodłącznym elementem strategii działania, są przełożeniem koncepcji strategii na konkretne działania na każdym stanowisku pracy, na codzienne zachowanie każdego pracownika; maja 3 aspekty: 1 – określają co, kto kiedy i jak będzie robił, 2 – zakładają stałą konieczność poprawy, usprawnienia, 3 – programy w systemowy sposób obejmują całość funkcjonowania firmy
47. Cykl życia produktu.
cykl życia produktu: rozwój – wzrost – dojrzałość – nasycenie – spadek – pozwala na określenie, w jakiej fazie znajduje się produkt i informuje jakie działania należy podjąć – najczęściej zintensyfikowanie działań marketingowych w fazie spadku – sprzedaż i zysk
- rozwój – wiąże się z wprowadzeniem produktu na rynek, wielkość sprzedaży jest mała, zysk jeśli istnieje to niewielki
- wzrost – szybko zwiększa się sprzedaż, popyt został ukształtowany, nabywcy znają i akceptują oferowany produkt
- dojrzałość – następuje spowolnienie tempa sprzedaży, rynek jest już dobrze i rytmicznie zaspokajany
- nasycenie – wielkość sprzedaży osiąga maksimum, tempo wzrostu zaczyna maleć
- spadek – spadek wielkości sprzedaży, rosną koszty jednostkowe
Kształt krzywej i faz zależy od:
- rodzaju produktu
- możliwości jego zróżnicowania
- podatności na zmiany koniunkturalne, np. modę
- rodzaju zaspokajanych potrzeb
- postępu technicznego i technologicznego w sferze wytwarzania
- struktury podmiotów działających na rynku
48. Analiza SWOT – opis metody.
Jest to jedna z metod analizy strategicznej, analiza SWOT (Strengths-Weaknesses, Opportunities-Threats) (uwaga na syndrom grupowego myślenia), składa się z Diagnozy, Prognozy i Syntezy.
+ warunki poprawnej analizy
49. Okno produktu Ansoffa.
okno produktu/rynku Ansoffa – ukazuje możliwości wzrostu organizacji przy zastosowaniu czterech strategii: penetracji rynku, rozwoju rynku, rozwoju produktu, dywersyfikacji; określa relacje zachodzące między rynkiem a produktem.
- penetracja rynku – takie działania firmy, które zapewniają coraz pełniejsze wykorzystanie warunków i możliwości, jakie istnieją w sferze dotychczas obsługiwanej – stosuje się gdy nasz rynek jest względnie stabilny, a produkty znajdują się w wyższych fazach cyklu życia
- rozwój rynku – wejście z obecnie sprzedawanym produktem na nowy rynek, oferta może być skierowana na inny rynek, ku innym odbiorcom, lub przedstawiona na innym terenie
- rozwój produktu – tworzenie z punktu widzenia nabywcy nowego wyrobu i oferowanie go na tym samym rynku, z punktu widzenia producenta jest to udoskonalenia już istniejącego produktu, np. oferowanie nowych modeli, odmian, wersji wyrobów etc.
- dywersyfikacja – oznacza najogólniej wchodzenie przez firmę na nowe rynki zbytu z nowymi produktami, może ona być: koncentryczna (oferowanie nowych, choć zbliżonych produktów nowej grupie nabywców), horyzontalna (utrzymanie dotychczasowych klientów i zaoferowanie im nowego produktu), konglomeratowa (rozszerzenie oferty poprzez zaproponowanie nowych produktów – wiąże się niekiedy z zaprzestaniem produkcji starych wyrobów)
50. Macierz BCG jako przykład analizy portfelowej: opis macierzy z przykładami jej wykorzystania.
Metoda analizy opiera się na prostym założeniu, że zdolność linii produktywnych do generowania zysków dla firmy zależy od tempa wzrostu danego rynku oraz udziału w nim konkretnego produktu. W ten sposób powstały cztery „malownicze” kategorie produktów: gwiazdy, dojne krowy, znaki zapytania oraz psy.
BCG zaproponowała 4 fundamentalne strategie marketingowe:
a. dążenie do wzrostu udziału w rynku
b. utrzymanie udziału w rynku
c. „żniwa”, a więc eksploatacja rynku z przygotowaniem opcji wycofania się z danego rynku
d. rezygnacja z rynku.
- gwiazdy – inwestowanie, utrzymanie udziału w rynku
- znaki zapytania – zróżnicowane podejście: inwestycje lub cofnięcie zaplanowanych inwestycji, zwiększenie lub zmniejszenie udziału w rynku
- dojne krowy – inwestycje zastępcze, utrzymanie udziałów w rynku
- psy – cofnięcie rozpoczętych inwestycji, zmniejszenie udziału w rynku
Propozycja P.F. Druckera:
- aktualni żywiciele
- przyszli żywiciele
- opłacalne wyroby specjalne
- wyroby z przyszłością
- wyroby chybione
- byli żywiciele
- wyroby, które da się uratować
- niepotrzebne wyroby specjalne
- nieuzasadnione wyroby specjalne
- Kopciuszki
Pó¼niej BCG zaproponował nową macierz, zwaną macierzą otoczeń strategicznych, oparta na 2 kryteriach: stopniu konkurencyjnej przewagi na rynku oraz możliwości osiągnięcia przewagi:
- rozproszenie - brak barier wejścia-wyjścia
- specjalizacja – zmienna sytuacja rynkowa
- pat strategiczny – trudno opuścić rynek
- skala działania
51. Analiza konkurencji wewnątrz sektora M. Portera.
Sektor – jest to grupa firm oferujących dobra lub usługi substytucyjne – odpowiednik branży, gałęzi.
- model 5 sił Portera (siła przetargowa nabywców, siła przetargowa dostawców, bariery wejścia – ekonomii skali, konieczności inwestycji, lojalności nabywców, braku kanałów dystrybucji, zagrożenie substytutami dóbr i usług, konkurenci w sektorze – rywalizacja między istniejącymi firmami)
- alternatywne strategie – przewaga konkurencyjna (obszar konkurencji i przewaga konkurencyjna):
• przywództwo kosztowe – najniższe koszty, często łączy się z ekonomią skali
• zróżnicowanie – przedstawianie unikatowej oferty, jej atrakcyjność pozwala na wyższą cenę
• nisza rynkowa – nastawienie na koszty – koncentracja firmy na uzyskaniu przewagi w zakresie kosztów wytwarzania w konkretnym segmencie rynku
• nisza – zróżnicowanie koncentryczne – obsługa ekskluzywnych segmentów rynku
- łańcuch wartości – opiera się na wartościach; wg Portera podstawowym ¼ródłem przewagi konkurencyjnej jest sprawność różnych rodzajów działań firmy, jakie ona podejmuje dostarczając produkt na rynek. Wyróżnił on dwa rodzaje działalności:
• podstawowe – obejmują fizyczne wytwarzanie produktu, takie jak logistyka działań wewnętrznych, wytwarzanie, logistyka działań zewnętrznych, marketing i zbyt, usługi
• pomocnicze – infrastruktura firmy obejmująca zarządzanie, planowanie, rachunkowość, działania prawne; zarządzanie zasobem ludzkim; rozwój technologii, zaopatrzenie w surowce i materiały
52. ¬ródła przewagi konkurencyjnej współczesnych firm.
- korzyści skali
- korzyści z doświadczenia
- korzyści lokalizacji – np. w centrach komunikacji
- korzyści zasięgu
- technologie produktowe
- dostęp do rynku
- patenty, licencje
- związanie klientów z firmą
- kontrolowanie strategicznych surowców
- dostęp do taniego kapitału
53. Strategie sukcesu firmy: rodzaje, przykłady.
- Strategie marketingowe w fazie wzrostu. W tej fazie przedsiębiorstwo podejmuje działania mające na celu utrzymanie szybkiego rozwoju rynku przez możliwie długi okres:
• Doskonali jakość produktu i wyposaża go w nowe cechy oraz doskonali stylistykę
• Wprowadza nowe modele i produkty uzupełniające
• Wchodzi na nowe segmenty rynku
• Zwiększa dostępność produktu i wchodzi w nowe kanały dystrybucji
• Zmienia reklamę z budującej świadomość względem produktu na kształtującą preferencyjne nastawienie klienta do produktu
• Obniża cenę, aby przyciągnąć następną grupę kupujących wrażliwych na poziom cen
- Strategie marketingowe w fazie dojrzałości. W fazie dojrzałości niektóre przedsiębiorstwa porzucają swoje słabsze produkty. Wolą koncentrować swoje zasoby na bardziej zyskownych produktach i na produktach nowych. Mogą jednocześnie nie doceniać wysokiego potencjału tkwiącego wciąż w produktach starych.
Możliwe strategie w fazie dojrzałości:
- Strategie modyfikacji rynku.
• Zwiększenie częstotliwości użycia
• Zwiększone jednorazowe użycie
• Nowe i bardziej zróżnicowane zastosowanie
- Strategie modyfikacji produktu.
• Strategia poprawy jakości, ma na celu zwiększenie wartości funkcjonalnej produktu: jego trwałości, niezawodności, szybkości, smaku. Wytwórcy udaje się często wyprzedzić konkurencję przez wprowadzenie „nowego i udoskonalonego” samochodu, telewizora, robota kuchennego.
• Strategia doskonalenia cech ma na celu dodanie nowych atrybutów, zwiększających uniwersalność, bezpieczeństwo lub wygodę stosowania produktu. Nowe produkty kształtują image postępu przedsiębiorstwa.
• Strategia poprawy stylu ma na celu zwiększenie estetyki produktu. Okresowe wprowadzanie nowych modeli samochodu sprowadza się raczej do konkurencji w zakresie stylu niż konkurencji jakościowej dotyczącej cech produktu. Korzyścią strategii stylu jest to, że może ona nadać rynkowi unikatowy charakter i zapewnić lojalnych odbiorców.
- Strategie modyfikacji marketingu-mix.
• Czy obniżka ceny przyciągnie nowych użytkowników?
• Czy można spenetrować więcej punktów sprzedaży?
• Czy należy zwiększyć nakłady na reklamę?
• Czy powinniśmy wzmocnić promocję sprzedaży, stosując rabaty, gwarancje, konkursy?
• Czy można rozszerzyć sprzedaż kredytową?
- Strategie marketingowe w fazie spadku. Niektóre firmy opuszczają kurczące się rynki wcześniej niż inne. Dużo zależy od barier wyjścia. Nie zawsze jednak trzeba się spieszyć z wyjściem z rynku, ponieważ jest szansa, że pozostaniemy sami na placu boju i zwielokrotnimy zyski. Kathryn Rudie Harrigan wyróżniła pięć strategii możliwych do zastosowania w przedsiębiorstwie działającym na kurczącym się rynku:
• Strategia wzrostu inwestycji przedsiębiorstwa
• Strategia utrzymania inwestycji na dotychczasowym poziomie do czasu wyjaśnienia niepewności dotyczącej sektora
• Strategia selektywna obniżka poziomu inwestycji (pozostawienie tylko w bardzo opłacalnych niszach)
• Strategia zbieranie plonów z inwestycji przedsiębiorstwa, aby szybko odzyskać gotówkę
• Strategia szybkiego wycofywania się z działalności przedsiębiorstwa poprzez jak najkorzystniejsze rozdysponowanie jego aktywów
54. Planowanie: pojęcie, funkcje, znaczenie w procesie zarządzania.
Planowanie – proces tworzenia planu; jedna z funkcji kierowniczych; planować można tylko to, na co ma się wpływ; przyszłe zdarzenia, pozostające poza kontrolą planującego, może on przewidywać lub prognozować; planowanie to ustalanie celów, ich rodzaju, pożądanego poziomu oraz czasu i miejsca ich osiągania, a także dobór metod realizacji.
Funkcja planowania – umożliwia przyjęcie świadomego kierunku działania oraz podejmowania decyzji opartego na celach, faktach i dobrze przemyślanych ocenach.
55. Prognoza a plan. Cechy dobrego planu.
Prognoza – jest naukowym przewidywaniem przyszłych zjawisk i procesów. Prognoza jest informacją o najbardziej prawdopodobnym kształcie przyszłości.
Plan – projekt przyszłego, przewidywanego funkcjonowania organizacji, ujęty w postaci zbioru przyszłych działań rozłożonych w czasie.
Funkcje planu – zewnętrzna – koncentruje się na zachęcaniu partnera do udziału w finansowaniu danej idei, pozyskaniu ¼ródeł finansowania, stworzeniu wspólnego przedsięwzięcia, fuzji dwóch firm, etc; wewnętrzna – ukazuje kierownictwu danego przedsiębiorstwa skalę zadań, ich słabe strony oraz szanse i zagrożenia..
Cechy dobrego planu:
- celowość – plan powinien pokazywać jakie działania należy podjąć dla realizacji celu
- prymat planowania – planowanie jest podstawą wszystkich funkcji zarządzania, bez planowania nie ma dobrego organizowania, zarządzania zasobami ludzkimi i kontroli
- kompletność – planowanie musi być funkcją każdego menedżera na każdym szczeblu zarządzania; powinien dotyczyć również personelu, poziomu i struktury zatrudnienia, wymaganych kwalifikacji
- skuteczne we wdrożeniu – realizując go osiąga się cel przy minimum niepożądanych konsekwencji i przy wynikach przewyższających nakłady; dążenie do skuteczności determinuje wybór horyzontu planowania
56. Podstawowe błędy w planowaniu.
- planowanie nie powinno być traktowane jako antidotum na wszelkie dolegliwości współczesnych organizacji
- długi horyzont czasowy zwiększa niepewność i złożoność w odczytywaniu otoczenia oraz skomplikowanych zależności przyczynowo-skutkowych
- możliwości popełniania błędów
- planowanie często nie jest wkomponowane w system zarządzania
- system informacyjny bywa nadmiernie sformalizowany co może przesuwać punkt ciężkości z treści na formę planu
- jednowariantowy plan jest tańszy, ale ogranicza pole widzenia decydentów
- zapomina się, że dobry plan nie gwarantuje dobrego wykonania – konieczna jest synchronizacja planu z działaniem
- rozszerzanie i komplikowanie procesu planowania w wyniku chęci nadążenia za zmianami otoczenia
- teoria formułowania planu musi być mocno osadzona w praktyce
- fetyszowanie zmiennych ilościowych (wzrost, rozwój, udział w rynku)
57. Cele organizacji i w organizacji.
Cele organizacji – zdarzenia i/lub stany rzeczy, do których osiągnięcia organizacja świadomie zmierza; cel firmy powinien być sformułowany jako zbiór bardziej abstrakcyjnych wartości, które firma chce realizować; celami są: maksymalizacja zysków, wzrost pozycji na rynku, innowacyjność działania etc.
Przekształcenie celów w konkretne zadania:
- wyznaczenie harmonogramów osiągania każdego celu
- ustalanie konkretnych wska¼ników realizacji, za pomocą których można zmierzyć każde zadanie
- szeregowanie celów w kolejności znaczenia z punktu widzenia przyszłości
Wyróżniamy również cele:
- osobiste
- zawodowe
- wynikające z roli organizacyjnej (zadania)
Motywacja i zaangażowanie uczestników organizacji są tym silniejsze, w im większym stopniu ich cele osobiste i zawodowe oraz zadania organizacyjne pokrywają się. Jeśli są rozbieżne lub przeciwstawne, mamy do czynienia z destruktywnym konfliktem pomiędzy rolą organizacyjną a celami indywidualnymi. Taka sytuacja jest ze wszech stron niepożądana, grozi stresami, zachwianiem równowagi społecznej, konfliktami międzyludzkimi, etc.
58. Zarządzanie przez cele: opis metody i analiza uwarunkowań efektywności.
Powstało z nurtu humanistycznego – jako metoda rozwiązywania problemów praktycznych. ZPC – systemowa metoda zarządzania polegająca najogólniej na zespołowym określaniu tego, czego oczekuje się od każdej jednostki, komórki organizacyjnej i każdego pracownika, ocenie tego, co już zostało osiągnięte, oraz formułowaniu i realizowaniu planów usprawnień.
ZPC opiera się na trzech podstawowych założeniach:
- cele wszystkich komórek organizacyjnych i wszystkich uczestników organizacji muszą być spójne, logicznie i strukturalnie powiązane
- cele i wynikające z nich zadania muszą być realizowane z zaangażowaniem (motywacja)
- zrozumienie celu stanowi podstawę samodzielnego poszukiwania najlepszych sposobów j
|
|
|
Zaloguj się, żeby móc dodawać komentarze.
|
|
|
Dodawanie ocen dostępne tylko dla zalogowanych Użytkowników.
Proszę się zalogować lub zarejestrować, żeby móc dodawać oceny.
Brak ocen.
|
|
|
|
