Mapa Serwisu
|
| TRANSFORMACJA SYSTEMU ZARZ¡DZANIA W POLSCE, PRZEJŁCIE Z GOSPODARKI NAKAZOWEJ DO GOSPODARKI RYNKOWEJ. |
|
Admin1 dnia marzec 15 2007 12:52:48
|
2
KULTURA ORGANTRANSFORMACJA SYSTEMU ZARZ¡DZANIA W POLSCE, PRZEJŁCIE Z GOSPODARKI NAKAZOWEJ DO GOSPODARKI RYNKOWEJ.IZACJI I JEJ WP£YW NA EFEKTYWNOŁć FUNKCJONOWANIA FIRMY 3
ZARZ¡DZANIE JAKOŁCI¡ 4
ZASADY TQM 5
BENCHMARKING 5
MENADźER I JEGO ROLA 7
INFORMACYJNA TECHNOLOGIA I JEJ WP£YW NA SYSTEMY ZARZ¡DZANIA 9
KONTROLA W ORGANIZACJI 10
ORGANIZACJE MIęDZYNARODOWE – CELE I ZADANIA 14
ANALIZA STRATEGICZNA I METODY JEJ PRZEPROWADZANIA 15
£AńCUCH WARTOŁCI PORTERA 17
ALIANSE STRATEGICZNE ORGANIZACJI 18
ANALIZA SWOT 18
SZANSE I ZAGROźENIA W OTOCZENIU 20
ANALIZA STRATEGICZNA PRZY POMOCY MACIERZY BCG 21
BUDOWA STRUKTUR ORGANIZACYJNYCH - RODZAJE I W£AŁCIWOŁCI 22
KLASYCY ORGANIZACJI I ZARZ¡DZANIA. WK£AD DO TEORII I PRAKTYKI 23
BIZNES PLAN JAKO NARZęDZIE PODEJMOWANIA DECYZJI STRATEGICZNYCH 26
GOSPODAROWANIE ZASOBAMI LUDZKIMI WE WSPÓ£CZESNEJ ORGANIZACJI 27
PROCES DOSKONALENIA ORGANIZACJI – REENGINEERING 28
BIUROKRACJA JAKO METODA SPRAWOWANIA W£ADZY 29
ETYCZNY I SPO£ECZNY KONTEKST ZARZ¡DZANIA 31
EWOLUCJA TEORII ZARZ¡DZANIA 33
W£ADZA W ORGANIZACJI 34
Transformacja systemu zarządzania w Polsce, przejście z gospodarki nakazowej do gospodarki rynkowej.
W okresie powojennym w Polsce przystąpiono do budowy gospodarki nakazowo-rozdzielczej. Gospodarka całego kraju była zarządzana przez państwo. Wiązało się to ze stworzeniem hierarchicznej struktury zarządzania. Zadania do zrealizowania planowane były na szczeblu centralnym a następnie przekazywane niżej. Plany gospodarcze stały się głównym narzędziem zarządzania.
System centralnego planowania spowodował powstanie dwóch patologicznych zjawisk, powodujących ogromne zagrożenie dla całej gospodarki i niewątpliwie przyczyniających się do upadku całego systemu centralnego planowania. Były to:
Czółenko planistyczne – zadania dla całego kraju były rozdzielane na niższych poziomach zarządzania dla poszczególnych segmentów gospodarki. Gdzieś na samym końcu tego łańcucha znajdowało się przedsiębiorstwo, które dostawało z góry zaplanowane wytyczne dotyczące realizacji celów. Cele te na ogół były nie zgodne z możliwościami danego przedsiębiorstwa. Mimo to było ono zmuszone do wykonania planu, a następnie złożenia sprawozdania z jego wykonania. Sprawozdanie to przechodziło tą samą drogą co plan do centralnego planisty. Taki stan rzeczy powodował powstanie drugiego zjawiska.
Przetarg planistyczny – negocjacje dotyczące wytyczanych planów (co i w jakich ilościach ma zostać wykonane). Przedsiębiorstwa ukrywając zwoje prawdziwe możliwości i rezerwy otrzymywały zaniżone plany, które z łatwością mogły być przekroczone. Za przekroczenie planów przedsiębiorstwa otrzymywały nagrody i premie. Tak, więc ukrywanie swojego prawdziwego potencjału produkcyjnego było dla przedsiębiorstw bardzo korzystne.
Polityka gospodarcza rządu była w tym czasie wszechobecna zajmowała się zarówno planowaniem obejmującym całokształt procesów gospodarczych jak i zarządzaniem przedsiębiorstwami.
W hierarchii zarządzającej całą gospodarką było wiele szczebli. Występował szczebel centralny (rząd i instytucje centralne). Następnie istniały resorty odpowiedzialne za poszczególne dziedziny gospodarki, potem zjednoczenia a dopiero na samym końcu przedsiębiorstwa. Istniała długa droga przekazywania informacji, która na każdym z tych poziomów była zniekształcana.
Rodzaje opracowywanych wówczas planów gospodarczych:
plany roczne
plany kilkuletnie – panowało powszechne przekonanie, że wszystkie inwestycje można zrealizować w przeciągu pięciu lat
plany perspektywiczne – obliczane na 15 – 20 lat.
Planowanie i polityka odbywała się w ramach całej wspólnoty socjalistycznej, co miało często zgubny wpływ na wewnętrzną politykę gospodarczą poszczególnych krajów.
Transformacja systemu zarządzania za gospodarki nakazowej do rynkowej rozpoczęła się w roku 89 i można powiedzieć że trwa po dzień dzisiejszy.
Przyczyn upadku systemu nakzaowo-rozdzielczego jest wiele. Jednak z perspektywy zarządzania można powiedzieć że jedną z istotniejszych był brak odpowiedzialności za podejmowane decyzje. Osoba podejmująca decyzje ryzykowała kapitał państwowy a nie swój własny. Ceny były ustalane przez organ administracyjny a nie rynek. Na skutek błędów w zarządzaniu gospodarką na przełomie lutego i kwietnia 89r. dochodzi do rozmów opozycji i ówczesnego rządu. Rozpoczyna to okres przechodzenia do gospodarki rynkowej.
Transformacja ta nie odbywa się niestety bezboleśnie. Już w roku 90 u[pada wiele przedsiębiorstw których działania zostały zweryfikowane przez wolny rynek. W związku z tym pojawia się bezrobocie. Następuje spadek płac realnych. Jednocześnie powstaje wiele nowych podmiotów gospodarczych, które teraz mogą same decydować o swojej przyszłości i swoim istnieniu na rynku. Okres transformacji zmienia także podejście do zarządzania przedsiębiorstwami, których głównym celem staje się zysk i dbałość o przetrwanie na rynku, gdzie cenę kształtuje popyt i podaż oraz działania konkurencji. Gospodarka rynkowa zmusiła również rząd do zmiany polityki gospodarczej. Państwo ma obecnie dużo mniejszy wpływ na działania podmiotów gospodarczych, już nie decyduje co i jak ma być produkowane.
Istnienie gospodarki rynkowej wiązało się z ustanowieniem nowych przepisów prawnych, zmiany w polityce budżetowej państwa, rozwojem bankowości, zmianą zarządzania przedsiębiorstwami (obecnie np. dąży się do spłaszczania struktur organizacyjnych), powstanie giełdy papierów wartościowych itp.
Kultura organizacji i jej wpływ na efektywność funkcjonowania firmy
Kultura organizacji jest kulturą wspólnot pracy, tworzy ją zbiór dominujących wartości, ogół poglądów, postaw, wzorców, norm postępowania i standardów występujących w organizacji.
Kultura organizacji jest wytworem ludzkim, produktem społecznego myślenia i działania poszczególnych pracowników organizacji, jest ponadindywidualna, jest zjawiskiem społecznym trwającym dłużej niż działanie i życie jednostki, steruje zachowaniem pracowników, dostarcza wzorców zachowań i rozwiązywania problemów, prowadzi do wewnętrznej zawartości i integracji społeczności organizacji, wyróżnia ją wobec otoczenia, daje się kształtować
Kształtowanie kultury organizacyjnej jest procesem długotrwałym, tworzy się raczej samoistnie przez stosunki zachodzące między lud¼mi, menedżerowie nie mogą zbudować nowej kultury organizacji, tak jak wprowadzają np. nową technologię
Kultura organizacyjna to zbiór dominujących wartości i norm postępowania, charakterystycznych dla danej organizacji. Na kulturę składa się styl, charakter i specyfika funkcjonowania organizacji. Kultura organizacji jest definiowana jako "osobowość organizacji". Przejawia się w zachowaniach i reakcjach jednostek oraz grup społecznych, w ich sądach i postawach, w sposobie rozwiązywania problemów. Jest wszechobecna i jest nieodłącznym elementem stosunków międzyludzkich.
Kultura organizacyjna wyznacza pracownikom ich codzienne zachowania i decyzje prowadzące do osiągnięcia celów organizacji. W istocie to kultura rodzi i definiuje te cele. Kultura organizacji musi być dostosowana do innych rodzajów działalności organizacyjnej: planowanie, organizowanie, przewodzenie i kontrolowanie. Między tymi elementami musi być zgodność.
Egdar Schein wyróżnia 3 poziomy kultury organizacji:
artefakty - widoczne i uświadamiane, sztuczne twory danej kultury, czyli wyroby, usługi, a nawet wzory zachowań członków organizacji, struktury i procesy administracyjne
normy i wartości - częściowo widoczne i uświadamiane, trudniej je zaobserwować - strategie, cele, filozofie.
Założenia - całkowicie niewidoczne i nieuświadamiane, przekonania, myśli i uczucia stanowiące ¼ródło działania
Funkcje kultury organizacyjnej:
zewnętrzne
umożliwia zrozumienie misji i strategii organizacji
umożliwia integrację uczestników na podstawie wspólnych celów
oferuje uczestnikom jednolite sposoby pomiaru i kryteria oceny efektów
umożliwia ulepszanie środków, dzięki kulturze uczestnicy wspólnie mogą wypracować kierunki i sposoby doskonalenia organizacji
umożliwia osiągnięcie consensusu czyli zgody uczestników
wewnętrzne
oferuje wspólny język
definiuje granice grupy
wyznacza zasady władzy
zawiera kryteria nagradzania i karania
Kultura organizacji wywiera duży wpływ na powodzenie organizacji, wpływa bowiem na wewnętrzne oddziaływanie wzajemne, a także na efektywność finansową.
Zarządzanie jakością
Koncepcja Zarządzania Jakością (Total Qality Management) stała się odpowiedzią na wyzwania ostatniej dekady.
W sytuacji wzmożonej konkurencji rynkowej i unifikacji produktów (każda firma na dobrą sprawę jest w stanie skopiować produkt konkurenta i wypuścić na rynek jego ekwiwalent) potrzebne okazuje się wypracowanie perfekcyjnej jakości produktu / usługi oraz uzyskanie unikalnej pozycji na rynku poprzez zaoferowanie klientom czegoś szczególnego i związanie ich z firmą na stałe.
Przyjmuje się, że proces zarządzania jakością składa się z trzech podstawowych elementów:
Zarządzanie zasobami materialnymi i finansowymi oraz procesami i procedurami firmy;
Zarządzanie zasobami ludzkimi (kierowanie pracą ludzi);
Zarządzanie kontaktami z klientami (pozyskiwanie i utrzymywanie klientów poprzez działania marketingowe);
W związku z powyższym TOM można określić jako kompleksowe podejście do wszystkich wymienionych elementów, polegające na optymalnym wykorzystaniu zasobów firmy i uzyskiwaniu przez nią wysokiej rentowności poprzez utrzymywanie prawidłowych relacji z klientami, dostarczanie im produktów najwyższej jakości (jakość zewnętrzna) oraz tworzenie prawidłowych, sprzyjających efektywnej pracy relacji między pracownikami (jakość wewnętrzna).
Inna definicja TOM - Proces ciągłego polepszania wszystkiego co robimy w organizacji mając na względzie oczekiwania wewnętrznych i zewnętrznych klientów.
Definicja jakości zgodna z założeniami TOM to całkowite zaspokojenie uzgodnionych z klientem jego potrzeb przy najniższych możliwych kosztach wykonania usługi / dostarczenia produktu.
Jakość należy interpretować w szerokim znaczeniu tego słowa, nie ograniczając ją tylko do produktu, lecz przede wszystkim należy brać pod uwagę cały proces produkcji bąd¼ wykonania usługi jak również termin dostawy, dokumenty i obsługę klienta.
Prekursorami TOM byli:
o W. Edwards Deming
o Joseph M. Juran
o Kaoru Ishikawa
Zasady TQM
Powszechna w organizacji świadomość ważności klienta
Ocena działań organizacji, procesów podejmowania decyzji i wdrażanej
strategii powinna być dokonywana w oparciu o jedno podstawowe kryterium – satysfakcja klienta.
Kultura organizacyjna
Nie ma jednego modelu kultury organizacyjnej. Kultura organizacyjna jest różna w zależności od firmy i otoczenia w jakim funkcjonuje.
Stanowi to podstawę odróżnienia jednych zbiorowości od innych. Badając kulturę organizacyjną jesteśmy wstanie poznać sposób myślenia jej uczestników oraz zasady i normy jakimi kierują się w swoich zachowaniach. Poznanie kultury organizacyjnej pozwala wyjaśnić motywy zachowania ludzi oraz dobrać bardziej skuteczne metody oddziaływania na te zachowania.
Najbardziej widocznym, zewnętrznym poziomem kultury są artefakty, tzn. zachowania pracowników oraz ich fizyczne i społeczne otoczenie.
Na tym etapie możemy obserwować wygląd biura, powierzchowność, styl bycia i język używany przez pracowników.
Najważniejsza jednak normą wynikająca z przyjętych w firmie wartości kulturowych jest umiejętność szczerej komunikacji, jak również umiejętność słuchania. Na kulturę organizacyjną duży wpływ maj ą także inne elementy TQM opisane poniżej.
"Zero defektów" -nacisk na zapobieganie brakom, a nie na ich wychwytywanie oraz skupienie się na kosztach jakości
Zasada ta opiera się na założeniu, iż można pracować bez usterek. Trzeba zatem dążyć do tego, by wykonywać wszystkie czynności od razu dobrze. Wymaga to zmiany stylu zarządzania i ukierunkowanie go na profilaktykę i prewencję, które powinny zastąpić reaktywną kontrolę i inspekcję oraz dozór.
Benchmarking
Jest to analiza porównawcza na tle konkurencji, której celem jest określenie warunków, które trzeba spełnić, by być lepszym od najlepszego konkurenta. W związku z tym menedżerowie odpowiedzialni za strategię firmy powinni określić cechy takiego konkurenta i przyrównać do nich mocne i słabe strony własnej firmy oraz sposobności działania i zagrożenia tkwiące w jej otoczeniu. Inaczej mówiąc benchrnarking oznacza - porównuj się z najlepszymi i rozwijaj swoje umiejętności w tym samym kierunku.
Metoda ta została zainicjowana na początku lat 80-tych przez firmę Xerox, a pó¼niej zaczęła się rozpowszechniać i nabierać większego znaczenia przy tworzeniu strategii przedsiębiorstwa.
Stosowały ją między innymi takie firmy jak: Digital, Ericsson, Volvo, Chrysler .
( Na początku lat 90-tych benchmarking stał się jednym z ważniejszych kryteriów przyznawania prestiżowej amerykańskiej nagrody za osiągnięcia w dziedzinie jakości -Malcolrn Baldridge Award.)
Osobiste zaangażowanie każdego pracownika
źadnego pracownika nie można wyłączyć z troski o osiąganie najwyższej jakości. Dotyczy to zarówno bezpośrednich wykonawców, jak i dyrektorów i pracowników działów pomocniczych. Mówi się, że aby wykazać odpowiednie zaangażowanie, pracownicy muszą mieć "poczucie własności" -(ownership)- danego projektu. Powinni odnosić wrażenie współuczestniczenia w całym procesie- od decyzji co do celów, po ocenę sukcesu rynkowego – a nie jedynie w wąskim zakresie wykonywanych przez siebie czynności. Służy temu między innymi usprawnienie komunikacji w firmie.
Tak więc zarządzanie przez jakość obejmuje swym zasięgiem całe przedsiębiorstwo.
Skuteczna, otwarta komunikacja
Prawidłowa komunikacja z klientami zewnętrznymi pozwala na identyfikację ich potrzeb i oczekiwań oraz określenie stopnia ich zadowolenia. Pamiętając o prymacie stałych klientów, trzeba wypracować systemy utrzymywania z nimi ciągłego kontaktu. Komunikacja między klientami wewnętrznymi to nie tylko sprawna wymiana informacji zawodowych, ale także środek podtrzymywania integracji załogi.
Samodzielność, odpowiedzialność - delegowanie uprawnień i odpowiedzialności
Aby pracownicy świadomie i z entuzjazmem wykonywali zadania, trzeba obdarzyć ich znacznym stopniem samodzielności - dać im odpowiednie uprawnienia i zachętę do podjęcia zadania. Taki element psychicznego wsparcia wydatnie wspomaga mechanizmy delegowania uprawnień i odpowiedzialności.
Synergia pracy zespołu
Pojęcie to oznacza, że efekty pracy zespołu mogą być znacznie lepsze niż / suma wyników poszczególnych członków grupy. Należy zatem popierać klimat współpracy prowadzący do osiągania konsensusu w istotnych kwestiach. Aby jednak zespół nie wpadał w stan błogiego samozadowolenia wiodący ku stagnacji, należy wprowadzać elementy twórczego konfliktu, oczywiście w kontrolowany sposób.
Uznanie i nagrody
Dobra jakość pracy i prawidłowe zachowania muszą być uznawane i wynagradzane. Typowym błędem menedżerów jest zwracanie uwagi jedynie na uchybienia i błędy, co ma wpływ demotywujący. Stąd zasada: "Staraj się przyłapać swoich pracowników na tym co robią dobrze!" Najprostszą formą uznania jest ustna pochwała i podziękowanie. Wiele programów TQM obejmuje rozbudowane systemy publicznego wynagradzania: wręczanie medali, dyplomów, nagród rzeczowych, publikowanie ich nazwisk i wywiadów z nimi.
Krytyka natomiast powinna być dokonywana jedynie w niezbędnych przypadkach, bez ironii i nigdy publicznie.
Ciągłe doskonalenie - konieczność wypracowania strategii i świadomość, że budowanie organizacji zarządzanej przez jakość to ciągły i niekończący się proces.
Nie można ustalić raz na zawsze skutecznego sposobu osiągania jakości - jest to proces, na który stale oddziałują takie czynniki jak wzrost oczekiwań klientów i sukcesy konkurentów. Dlatego ciągłe doskonalenie, gotowość wprowadzenia zmian, krytyczne spoglądanie na własne sukcesy są nieodzownymi elementami filozofii TQM. Szkolenia pracowników odgrywają tak szczególną rolę, że wprowadza się określenie "uczących się organizacji".
Wdrażanie strategii zarządzania przez jakość wymaga określenia misji przedsiębiorstwa i zmian, których należy dokonać, zmian, które są wymagane aby odnieść sukces na danym rynku. Określenie misji pomaga w zdefiniowaniu nowych procesów, ich uszeregowaniu w strukturach organizacyjnych, określeniu ról i odpowiedzialności.
Stosowanie tej polityki zwiększa zadowolenie klientów, podnosząc reputację firmy i powodując napływ dodatkowych zamówień.
Przy implementacji TQM napotykamy na pojęcie kosztu jakości.
Koszt Jakości stanowi kwintesencje wszystkich kosztów operacyjnych związanych z osiąganie jakości. W szczególności składają się nań: profilaktyka, ocena, błędy wewnętrzne, błędy zewnętrzne, przekroczenie wymagań i utrata korzyści.
Obniżanie Kosztu Jakości:
W początkowym krótkim okresie wzrosną koszty profilaktyki, gdyż w imię stworzenia przyszłych podstaw jakości inwestuje się w szkolenie, planowanie, doskonalenie systemów i procesów ekonomicznych
Koszty oceny będą stopniowo maleć, ponieważ w miarę upływu czasu nie będzie już potrzeby inspekcji, kontroli pozostałych pracowników, sprawdzania postępów
Koszty błędów wewnętrznych i zewnętrznych, koszty przekroczenia wymogów i straconych korzyści zmaleją drastycznie, gdy tylko zadziałają procesy zapobiegawcze
Formalnym wymogiem w stosunku do przedsiębiorstw wdrażających systemy jakości jest prowadzenie odpowiedniej dokumentacji:
KSIęGA JAKOŁCI - jest to dokument ustalający politykę jakości oraz opisujący system jakości organizacji. Może być ona stosowana na potrzeby zarządzania jakością wewnątrz przedsiębiorstwa jak i na potrzeby udokumentowania funkcjonowania systemu jakości klientowi.
PLANY JAKOŁCI - celem planowania jakości jest opracowanie ~ wdrożenie procesów oraz metod sterowania i kontroli, które zapewnią optymalne poziomy jakości wyrobów. Plan jakości to dokument wyszczególniający sposoby, środki i kolejność postępowania związane z jakością wyrobu, \1Sługi, urnowy lub przedsięwzięcia. Plan jakości jest zwykle umieszczony w Księdze Jakości.
PROCEDURY - maja za zadanie określić sposób wykonania danego zadania. Procedura opisuje więc: co, kto robi? , po co? , gdzie?, kiedy?, na jakiej podstawie i kto za te działania odpowiada? .
DO KUMENTY ROBOCZE - instrukcje, receptury , programy komputerowe, itp.
Udokumentowanym systemem zapewnienia jakości jest ISO serii 9000. Polega na wprowadzeniu jednolitych zasad funkcjonowania przedsiębiorstwa, dzięki którym element przypadkowości w działalności przedsiębiorstwa sprowadzony jest do minimum. Normy ISO 9000 nie obejmują wszystkich obszarów działania firmy. TQM zakłada ciągłe doskonalenie jakości, natomiast normy ISO są nastawione na działania zapobiegawcze i korygujące wtedy, gdy pojawi się problem.
Systemy jakości zgodne z ISO 9000 nie zawierają szczegółowych wymagań dotyczących administracji, zarządzania lud¼mi, finansów, itp. Normy ISO pozwalają przede wszystkim udokumentować system jakości i mogą stanowić bazę dla wprowadzania TQM, chociaż wiele dużych przedsiębiorstw wdrożyło TQM nie wprowadzając systemu zapewnienia jakości.
ISO 9001- Model zapewnienia jakości w projektowaniu, pracach rozwojowych produkcji, instalowaniu i serwisie.
ISO 9002 - Model zapewnienia jakości w produkcji, instalowaniu i serwisie.
ISO 9003- Model zapewnienia jakości w kontroli i badaniach końcowych.
Wybór modelu właściwego wdanej sytuacji powinien przynieść korzyści zarówno dostawcy, jak i nabywcy. Pomocne w wyborze modelu systemu zapewnienia jakości są normy ISO 9000. Stanowią one wytyczne wyboru i stosowania norm międzynarodowych dotyczących systemów jakości, które mogą być użyte do wewnętrznego zarządzania jakością (ISO 9004) oraz zewnętrznego (ISO 9001/2/3). Wszystko zależy od zakresu działalności firmy.
Menadżer i jego rola
Menedżer to kierownik o odpowiednich kwalifikacjach, wyspecjalizowany w zarządzaniu wielkim przedsiębiorstwem, instytucją lub grupą czynności wewnątrz przedsiębiorstwa. Jest on formalnie zatrudniony na zasadzie umowy o pracę ( kontrakt) bez względu na fakt posiadania czy nie posiadania przez niego akcji.
W literaturze zachodniej menedżerów dzieli się zazwyczaj na dwie grupy: naczelne kierownictwo (top menagement) i kierowników średniego szczebla zarządzania; kierowników działów, departamentów i sekcji (middle level menagement). Kierowników niższych szczebli, w których pracy przeważają czynności dozoru nad czynnościami zarządzania nazywa się u nas także kierownikami, podczas w krajach zachodnich nie zalicza się ich do kadr kierowniczych ,używając określenia supervisor.
Rola menedżera opiera się na czterech filarach :
Planowanie,
Organizacja,
Pobudzanie( motywacja),
Kontrola
Planowanie - myślenie o przyszłości, ustalenie celów organizacji - planowanie strategiczne każdej firmy. Jest podstawą planowania operacyjnego.
Planując działanie należy mieć na uwadze wielorakość celów, czasokres oraz hierarchię.
Cykl działania zorganizowanego to pięć etapów:
Postawienie jasnego i zrozumiałego celu,
Zbadanie środków i warunków, które trzeba zastosować, aby osiągnąć cel,
Przygotowanie środków i warunków uznanych za niezbędne do zastosowania
Urzeczywistnienie czyli wykonanie planu
Kontrola otrzymanych wyników i wyciągnięcie z nich wniosków.
Pierwsze trzy etapy nazywamy preparacją, po niej następuje wykonanie (urzeczywistnienie) i kontrola. Mamy przy tym kontrole po fakcie, ex post i kontrole w toku działania ex ante.
Drobiazgowo uwarunkowane cele powinny z zasady określać co, gdzie i kiedy, co ma być zrealizowane, gdzie należy tego dokonać i w jakim terminie cel ma być osiągnięty.
Organizowanie.
Jest to podział pracy i jej scalanie. Cel główny dzieli się na cele cząstkowe aż do stanowisk wykonawczych .,które mają ściśle określone zadania ., kompetencje i upoważnienia oraz odpowiedzialność. Wszystkie te stanowiska scala się w jedną całość .Zasadą jest by całość była funkcjonalna i efektywna, aczkolwiek sama władza lub kontrola nad działalnością i zasobami organizacji może być scentralizowana bąd¼ zdecentralizowana.
Pobudzanie (motywowanie).
Jest to motywacyjne oddziaływanie na zespół współpracowników. Rozpoznanie przez menedżera osobistych potrzeb pracowników oraz przyjęcie sposobów umożliwiających ich zaspokojenie. Cele i potrzeby pracowników i organizacji nie zawsze są zbieżne ze sobą. menedżer musi wypracować kompromis .
Należy zwrócić uwagę na potrzeby pracownika. Są one motorem ludzkiej aktywności. Hierarchia potrzeb: fizjologiczne, bezpieczeństwa, przynależności "uznania, samorealizacji. na zachowania pracowników ma wpływ styl kierowania menedżera: styl autokratyczny (dyrektywny) ,demokratyczny (integracyjny).
Styl kierowania powinien być dobierany w zależności od sytuacji. Niektórzy twierdzą, że to błędne myślenie - raczej powinna to być postawa menedżera .
Chcąc osiągnąć cele zespół powinno się wybrać styl demokratyczny jako umiejętność słuchania współpracowników i podejmowanie suwerennych decyzji. Wg McGregora człowiek rodzi się chętny do współpracy i działania ,należy mu tylko stworzyć odpowiednie warunki. Takiemu myśleniu odpowiada styl demokratyczny. Przy pobudzaniu ważną rolę odgrywa przywództwo.
Reasumując, ważnym elementem jest motywacja. Menedżer musi się starać o to by podwładni byli zachęcani i pobudzani do produkcji jak najbardziej wydajnej poprzez udzielanie wskazówek i rozkazując. wszelkiego rodzaju autorytet może być wykorzystany efektywnie tylko do takiego stopnia, do jakiego ludzie ,którymi się kieruje zechcą ten autorytet zaakceptować. Menedżer jest zawsze członkiem spójnego zespołu, pracuje jako część zespołu , nie przez wskazówki z zewnątrz .
Kontrolowanie.
Kontrola ex post po wykonaniu; lub ex ante - charakter uprzedzający, prewencyjny, bieżący. Istotne jest więc wychwycenie nieprawidłowości w trakcie pracy, a nie po jej zakończeniu, gdyż można ograniczyć liczbę braków, zużytych surowców, nieefektywnie przepracowanych godzin.
Kolejny etap kontrolowania to prognozowanie niekorzystnych zjawisk w procesie realizacji wyznaczonych celów, zwiększa prawdopodobieństwo zgodności rezultatów z tym, co zostało zaplanowane. Sama funkcja kontroli składa się z określenia mierników efektywności, poziomu bieżącej efektywności i porównania jej z wyznaczonymi miernikami. Kontrola musi być skuteczna. Informacja jaką niesie kontrola musi być czytelna i zrozumiała, by system kontroli koncentrował się na strategicznych punktach kontroli zachowując przy tym realizm ekonomiczny i organizacyjny. Skuteczność polega na koordynacji informacji z tokiem pracy w danej organizacji. Elastyczność kontroli, normatywności i operacyjności. System kontroli jeśli ma być skuteczny winien być akceptowany przez członków organizacji.
Informacyjna technologia i jej wpływ na systemy zarządzania
Podstawą funkcjonowania każdej organizacji jest posiadanie określonych informacji, które stanowią jej zasoby. Nie istnieje jedna uznana definicja informacji.
System zarządzania w organizacji można określić jako zbiór działań, które obejmuje pełny cykl procesu zarządzania. Pozwala na realizację takich funkcji zarządzania jak: planowanie i podejmowanie decyzji, organizowanie, przewodzenie i kontrolowanie. Informacja dla zarządzania ma bezpośrednio i pośrednio wpływ na proces decyzyjny. Podstawowe cechy wyróżniające informację dla zarządzania w stosunku do innych typów informacji są takie, że:
zawsze są one związane z realizacją, wymienionych wcześniej funkcji zarządzania,
pozwalają na podjęcie decyzji na różnych szczeblach zarządzania.
System informacyjny to wielopoziomowa struktura, która pozwala użytkownikowi tego systemu na transformowanie określonych informacji wejścia na pożądane informacje wyjścia za pomocą odpowiednich procedur i modeli.
System informacyjny jest budowany i eksploatowany po to aby organizacja mogła realizować postawione przed nią cele i wypełniać swoją misję. Cele organizacji wyznaczają jej zamierzenia oraz zadania.
Wraz z rozwojem komputeryzacji przedsiębiorstwa wprowadzają: systemy informacyjne kierownictwa, systemy wspomagania decyzji oraz systemy eksperckie. Wszystkie z wymienionych system6w mają za zadanie dostarczanie kierownictwu odpowiedniego zakresu informacji. Ich rola sprowadza się do przetwarzania zgromadzonych danych w informacje wspomagające modelowanie decyzji.
Zgodnie z wymaganiami stawianymi informacji, powinna ona usprawniać proces zarządzania i umożliwiać realizację cel6w stawianych przedsięwzięciu.
Organizacje używające systemów informacyjnych, zwłaszcza organizacje duże, często stwierdzają, że potrzebują kilku rodzajów systemów, by skutecznie zarządzać posiadaną informacją. Do najbardziej ogólnych rodzajów systemów informacyjnych zaliczamy systemy przetwarzania danych transakcyjnych, systemy informacji kierownictwa, systemy wspomagania decyzji i systemy informacji najwyższego kierownictwa.
System przetwarzania danych transakcyjnych (SPDT) to system, którego zadaniem jest załatwienie rutynowych i powtarzalnych transakcji w przedsiębiorstwie. System SPDT można wykorzystać np. do rejestrowania obciążeń indywidualnych kont kredytowych, wysyłania klientom miesięcznych rachunków, rejestrację sprzedaży. SPDT jest szczególnie pomocny w łączeniu dużych ilości danych w bardziej poręczne zestawienia informacyjne. SPDT jest najbardziej przydatny dla menadżerów niższego szczebla.
System informacji kierownictwa (SIK) to system gromadzący kompleksowe dane, organizujący je i sumujący w formie przydatnej dla menadżerów i dostarczający tym menadżerom informacji potrzebnej im w pracy.
Podstawowy system informacji kierownictwa opiera się na zintegrowanej bazie danych. Menadżerowie w różnych obszarach funkcjonalnych mogą sięgać do bazy danych i uzyskiwać z niej informacje niezbędne im w podejmowaniu decyzji. Na przykład menadżerowie do spraw operacji mogą sięgać do systemu czerpiąc zeń prognozy sprzedaży sporządzone przez menadżerów marketingu, a menadżerowie do spraw finansów mogą sprawdzać dane osobowe w celu zidentyfikowania możliwych kandydatów do awansu.
System wspomagania decyzji (SWD) to system, który automatycznie wyszukuje, przerabia i sumuje informacje potrzebne menadżerom do podejmowania konkretnych decyzji, np. analiza potencjalnych skutków wzrostu cen na dany produkt, usługę o 5, 7, 10%.
System informacji najwyższego kierownictwa (SINK) to system, którego zadaniem jest sprostanie szczególnym potrzebom menadżerów najwyższego szczebla w zakresie przetwarzania informacji. Informacje w SINK pozwalają menadżerom ominąć szczegóły i dotrzeć bezpośrednio do ogólnych tendencji i wzorców, które mogą mieć wpływ na podejmowanie strategicznych decyzji. Systemy te syntetyzują informacje, zamiast ją szczegółowo analizować. Systemy te charakteryzują się łatwością obsługi, są "przyjazne dla użytkownika".
Globalna konkurencja zmusza organizacje do przekształcenia się w organizacje samouczące. Jest to możliwe dzięki postępowi w IT, który umożliwia wspomaganie pozyskiwania i przechowywania wiedzy. Wiedza jest traktowana jako zasób firmy, którym trzeba zarządzać jak innymi zasobami. W takich organizacjach niezbędne jest zapewnienie możliwości współużytkowania wiedzy i swobodnego przepływu informacji.
Coraz powszechniejszą formą przedsiębiorstw są organizacje wirtualne. Organizacja wirtualna jest tymczasową siecią niezależnych firm stworzoną za pomocą sieci typu Internet w celu zrealizowania konkretnego przedsięwzięcia przez wspólne wykorzystanie umiejętności typowych dla każdej z tych firm. jest ona rozległa geograficznie i do współpracy wykorzystuje nowoczesną technikę teleinformatyczną. Partnerzy tych organizacji mogą być lokalizowani poprzez sieć elektronicznej kooperacji. Wszystkie ich działania wspomagane są za pomocą Internetu.
Kontrola w organizacji
Kontrola, obok planowania, organizowania i kierowania, jest jedną z czterech głównych funkcji zarządzania. Ma na celu stwierdzenie, czy bieżące działania i wyniki organizacji są zgodne z planami i celami organizacji. W przypadku wykrycia odchyleń kontrola ma doprowadzić do ich skorygowania. Kontrola jest ściśle powiązana z funkcją planowania. Planując ustalamy cele i zadania oraz sposoby ich realizacji. Kontrolując mierzymy postępy w realizacji celów. W przypadku zauważonych rozbieżności podejmujemy działania, które pozwolą nam bąd¼ wrócić do zatwierdzonych planów, bąd¼ jeśli jest to uzasadnione, plany te zmodyfikować. Kontrola stanowi klucz do osiągnięcia efektywności; gdyż bez systemu kontroli planowanie staje się sztuką dla sztuki. a organizacja pozbawiana jest możliwości uczenia się i rozwoju. Jednak w praktyce funkcji kontroli poświęcamy najmniej uwagi i niewiele jest organizacji. które mogą pochwalić się prostym. skutecznym i rzeczywiście stosowanym systemem kontrolowania. Po części spowodowane jest to negatywnymi skojarzeniami. jakie wiążemy z działaniami kontrolnymi. Sytuację w której kogoś kontrolujemy lub sami jesteśmy kontrolowani odbieramy jako potencjalne zagrożenie samodzielności i niezależności jednostki. Wynika stąd niełatwe zadanie zachowania w stosowanym systemie kontroli równowagi pomiędzy niezbędnym nadzorem organizacyjnym a szacunkiem dla osobistej wolności pracownika. Nadmiar kontroli jest równie szkodliwy. jak jej brak. Dobry system kontroli to taki. który pomaga pracownikowi rozwijać się. Funkcja kontroli w organizacji dotyczy zarówno realizowanych zadań. jaki i ludzi. W obu przypadkach musimy jasno określić. co stanowi normę. inaczej - co jest naszym punktem odniesienia. O ile dość proste jest ustalenie mierników ilościowych, o tyle ustalenie mierników jakościowych wymaga bardziej złożonej procedury obejmującej również ocenę dokonywaną przez odbiorcę naszych działań. Mierniki skuteczności działania organizacji muszą być jasne. jednoznacznie rozumiane przez wszystkich. O kontroli należy więc pamiętać na etapie .planowania - cele powinny być tak formułowane, aby można było je zmierzyć. Kontrola spełnia więc w działalności przedsiębiorstw ważną funkcję, gdyż pomaga sprawdzać stopień realizacji planów i dokonywać korekt adekwatnych do zmieniających się warunków wewnątrz przedsiębiorstw, jak i w ich otoczeniu. Pozwala podejmować w odpowiednim czasie. w określonych komórkach i sytuacjach niezbędne działania korekcyjne. Umożliwia sprawdzanie. czy w działalności przestrzegane są wewnętrzne i zewnętrzne normy, reguły i prawa dotyczące pracowników, majątku. produkcji, zaopatrzenia, handlu. polityki fiskalnej i ochrony środowiska, a także jak one wpływają na końcowe wyniki przedsiębiorstwa. Funkcja kontrolowania polega wiec po pierwsze - na sprecyzowaniu celów, standardów i norm kontrolowania działalności przedsiębiorstw. po wtóre - na mierzeniu aktualnego stanu ich wykonania, po trzecie - na porównaniu aktualnego stanu z obowiązującymi standardami i normami technicznymi, ekonomicznymi, ekologicznymi i społecznymi, po czwarte - w zależności od wyników kontroli - na uruchamianiu przedsięwzięć adekwatnych do sytuacji.
Co zwiększa potrzebę kontroli w organizacji?
zmiana warunków (zmienne otoczenie) - szczególnie odczuwalna przez organizacje działające w złożonym, zmiennym lub burzliwym otoczeniu; odpowiedni system kontroli może, pomóc w przewidywaniu zmian, niwelowaniu ich negatywnych skutków i wykorzystywaniu nadarzających się szans;
potęgowanie błędów (błędy pracowników) - o ile sporadyczne błędy nie są w żadnej organizacji powodem do szczególnej paniki. to systematyczny przyrost ilości popełnianych błędów może stać się czynnikiem "uśmiercającym" organizację; kontrola ma za zadanie niedopuszczanie do takiej sytuacji;
wzrost złożoności organizacji - im większa jest skala działalności organizacji tym więcej jest miejsc/ procesów. które wymagają kontroli (zwłaszcza, że rozrost organizacji często związany jest z jej decentralizacją);
delegowanie uprawnień decyzyjnych (konieczność delegowania przez kierowników uprawnień decyzyjnych) - kontrola staje się konieczna po to, by zbadać czy podwładni są w stanie wywiązać się z obowiązków i czy robią to dobrze.
Metody kontrolowania:
1. kontrola ex-ante (wstępna) - przeprowadzana przed podjęciem działań w celu sprawdzenia, czy potrzebne środki są dostępne;
2. kontrola sterująca - korekcja odchyleń, zanim działanie dobiegnie końca;
3. kontrola 0-1 (akceptująca, odrzucająca) - procedury, warunki, które muszą być spełnione, aby działania mogły być kontynuowane;
4. kontrola ex-post (końcowa) - pomiar efektów działania.
W praktyce opisane wyżej metody mogą występować w wielu formach. W organizacjach możemy mieć do czynienia z jedną lub kilkoma z wymienionych metod kontroli. Stosowane w organizacji metody kontroli są zazwyczaj połączone ze sobą w postaci wieloszczeblowej procedury - systemu kontroli.
Rodzaje kontroli.
Kontrola może być zewnętrzna lub wewnętrzna:
Zewnętrzna - dokonywana przez instytucje spoza firmy (np. Izba Skarbowa).
Wewnętrzna - dokonywana przez komórki wewnętrzne firmy. n.
Kontrola ze względu na przedmiot, np.:
kontrola budżetowa,
kontrola księgowa,
kontrola jakości.
Kontrola ze względu na podmiot przeprowadzający kontrolę, np.:
samokontrola
kontrola funkcjonalna w przedsiębiorstwie,
kontrola instytucjonalna zewnętrzna,
kontrola społeczna.
IV. Kontrola ze względu na podejmowane działania:
Kontrola wstępna (która zapewnia dostępność niezbędnych dla danej operacji zasobów ludzkich, rzeczowych i finansowych) ma stwierdzić przed rozpoczęciem działalności, czy zaplanowano wszystkie potrzebne zasoby: ludzkie, rzeczowe i finansowe, czy są one na wyznaczonym miejscu, w stosownych rodzajach, ilościach i o odpowiedniej jakości. Plany mogą wskazywać na potrzebę zatrudnienia nowych pracowników, zakupu nowych urządzeń i materiałów oraz zaprojektowania i wytworzenia nowych półproduktów i wyrobów.
Kontrola sterująca (która wykrywa odchylenia przed zakończeniem danej operacji) ma wykrywać odchylenia od jakiejś normy lub celu i wskazywać dokonanie korekt przed zakończeniem określonej sekwencji działań. Kontrola sterująca jest skuteczna jedynie wtedy, gdy kierownik na czas uzyska dokładne informacje o zmianach w otoczeniu lub o realizacji pożądanego celu.
Podczas kontroli akceptującej lub odrzucającej (która zapewnia spełnienie określonych warunków przed kontynuowaniem operacji) powinno nastąpić przyjęcie określonych aspektów procedury albo muszą być spełnione określone warunki przed zezwoleniem na dalsze działania.
Wprawdzie kontrola sterująca umożliwia podjęcie działań korygujących jeszcze w trakcie realizacji programu, jest więc ważniejsza i szerzej stosowana niż inne rodzaje kontroli, jednakże rzadko kiedy bywa doskonała. Dlatego też kontrola akceptująca jest szczególnie pożyteczna jako instrument dodatkowego sprawdzania. Tam, gdzie bezpieczeństwo odgrywa podstawową rolę, kontrola akceptująca zapewnia kierownikom dodatkowy margines bezpieczeństwa.
Kontrola końcowa (w której poprzednie doświadczenia wykorzystuje się do przyszłych operacji) mierzy wyniki zakończonego działania. Ustala się przyczyny wszelkich odchyleń od planu lub normy, a wnioski wykorzystuje do podobnych działań w przyszłości. Kontrola końcowa służy też jako podstawa nagradzania lub motywowania pracowników.
Podstawowym czynnikiem sprawnej kontroli jest szybkość przepływu informacji. Im wcześniej bowiem wykrywa się odchylenie tym szybciej można podjąć działania korygujące. Zasadnicze znaczenie ma też dokładność, gdyż działania korygujące oparte są na informacjach uzyskanych ze sprawozdań wydruków komputerowych czy innych ¼ródeł.
Cztery wyżej omówione rodzaje kontroli nie są alternatywne. Większość organizacji do realizacji swoich celów stosuje kombinację wszystkich czterech. Wszystkie cztery są ważne, ale szczególne znaczenie ma kontrola sterująca. Pozwala ona bowiem dostatecznie wcześnie podjąć działania korygujące, by zapobiec niepowodzeniom lub wykorzystać nieoczekiwane okazje.
Etapy procesu kontroli. Definicja Mocklera dzieli kontrolę na cztery etapy. Pierwszym z nich jest ustalenie norm i metod pomiaru efektywności, przy .czym mogą one dotyczyć wszystkiego, od sprzedaży i zadań produkcyjnych do obecności robotników w pracy i stanu bezpieczeństwa pracy. Aby etap ten był skuteczny, normy muszą być określone w sposób zrozumiały i akceptowany przez zainteresowanych. Metody pomiaru również powinny być uznane za dokładne. Organizacja może postawić sobie za cel "przewodnią pozycję w swojej dziedzinie", ale jest to niewiele więcej niż hasło, jeśli się tego nie zdefiniuje i nie ustanowi systemu pomiarów.
Następnym etapem jest pomiar efektywności. Jak wszystkie elementy kontroli, jest to trwały, powtarzalny proces, którego częstotliwość zależy od rodzaju i mierzonej działalności. Nie trzeba jednak dopuszczać do zbyt długich przerw między kolejnymi pomiarami efektywności.
Sprawdzenie {porównanie) czy efektywność jest zgodna z. normami, jest najłatwiejszym etapem procesu kontroli: Zapewne w pierwszych dwóch etapach rozwiązano złożone problemy; tu zaś idzie o porównanie zmierzonych wyników z celami lub normami poprzednio ustalonymi.
Końcowym etapem jest podjęcie działań korygujących; następuje ono wówczas, gdy realizacja nie odpowiada normom, a analiza wskazuje, że jest to potrzebne. Działanie korygujące może polegać na zmianie któregoś ze sposobów funkcjonowania organizacji lub pierwotnie przyjętych norm. Jeśli kierownicy nie doprowadzą procesu kontroli do końca, obserwują jedynie realizację zamiast sprawowania kontroli. Należy zawsze kłaść nacisk na opracowanie twórczych sposobów doprowadzania do zgodności realizacji z normami, a nie na identyfikację przeszłych niepowodzeń.
William Newman w następujący sposób opisał procedurę tworzenia systemu kontroli z wykorzystaniem instrumentów kontroli sterującej:
zdefiniowanie (wyznaczenie) pożądanych wyników - na tym etapie, na podstawie celów organizacji należy możliwie jak najdokładniej i jak najkonkretniej zdefiniować pożądane wyniki działań organizacji,
ustalenie wska¼ników przyszłych wyników - wska¼niki te powinny zapewniać aktualną informację na temat działań, które mają miejsce w organizacji tak, aby w miarę możliwości ( i potrzeb ).pozwolić na bieżące. korekty; do wska¼ników takich należeć mogą: miary zasileń informa1;yjnych lub materialnych (nakłady, zamówienia, koszty surowców itp.), wyniki początkowych działań (np. sprzedaż nowego produktu w pierwszym miesiącu Po wprowadzeniu na rynek), symptomy (np. pracownicy ociągający się ze składaniem sprawozdań), zmiany w założonych warunkach (nowe działania konkurencji, zwiększenie cen surowców),
ustalenie norm i standardów dla poziomu wyników i wska¼ników przyszłych wyników - ustalenie jakie odchylenia mogą być przez organizację tolerowane, a jakie wymagają podjęcia natychmiastowych działań,
ustalenie (ustanowienie) sieci przepływu informacji (sieci informacyjnej) i sprzężeń zwrotnych - czwartym etapem w projektowaniu cyklu kontroli jest określenie środków zbierania informacji o wska¼nikach przyszłych wyników i porównywanie tych wska¼ników z ich miernikami. Sieć komunikacyjna funkcjonuje najlepiej wtedy, gdy informacje przepływają nie tylko w górę, ale i w dół do podejmujących działania korygujące. Ponadto powinna być na tyle sprawna, by odpowiednia informacja podejmującego działania dostatecznie wcześnie docierała do personelu.
ocena informacji i podjęcie działań korygujących - ostatni etap obejmuje porównanie wska¼ników przyszłych wyników z miernikami, podjęcie decyzji o tym, jakie działanie (jeżeli w ogóle) należy podjąć, i wreszcie realizację tego działania.
Przy projektowaniu systemu kontroli kierownik musi podjąć decyzje dotyczące: rodzajów i liczby pomiarów, tego, kto będzie ustalać normy i jak elastyczne mają one być, częstotliwości pomiarów i kierunków sprzężeń zwrotnych Oraz określić główne obszary efektywności, ustanowić skuteczne systemy kontroli i ustalić krytyczne punkty systemu (strategiczne punkty kontroli).
Cechy skutecznego systemu kontroli:
Łcisły (dokładny). Informacja musi być ścisła. Niedokładne dane systemu kontroli mogą spowodować podjęcie działań, które albo nie rozwiążą problemu, albo stworzą problem tam, gdzie go nie było.
Aktualny. Informacja musi być zbierana, przekazywana i oceniona szybko, aby można było podjąć działania korygujące dostatecznie wcześnie.
Obiektywny, zrozumiały i stały. Informacja powinna być zrozumiała i uważana za obiektywną przez tych, którzy z niej korzystają. Im mniejsza jest subiektywność i niejednoznaczność systemu kontroli, tym większe prawdopodobieństwo, że otrzymujący informację będą na nią reagować umiejętnie i sprawnie.
Skoncentrowany na strategicznych punktach (obszarach) kontroli. System kontroli powinien koncentrować się na tych dziedzinach w których istnieje największe prawdopodobieństwo wystąpienia odchyleń od norm.
Realny (realistyczny) ekonomicznie (niezbyt kosztowny). Koszt wdrożenia systemu kontroli powinien być mniejszy od korzyści z niego płynących, a co najwyżej im równy.
Realny (realistyczny) organizacyjnie. System kontroli musi być zgodny z realiami organizacyjnymi. Ponadto wszystkie normy wydajności muszą być realne. Należy też uwzględniać różnice pozycji poszczególnych osób.
Skoordynowany z funkcjonowaniem organizacji (z tokiem pracy). Informację kontrolną trzeba .koordynować z tokiem pracy w organizacji. Każdy etap pracy może wpływać na powodzenie lub niepowodzenie całej operacji. Poza tym informacja powinna docierać do właściwych komórek.
Elastyczny. Niemal we wszystkich organizacjach instrumenty kontrolne muszą być elastyczne, aby organizacje mogły szybko reagować na niekorzystne zmiany lub nowe możliwości.
Normatywny i operacyjny. Skuteczne systemy kontroli, w przypadku wykrycia odchylenia od normy, powinny wskazywać, jakie należy podjąć działania korygujące. Informacja docierająca do osoby odpowiedzialnej za podjecie potrzebnych działań powinna mieć postać możliwą do wykorzystania w praktyce.
Akceptowany (możliwy do akceptacji) przez członków (uczestników) organizacji. System kontroli zostanie przyjęty przez członków organizacji, jeżeli. będzie dostarczał im na czas dokładne dane dotyczące codziennej działalności operacyjnej.
£atwy do wdrożenia i skoncentrowany na głównych obszarach efektywności. Wymienione powyżej cechy odnoszą się do instrumentów kontroli na wszystkich szczeblach organizacji.
Nie ma uniwersalnego przepisu na efektywny system kontroli. Ustalając system kontroli należy dostosować go do specyfiki organizacji, charakteru podejmowanych w niej działań, branży i otoczenia. strategii, struktury i wreszcie personelu. Dopiero będąc w pełni świadomym specyfiki organizacji można dobierać do niej odpowiednie metody kontrolowania. zakres kontroli, częstotliwość.
Organizacje międzynarodowe – cele i zadania
Organizacje międzynarodowe to przedsiębiorstwa działające w kilku krajach. Działalność w otoczeniu międzynarodowym wpływa na sposoby wykonywania kierowniczych funkcji, czyli na zasady funkcjonowania organizacji międzynarodowych.
Zadania kierownicze:
planowanie strategiczne
organizowanie
dobór kadr
wynagrodzenia
kontrola
Planowanie strategiczne – jednym z najtrudniejszych zadań międzynarodowego planowania strategicznego jest zrównoważenie samodzielności i inicjatywy poszczególnych filii z zawartością i przewidywalnością całego systemu. Proces planowania kładzie nacisk na doskonalenie praktyki kierowniczej w strategicznym postępowaniu
Organizowanie – organizacje międzynarodowe w sposób ewolucyjny przeszły od działalności krajowej do działań w wielu krajach, z tego względu wiele z nich wcześnie utworzyło pion międzynarodowy. Pó¼niejszym etapem jest likwidacja pionu międzynarodowego i przejście na myślenie globalne – bez rozróżnienia działalności międzynarodowej i krajowej. Proces ten często wiąże się z reorganizacją i eksperymentowaniem z różnymi strukturami organizacyjnymi. Wiele organizacji przyjmuje postać struktury macierzowej.
Dobór kadr – z jednej strony trudniej jest znale¼ć odpowiednich ludzi na stanowiska ponieważ utalentowani pracownicy nie zawsze chcą przenieść się do innego kraju. Z drugiej strony organizacje te mogą ściągnąć pracowników z całego świata. Dla organizacji międzynarodowych szczególne znaczenie ma skuteczny dobór i szkolenie pracowników, którzy będą zaangażowani w działalność międzynarodową lub oddelegowani zagranicę.
Wynagrodzenia – płacenie podobnej płacy zasadniczej a następnie dodawanie do niej premii w zależności od poziomu płac w danym kraju
Kontrola – istnieje podział podejmowania decyzji i kontroli między centralę i jej filie w poszczególnych krajach
Organizacja międzynarodowa – w szerokim znaczeniu organizacją międzynarodową jest każda organizacja, której członkami są podmioty stosunków międzynarodowych. Są to celowe zrzeszenia uczestników stosunków międzynarodowych powstałe na podstawie zawartej między nimi umowy oraz wyposażone w stałe organy. Ze względu na dominującą rolę państwa w stosunkach międzynarodowych określenie organizacji międzynarodowej odnosi się najczęściej do formy współpracy państw ustalonych w wielostronnej umowie, która obejmuje względnie stały zakres uczestników. Różnica między organizacją rządową, a organizacją pozarządową międzynarodową przejawia się w tym, że międzynarodową organizację rządową tworzą państwa, względnie inne podmioty mające atrybuty państwa, np. Agencje Międzynarodowe w oparciu o umowę międzynarodową, w której ustalają, cel, przedmiot, zakres działania, strukturę i dla której tworzą statut oraz powołują stałe organy. Przykładem organizacji rządowej może być ONZ, Organizacja Bezpieczeństwa i Współpracy w Europie, NATO i inne. Natomiast, jeżeli chodzi o organizacje pozarządowe, to zgodnie ze stanowiskiem Rady gospodarczo-społecznej N.Z., jest to organizacja nie utworzona na podstawie umowy międzynarodowej, a tylko, na podstawie porozumienia osób fizycznych lub prawnych. Przykład: Międzynarodówka Socjalistyczna.
Funkcje organizacji międzynarodowych i rola tych organizacji:
Rola organizacji międzynarodowych polega współcześnie na:
Identyfikacji interesów państw członkowskich, charakteru i zakresu występujących zbieżności i rozbieżności,
Negocjowaniu porozumień dla realizacji zadań wynikających ze wspólnych interesów,
Minimalizowaniu i łagodzeniu rozbieżności między państwami członkowskimi,
Osiąganiu porozumień odnośnie stosowania środków realizacji wspólnych celów.
Rozróżniamy trzy główne typy funkcji organizacji międzynarodowych:
Funkcje regulujące – polegające na ustanowieniu norm i wzorców postępowania zmierzających do osiągania celów organizacji poprzez uczestników stosunków międzynarodowych. Mogą one mieć charakter norm moralnych, politycznych lub prawnych. Istotą jest dążenie do kształtowania postępowania państw i innych podmiotów stosunków międzynarodowych odpowiednio do przyjętych regulacji.
Funkcje kontrolne – polegają na ustalaniu zgodności postępowania uczestników stosunków międzynarodowych z treścią norm i wzorców określanych jako pożądania. Jest to więc rodzaj wpływania państwa na ukierunkowanie i kreowanie pożądanego wzorca postępowania.
Funkcja operacyjna – polega na działaniu korygującym i operacyjnym zmierzającym do realizacji celów organizacji drogą świadczenia usług doradczych, materialno - technicznych, finansowych.
Analiza strategiczna i metody jej przeprowadzania
Analiza strategiczna stanowi podstawę do formułowania strategii, daje odpowiedz na pytanie: w jakich warunkach będzie działała firma w przyszłości i jakie są możliwości dostosowania się do nich. Kolejnym etapem po analizie jest planowanie strategiczne a następnie realizacja strategii.
Pełna analiza strategiczna składa się z trzech etapów:
analiza makrootoczenia - sytuacja demograficzna, zasoby naturalne, warunki polityczne, strukturalne
analiza otoczenia konkurencyjnego - dostawcy, klienci, banki, konkurenci
analiza przedsiębiorstwa - wymaga łączenia analiz finansowych, marketingowych i technicznych
Na podstawie zestawienia powyższych analiz określa się pozycje strategiczną firmy.
Istnieje wiele metod przeprowadzania analizy strategicznej:
analiza SWOT
macierz BGC
analiza łańcucha wartości
macierz General Elektric
macierz opłacalności biznesu
cykl życia produktu
W analizie strategicznej należy odpowiedzieć na trzy podstawowe pytania:
Czym jest organizacja dziś?
Czym powinna być w przyszłości, jaka jest jej wizja funkcjonowania
Jaka powinna być droga dojścia do pożądanego celu
Analiza strategiczna organizacji i jej otoczenia bardzo często uważana jest za pierwszy etap planowania strategicznego, bada organizacje na podstawie dwóch niezależnych ¼ródeł finansowania - bada samą organizację oraz jej otoczenie, ma charakter interdyscyplinarny - stosuje metody ilościowe i jakościowe a także dorobek ekonomii, psychologii, statystyki i marketingu.
Macierz General Electric
Macierz stworzona przez GE oraz firmę konsultacyjną Mc Kinsey and Company opiera się na założeniu, że dwa czynniki muszą być w sposób systemowy rozpatrywane przy decyzjach strategicznych. Pierwszy z nich to atrakcyjność otoczenia (branży), w jakiej działa tzw. strategic business unit (SUB), czy autonomiczna jednostka gospodarcza o dobrze zdefiniowanych wyrobach i odbiorcach , dla której można ustalić jasne cele działalności. Drugi czynnik to siła samej SBU, a więc jej zdolność do osiągnięcia konkurencyjnej przewagi w danej branży. Analizując te dwa elementy jednocześnie można dokonać perspektywicznej diagnozy sytuacji i podjąć decyzje rozwojowe.
Macierz GE była pierwszą metodą analizy, która łączyła ze sobą ściśle analizę otoczenia (potencjalnych szans, zagrożeń, trendów) oraz sił i słabości firmy w ramach danej branży. Jest więc niejako oczywiste, że umożliwia ona pośrednio ocenę konkurentów, jako że silne i słabe strony firmy są zawsze pochodną jej porównania z liderami branży.
Macierz opłacalności biznesu
Macierz opłacalności biznesu, opracowana przez Marakon Associates, jest ideowo prostym narzędziem, ale wymaga zastosowania odrobiny skomplikowanego aparatu z dziedziny analizy finansowej. Pozwala ona na stosunkowo precyzyjne decyzje dotyczące rozwoju, utrzymania lub rezygnacji z danej działalności firmy (może to być linia produkcyjna, część firmy lub po prostu cała firma np. spółka w której mamy udziały)
ROE (return on equity) - stopa zwrotu z tytułu zainwestowanego kapitału, jest to relacja zysku do kapitału włożonego przez nas w daną działalność gospodarczą
Ke (cost of equity) - to koszt kapitału i wyraża pożądaną przez nas stopę zwrotu z tytułu zainwestowanego kapitału. Obliczanie Ke w warunkach rynkowych przebiega według formuły:
Ke = BSZ + PR
BSZ - bezpieczna stopa zwrotu, zazwyczaj stopa zwrotu, która można uzyskać przy zainwestowaniu w obligacje rządowe
PR - to premia związana z ryzykiem, zazwyczaj przeciętna stopa zwrotu, która można uzyskać przy inwestycjach giełdowych
GR - tempo wzrostu rynku
Podstawowa wersja macierzy opłacalności ukazuje zależność pomiędzy ROE oraz tempem wzrostu rynku.
Cykl życia produktu
Cykl życia produktu jest szeroko stosowaną techniką analizy kolejnych stadiów rynkowego rozwoju konkretnego wyrobu.
Cykl życia produktu polega na stopniowym nabywaniu i utracie zdolności konkretnego wyrobu do zaspokojenia potrzeb klientów. Rozpoczyna się w momencie wprowadzenia produktu na rynek i trwa do czasu jego wycofania. Jest różny dla różnych produktów.
Wyróżnia się 5 podstawowych faz pełnego cyklu życia produktu: rozwoju, wzrostu, dojrzałości, nasycenia i spadku.
Cykl życia produktu bardzo często nie pokrywa się ze schematem, niektóre produkty mają wydłużone fazy dojrzałości i spadku, inne - wydłużoną fazę wzrostu i znacznie skróconą faze spadku. Zależy to w szczególności od takich czynników jak:
rodzaj produktu
możliwość jego zróżnicowania
podatność na zmiany koniunkturalne np. modę
rodzaj zaspokajanych potrzeb
postęp techniczny i technologiczny w sferze wytwarzania
struktura podmiotów działających na rynku
Rozwój procesów innowacyjnych i coraz częstsze wprowadzanie na rynek nowych produktów wydatnie skracają cykl życia wielu wyrobów. Do przedłużenia rynkowego życia przyczynia się intensyfikacja działań marketingowych związanych z doskonaleniem produktu, zmiana opakowania, podwyższenie walorów użytkowych.
£ańcuch wartości Portera
£ańcuch wartości Portera jest podstawowym narzędziem analizy ¼ródeł przewagi konkurencyjnej firmy, czyli określenia, w jaki sposób osiągane są pozytywne, konkurencyjne różnice. £ańcuch wartości oparty jest na założeniu, że zdolność strategiczna organizacji jest w ostatecznym rachunku oceniana przez konsumentów.
Wartość jest definiowana prze Portera jako suma przychodów firmy, która jest funkcją ceny oferowanego produktu i ilości sprzedanych towarów. Analiza sytuacji konkurencyjnej, pozycji firmy względem jej konkurentów, opiera się właśnie na wartości, a nie kosztach. Pozycja ta jest dla firmy korzystna, jeżeli generowana przez nią wartość przewyższa koszty, które musi ponosić oferując produkt.
Budowa strategii opartej na łańcuchu wartości jest przede wszystkim spojrzeniem na funkcjonowanie firmy przez pryzmat różnych rodzajów aktywności (działalności). Wg. Portera, ¼ródłem przewagi konkurencyjnej jest sprawność różnych rodzajów działań, jakie podejmuje firma dostarczając swój produkt na rynek. Każdy rodzaj działalności ma swój wkład w pozycję firmy na rynku . Przez łańcuch wartości rozumie się strumienie różnych dziaalń podejmowanych przez organizację.
Wartość produktu zależy od wielu powiązanych czynności, które są kontrolowane przez firmę oraz znajdują się poza nią. W ramach firmy realizowane są takie czynności jak: projektowanie, wytwarzanie, marketing i sprzedaż oraz serwis. Każda z tych działalności uczestniczy w tworzeniu wartości produktu i stanowi łańcuch wartości firmy. Wartość produktu jest tworzona przez wszystkie fazy – począwszy od pozyskania surowców i materiałów, aż do jego sprzedaży. Każda faza ma swój wkład w tworzenie wartości produktu i fazy te są ze sobą powiązane tworząc łańcuch.
Działalności tworzące łańcuch wartości firmy podzielone zostały na dwie grupy:
Działalności podstawowe – obejmuje fizyczne wytworzenie, sprzedaż, dostarczenie oraz obsługa produktu na rynku . Dzieli się ona na:
logistykę działań wewnętrznych: magazynowanie, sortowanie, inwentaryzację, transport, różnego rodzaju obsługę związaną z zaopatrzeniem
wytwarzanie obejmujące wszystkie operacje na wyrobie, aż do otrzymania gotowego produktu
logistykę działań zewnętrznych czyli transport, magazynowanie i dostarczenie gotowego produktu do nabywcy
marketing i sprzedaż – system działań podejmowanych na drodze od producenta do konsumenta, na który składają się promocja i reklama, badania rynkowe, określenie ceny towarów, wybór kanałów dystrybucji, sprzedaż
usługi czyli to wszystko, co wiąże się z obsługa gotowego produktu, jego zainstalowaniem, instruowaniem użytkownika oraz naprawami.
Działalność wspomagająca (pomocnicza) to czynności potrzebne przy realizacji działalności podstawowej:
infrastruktury firmy obejmująca zarządzanie, planowanie, rachunkowość, działania prawne i stosunki z otoczeniem
zarządzanie zasobem ludzkim czyli planowanie potencjału społecznego organizacji i analiza pracy, nabór, szkolenie i rozwój pracowników, ocena wyników i systemy nagradzania, modyfikowanie zachowań organizacyjnych, stosunki pracy i przetargi zbiorowe
rozwój technologii wpływający na generowanie wartości w zakresie procedur i procesu wytwarzania
zaopatrzenie w surowce i materiały oraz działania pomocniczce związane z podstawowymi zakupami.
Każda działalność podstawowa wymaga specyficznych, dostosowanych do niej, rozwiązań we wszystkich sferach działań pomocniczych. Każdy z tych łańcuchów pełni jakąś rolę w wykorzystaniu potencjalnych ¼ródeł przewagi nad konkurentami.
Alianse strategiczne organizacji
Alians strategiczny –jest to współdziałanie konkurujących ze sobą firm. Jest specyficzną formą sojuszu dwóch lub więcej firm w celu określonego celu strategicznego. Każdy z uczestników aliansu zachowuje swoją tożsamość organizacyjną i autonomiczną strategię.
Dzięki aliansom zawieranym z innymi przedsiębiorstwami firma może:
osiągnąć korzyści płynące z efektu skali,
wykorzystywać doświadczenia drugiej firmy,
wraz z partnerem pokonywać wspólnie bariery wejścia na nowy rynek,
ułatwia opracowanie i wdrożenie nowej technologii oraz nowego produktu
krzyżując technologie można uzyskać lepsze efekty
poznać mocne i słabe strony swojego partnera co w przyszłości może się przydać,
zmniejszyć ryzyko inwestowania w niepewnym otoczeniu dzieląc je z partnerem.
Bardziej ogólnym celem aliansów strategicznych jest zdobycie, bąd¼ utrzymanie i umocnienie pozycji konkurencyjnej.
Lata 80-te przyniosły rozkwit tej formy współdziałania przedsiębiorstwa. Najwięcej zawarto w przemyśle komputerowym, samochodowym, w lotnictwie i telekomunikacji. Na przykład firmy amerykańskie zawarły ponad 2000 porozumień z europejskimi korporacjami.
Przykłady aliansów:
Alians firmy Nestle – np. z firmą Disney
Philips
Simens
IBM
Sanyo
Hunday
General Motors
Rodzaje aliansów
Umowy o współpracy, często w postaci umów licencjonowanych i franchisingowych
Spółki typu joint venture czyli nowe jednostki organizacyjne powołane przez aliantów
Wykup udziału kapitałowego w spółce partnera lub wzajemny wykup udziałów
Licencjonowanie – udzielanie prawa do wprowadzania na rynek wyrobów oznaczonych zastrzeżoną marką albo do korzystania z opatentowanych technologii lub materiałów chronionych prawami autorskimi.
Franchising – szczególny rodzaj umowy licencyjnej, zgodnie z którą firma sprzedaje patent obejmujący prawo do korzystania ze znaku firmowego, sprzętu, materiałów i wytycznych dotyczących zarządzania.
Analiza SWOT
Analiza SWOT jest jedna z najpopularniejszych technik analizy strategicznej. Jest to badanie silnych i słabych stron organizacji oraz szans i zagrożeń działania.
Punktem wyjścia w analizie SWOT jest odpowied¼ na trzy podstawowe pytania:
Czym jest organizacja?
Jaką ma wizję na przyszłość?
Jak ma realizować tą wizję?
I ETAP - DIAGNOZA polega na określeniu silnych i słabych stron firmy. Mocne i słabe strony są odnoszone do przedsiębiorstwa i analizowane na tle konkurentów. Silnymi stronami organizacji można określić kontrolowane przez nią zasoby, które wyróżniają ją w sposób pozytywny w otoczeniu i w gronie konkurentów. Słabe strony to te aspekty funkcjonowania organizacji, które ograniczają sprawność i mogą blokować jej rozwój w przyszłości
Przykładowe silne strony przedsiębiorstwa:
kwalifikacje kadry kierowniczej
dobra opinia o organizacji w jej otoczeniu
własne sieci sprzedaży
wyróżniające kompetencje
pozycja leadera na rynku
ekonomika skali
niskie koszty
zasoby finansowe
różnicowanie produktu
innowacyjność
Przykładowe słabe strony przedsiębiorstwa:
konflikty międzyludzkie
przestrzały park maszynowy
brak doświadczenia w prowadzeniu badań rynkowych
niska jakość wyborów przy użyciu starej technologii
słabe zdolności kierownicze
brak wyróżniających się kompetencji
słaby wizerunek na rynku
niewielkie zasoby finansowe
brak wyra¼nego kierunku strategicznego
II ETAP – PROGNOZA polega na określeniu szans i zagrożeń. Szanse i zagrożenia są odnoszone do czynników zewnętrznych, które zazwyczaj stanowią o istocie atrakcyjności rynku, na którym przedsiębiorstwo działa lub zamierza działać. Klasyczna lista szans i zagrożeń dotyczy czterech obszarów otoczenia organizacji:
Obszar ogólnych zmian politycznych, ekonomicznych i społecznych
Obszar zmian rynkowych
Obszar zmian konstrukcyjnych, technologicznych i materiałowych
Obszar organizacji konkurencyjnych i współdziałających
Przykładowe szanse:
zmiana stawek celnych, wzrost popytu na produkt firmy
rozpoczęcie współpracy z zagranicznym kontrahentem
sp
|
|
|
Zaloguj się, żeby móc dodawać komentarze.
|
|
|
Dodawanie ocen dostępne tylko dla zalogowanych Użytkowników.
Proszę się zalogować lub zarejestrować, żeby móc dodawać oceny.
Brak ocen.
|
|
|
|
