Mapa Serwisu
|
| Zarządzanie zasobami ludzkimi |
|
Admin1 dnia marzec 15 2007 12:53:06
|
Zarządzanie zasobami ludzkimi
Spis treści
WPROWADZENIE. 3
PROCES PLANOWANIA ZATRUDNIANIA 4
SELEKCJA I REKRUTACJA PRACOWNIKÓW 4
KOMPUTEROWE ASSESSMENT CENTER 7
TESTY: CZY MOźNA IM UFAć? 9
NA JAKIEGO KONIA STAWIAć 9
PROFILE OSOBOWOŁCI 10
OCEń SIę SAM 11
OCENA EFEKTYWNOŁCI PRACOWNIKÓW 12
JAK NIE BAć SIę OCEN 13
BEZ UPRZEDZEń 14
BIBLIOGRAFIA 15
Wprowadzenie.
Dziedzina organizacji i zarządzania rozwinęła się w ciągu ostatnich kilku lat w duży dział nauki i wiedzy, korzystając w coraz szerszym zakresie z metod ilościowych, informatyki i komputeryzacji. Zajmowanie się dziś tą nauką wymaga nie tylko uzdolnień i dużego doświadczenia, ale także solidnego przygotowania teoretycznego i studiów. Obecnie obserwujemy poważne zmiany i nowe tendencje zarówno w teorii jak i praktyce organizacji i zarządzania, chodzi tu o metody i techniki pracy kierowniczej, metody marketingowe, badania operacyjne i procesy informacyjno decyzyjne.
Konwencjonalna teoria i praktyka organizacji i zarządzania przeżywa obecnie swój wielki renesans, stworzony przez nowe warunki wynikające z transformacji systemowej. Zmiany te są spowodowane dużym zapotrzebowaniem na kadrę menedżerską, przygotowaną do rozwiązywania konfliktów. Zmieniające się warunki zarządzania wymagają nowego podejścia do procesów rozwiązywania złożonych problemów organizacji.
Zarządzanie kadrami czy zarządzanie zasobami ludzkimi lub też może zarządzanie potencjałem ludzkim przebiega na wielu płaszczyznach i dotyczy różnych sfer działalności człowieka, odnosi się do intelektu, uczuć, a także emocji. Wszystkie elementy tego zarządzania powinny być spójne i nakierowane na ten sam cel wynikający z przyjętej strategii firmy.
W pracy tej zostały opisane współczesne metody i narzędzia do zarządzania zasobami ludzkimi. Myślę, że większość z przedstawionych tu metod będzie coraz bardziej powszechnie stosowanych w polskich firmach.
Proces planowania zatrudniania
W zależności od fazy, w jakiej znajduje się firma, określać należy zadania dla jej pionu personalnego. Tak więc w okresie przygotowawczym i na starcie pion ten powinien zająć się przede wszystkim planowaniem obsady personalnej na okres pó¼niejszy, zarówno na szczeblu menedżerskim, jak i na innych stanowiskach. I robić to w korelacji z planami produkcji lub usług.
Częstym błędem firm w Polsce jest pomijanie aspektu kadrowego w procesie planowania. Okazuje się, że firma zamierza rozwijać się w określonych dziedzinach, ale nie przewidziano zatrudnienia ludzi, którzy mogliby zrealizować te zamierzenia.
W fazie rozbudowy, gdy zapotrzebowanie na pracowników jest bardzo duże, pion kadrowy skupia się na rekrutacji zewnętrznej, a także na szkoleniu nowo przyjętych pracowników.
W fazie stabilizacji na czoło zadań w procesie zarządzania zasobami ludzkimi wysuwa się integracja zespołu oraz uatrakcyjnienie pracy przez szkolenia, planowanie karier itp. Działania pionu personalnego nastawione są na obsługę załogi spółki.
W fazie przebudowy, która wcześniej czy pó¼niej czeka zdecydowaną większość spółek chcących utrzymać się na rynku, zadania pionu personalnego nastawione są na określenie potrzeb kadrowych związanych ze zmianą struktur firmy oraz zaspokajanie tych potrzeb przez rekrutację, dora¼ne szkolenia, a także outplacement, tj. bezbolesne wyprowadzanie ze spółki pracowników nie będących w stanie sprostać potrzebom przebudowy bąd¼ przemieszczanie ich wewnątrz firmy.
Selekcja i rekrutacja pracowników
Szczególne miejsce w zarządzaniu zasobami ludzkimi przypada selekcji i rekrutacji pracowników. Celem tego procesu jest dobór takich pracowników, którzy najlepiej realizować będą plany firmy, przy czym dążeniem organizacji powinno być stworzenie im takich warunków, które gwarantują im maksymalny rozwój ich zdolności i umiejętności.
Przystępując do procesu rekrutacji i selekcji pracowników należy zastanowić się jakich dokumentów będziemy wymagali od kandydatów. Standardowo wymaga się życiorysu zawodowego i listu motywacyjnego. Analizując napływające aplikacje należy zwrócić uwagę na te elementy dotychczasowej kariery edukacyjnej i zawodowej, które ważne są z punktu widzenia oferowanego stanowiska. Dodatkowym ¼ródłem informacji o kandydacie mogą być referencje. W kontekście selekcji kadr - referencją może być każda opinia udzielona przez osobę, która miała okazję obserwować zachowania kandydata mające związek z cechami, które w opinii selekcjonera decydują o jego pó¼niejszej wydajności na obsadzonym stanowisku. Analizę referencji możemy traktować jako równoprawną metodę przewidywania przydatności aplikanta na obsadzanym stanowisku. Warto pamiętać, że umiejętne pozyskanie opinii na temat kandydatów może stanowić cenne ¼ródło danych o tym jak kandydat był postrzegany w przeszłości. Praktycy i teoretycy zarządzania zasobami ludzkimi są zdania, że rozmowa wstępna zwana kwalifikacyjną jest czynnikiem w dużym stopniu decydującym o wyborze kandydata.
Rozmowa kwalifikacyjna pozwala na uzyskanie osobistego wrażenia o kandydacie. Celem jej jest także wyrobienie sobie opinii, czy kandydat jest odpowiedni na proponowane stanowisko, wyjaśnienie wszystkich kwestii poruszanych w złożonej przez kandydata dokumentacji. Przeprowadzając rozmowę kwalifikacyjną pamiętać należy, że jej podstawową zasadą jest poświęcanie jak najmniejszej ilości czasu temu co kandydat zrobiłby - ważne jest co zrobił dotychczas. Słuchając aktywnie zapraszamy kandydata do udzielania bogatej informacji m.in. poprzez język ciała w tym szczególnie kontakt wzrokowy oraz konwersacje, komentowanie, komplementowanie, stosowanie technik parafrazy. W rozmowie kwalifikacyjnej najważniejsze jest okazanie własnej indywidualności. Rozmowa kwalifikacyjna będąca nieodzowną w selekcji i rekrutacji pracowników uznawana jest jednak przez psychologów za mało trafną, a oceny formułowane na jej podstawie cechuje duża subiektywność.
Czy jest zatem sposób, aby w trakcie rozmowy kwalifikacyjnej skuteczniej zbierać informacje na temat charakteru i zachowania kandydata. Odpowiedzią na powyższe pytanie może być stworzona w Wielkiej Brytanii metoda rozmowy kwalifikacyjnej opartej na epizodach. Twórca metody zauważył, że często zadaje się kandydatom pytania warunkowe "co zrobiłby Pan gdyby". To jednak co ludzie mówią na temat tego jak zachowaliby się w przyszłości podlega różnym pomyłkom związanym z selektywnością pamięci, fantazjowaniem czy świadomym fałszem. Odpowiedzi na pytania tego typu nie dają nam gwarancji zachowania się jednostki czy też posiadania przez nią określonych cech charakteru.
Przeprowadzając rozmowę kwalifikacyjną opartą na epizodach jesteśmy w stanie ważne zdarzenia z życia kandydata określane jako "epizody" analizować pod kątem występowania pewnych powtarzalnych zachowań. Na jej podstawie budujemy obraz charakteru i cech osobowości kandydata.
Należy przy tym zauważyć, że nie najważniejsze jest czy kandydat odniósł sukces. Często dowiadujemy się wiele o człowieku na podstawie jego zachowania po odniesieniu porażki. Przeprowadzając tego typu rozmowę musimy wykazać się pewnego rodzaju umiejętnością zadawania pytań, obszarów analizy, uważnego słuchania. Nawet najlepiej przeprowadzona rozmowa nie pomoże, jeśli nie wiemy, kogo szukamy, jeśli nie dysponujemy opisem stanowiska, charakterystyką osobową pracownika. Pomocnym wydaje się być tutaj psychologiczna koncepcja osobowości, w której za pomocą pięciu cech opisuje się osobowość człowieka. Pozwala ona na opisywanie kandydatów w kategoriach cech osobowości. Należą do nich: ekstrawersja, ugodowość, sumienność, stabilność emocjonalna - neurotyzm, otwartość na doświadczenia. Wymienione cechy - zdaniem psychologów - wystarczają do rzetelnego, szybkiego i trafnego diagnozowania efektywności kandydata. Pierwsza z wymienionych cech dotyczy społecznego funkcjonowania człowieka. Osoby o wysokim natężeniu cechy charakteryzują się aktywnością, są optymistyczni i otwarci na ludzi. Ugodowość dotyczy jakości ustosunkowań do ludzi. Osoby pomocne, skłonne do wybaczania, pogodnego usposobienia odznaczają się wysokim natężeniom cechy.
Sumienność odnosząca się do zadaniowej sfery człowieka opisuje go jako odpowiedzialnego, ambitnego, nastawionego na osiągnięcia.
Emocjonalną sferę opisuje stabilność emocjonalną. Osoby o wysokim natężeniu cechy charakteryzują się: odpornością na stres, pewnością siebie, realizmem w myśleniu. Tendencją do poszukiwania nowych rozwiązań mierzy się otwartością na doświadczenia. Kandydatów o wysokim natężeniu cechy charakteryzuje twórcze, kreatywne myślenie, inteligencja.
Badania naukowe prowadzone w Stanach Zjednoczonych i Europie Zachodniej dowiodły, że diagnoza przedstawionych cech osobowości w selekcji i rekrutacji personelu pozwala na przewidywanie efektywności pracy.
Kolejną metodą pomocną w selekcji i rekrutacji pracowników jest metoda biograficzna. Metoda ta bardzo rzadko stosowana w Polsce ma ogromne zastosowanie w Wielkiej Brytanii, Niemczech, Hiszpanii, Francji, Belgii, Holandii i Luksemburgu.
Efektywność prognostyczna metody biograficznej oceniana jest bardzo wysoko i wynosi wg Schulera 0,40-0,70, inteligencji 0,20-0,30. Podstawowym założeniem metody jest to, że jeśli posiadamy informacje dotyczące przebiegu życia i kariery zawodowej kandydata możemy z dużym prawdopodobieństwem przewidzieć jak będzie funkcjonował w przyszłości.
Umiejętności, zdolności, kształcenie, spędzanie czasu wolnego, zainteresowania, cele życiowe, motywacje stanowią informacje o znaczeniu wręcz kapitalnym.
Są one oceniane jako wska¼niki, dzięki którym można przewidzieć przyszłe zachowanie danej osoby odpowiednio do uzyskanych ocen tych wska¼ników. Metodę biograficzną stosuje się najczęściej razem z rozmową ustrukturalizowaną.
Uzyskanie danych biograficznych może się odbywać za pomocą formularza.
Pytania w ankietach są szczególnie konkretne i nastawione na zdobyte doświadczenia.
Prowadząc rozważania nt. metod psychologicznych trudno nie wspomnieć o testach psychologicznych. Mimo, że testy psychologiczne posiadają swoich zwolennikow jak: przeciwników ;to jednak pomagają one w procesie obiektywizacji diagnozy kandydatów do pracy.
Powszechnie stosowane są testy maksymalnego wykonania np. inteligencji, uzdolnień, analizy informajci słownych, szybkości i dokładności wyszukiwania błędów. Osobną grupę stanowią testy projekcyjne wykorzystujące zjawisko projekcji polegające na nieświadomym przenoszeniu własnych postaw, nastawień, emocji czy innych cech funkcjonowania psychicznego przy interpretacji materiału testowego.
Testy psychologiczne budzą wiele emocji, a także zastrzeżeń szczególnie obecnie w Polsce, gdzie wzorem firm zachodnich znajdują one coraz szersze zastosowanie w selekcji kadr.
Pamiętać należy decydując się na stosowanie metod psychologicznych w procesie selekcji i naboru kadr, że powinni zajmować się tym wyłącznie profesjonaliści - psycholodzy i psychodiagnostycy.
W aspekcie prognostycznym selekcji i rekrutacji pracowników największe zastosowanie mają
• indywidualne ćwiczenia
• ćwiczenia grupowe
• symulacje
• assessment center - analiza wieloczynnikowa (metoda ta jest opisana szerzej w następnym rozdziale).
Selekcja i rekrutacja personelu jest procesem znajdowania kandydatów mających umiejętności, zdolności i inne cechy osobowościowe, których poszukuje organizacja. Sukces w tym procesie wynika z jego profesjonalizmu.
Efektywność procesu selekcji i rekrutacji można zmierzyć przez zdolność firmy do zatrudniania kompetentnych ludzi.
Wszystkie wcześniej omówione sposoby prowadzenia selekcji i rekrutacji personelu pozwalają diagnozować potencjał kandydata do pracy, nie są jednak w stanie określić czy odniesie on sukces zawodowy. To zależy od warunków pracy i klimatu organizacyjnego, ale przede wszystkim od aspiracji i motywacji pracownika. Słusznie zauważył to Peter Drucker gdy powiedział "Ludzie rosną wraz z wymaganiami, jakie sami sobie stawiają".
KOMPUTEROWE ASSESSMENT CENTER
Czy komputer może zastąpić rekrutującego? Na pewno nie! Może on jednak dostarczyć dodatkowych informacji o zatrudnianym kandydacie i dopomóc w oszacowaniu jego przydatności do obsadzanego stanowiska. Komputer bowiem, nie dysponując ani tak zwanym wyczuciem, ani intuicją, charakteryzuje się ogromnie przydatną cechą, jaką jest obiektywizm.
Najprostszym i najstarszym zastosowaniem programów komputerowych w procesie rekrutowania pracowników były zinformatyzowane testy psychometryczne. Rozwój technik elektronicznych pozwolił jednak ostatnio na stworzenie znacznie bardziej wyszukanych narzędzi rekrutacyjnych. Stanowią je przedstawiane na ekranie sceny z życia przedsiębiorstwa, w których kandydat może odgrywać czynną rolę. Przebieg owych scen zależy bowiem od jego reakcji rejestrowanych przez komputer. Pozwala to na poznanie sposobu, w jaki rekrutowany rozwiązuje konflikty z kolegami, zarządza podwładnymi, czy też prowadzi negocjacje. Sceny te powiązane są w logiczną całość, wiernie oddającą rzeczywistość, z którą kandydat stykać się będzie na co dzień po przyjęciu do pracy. W ten sposób jego zachowanie może być analizowane nie na teoretycznych i akademickich przykładach, ale w precyzyjnie ujętym kontekście konkretnego stanowiska.
To właśnie stanowi istotę metod rekrutacyjnych, zwanych powszechnie ASSESSEMENT CENTER.
Jaka jest wartość narzędzia rekrutacyjnego, jakie stanowi wymieniony tu komputerowy assessment center? Przede wszystkim należy powtórzyć z całą stanowczością, że nie zastępuje ono rekrutującego, a tylko zwraca jego uwagę na ukryte subtelności profilu kandydata do pracy, niemożliwe do znalezienia podczas interviews. Po drugie owo narzędzie ograniczone jest wyłącznie do badania cech osobowościowych rekrutowanych (a nie, na przykład, ich umiejętności technicznych: wiedzy inżynierskiej, znajomości analizy finansowej itp.). Wreszcie, skala ocen stosowana w tym assessment center jest skalą względną, to znaczy może być użyta jedynie do porównywania kandydatów między sobą, a nie do wyciągania "absolutnych" wniosków typu "dobry" albo "zły"...
To ostatnie stwierdzenie powinno jednak prawdopodobnie zostać zweryfikowane w świetle posiadanej obecnie przez ekipę twórców tego assessment center wspomnianej już praktyki na ponad 2000 osobach, które zostały w Warszawie poddane testom. Łrednia ocena ich zdolności managerskich wyniosła (w skali od 0 do 100) sześćdziesiąt punktów i na ten wynik złożyły się następujące wska¼niki: średni poziom zdolności organizacyjnych - 68, średni poziom zdolności towarzyskich - 66, średni poziom zdolności pedagogicznych - 47 oraz średni poziom umiejętności oceny i kontroli podwładnych - 57. Łredni współczynnik inteligencji kształtował się na poziomie 60 - 65 punktów, natomiast średni stopień samokrytycyzmu był 1,2 (w skali, w której osoby bezkrytyczne osiągają wynik mniejszy od jedności, zaś kandydaci surowo oceniający swoje umiejętności managerskie - powyżej tej liczby).
Z powyższych rezultatów nie wynika bynajmniej, że polscy managerowie nie mają zdolności pedagogicznych, są natomiast doskonałymi organizatorami. Pokazane liczby stanowią raczej statystyczne poziomy odniesienia, odpowiadające testowanej przez autorów programu populacji. Z perspektywy 5 lat ich doświadczeń można uznać, że owa populacja była reprezentatywna dla środowiska zarządzających polskimi firmami, można zatem ze stosunkowo dużym prawdopodobieństwem pokusić się o wyciąganie z opisanego assessment center nawet pewnych wniosków w skali bezwzględnej.
Ogólnie biorąc, wydaje się, iż niewielkie odchylenia między ocenami kandydatów, nieprzekraczające 20 do 25 %, nie mogą stanowić wystarczającej podstawy dla przeprowadzania ich klasyfikacji. Znaczące różnice pomiędzy rekrutowanymi pojawiają się więc dopiero wówczas, gdy wystawiana przez program komputerowy nota jednego z nich wynosi na przykład aż 70, zaś ocena drugiego - tylko 29. Tego typu różnice powinny skłonić rekrutującego do refleksji i stać się przesłanką do zorganizowania z kandydatami dodatkowych spotkań, które pozwolą na lepsze sprawdzenie adekwatności ich profilu do obsadzanego stanowiska.
Okazało się przy tym, że jeszcze bardziej znamienne kryterium klasyfikacji kandydatów stanowi zachowanie równowagi pomiędzy umiejętnościami organizacyjnymi, towarzyskimi, pedagogicznymi i kontroli oraz oceny współpracowników. £atwo tu wyobrazić sobie dwóch rekrutowanych, których średnia ogólnych zdolności managerskich jest taka sama, ale osiągana jest ona dla jednego z nich przy wyjątkowo niskiej ocenie umiejętności komunikowania się z innymi, choć przy jednoczesnym znacznie wyższym poziomie ocen pozostałych trzech cech. Tego rodzaju sytuacja - jako wysoce symptomatyczna - powinna na pewno skłonić rekrutującego do szczególnie wnikliwego przestudiowania profilu kandydata.
TESTY: Czy można im ufać?
Badania testowe stosuje się podczas rekrutacji. Używa się ich zazwyczaj do wstępnej selekcji, zwłaszcza wtedy, gdy lista kandydatów do pracy jest długa. Z reguły testami posługują się firmy zagraniczne, ale ostatnio coraz częściej sięgają po nie również firmy polskie. Testów używa się także przy ocenie pracowników, a zwłaszcza kadry kierowniczej. Kadrowcy stosujący testy jako element oceny pracowników na ogół mówią, że traktują je jako metodę pomocniczą.
Co ci odpowiada najbardziej, a co najmniej: być pisarzem, dziennikarzem lub prezenterem czy też zajmować się korektą tekstów albo też pracować przy druku książek lub czasopism". Inny wybór: "zajmować się pracą polegającą na kontaktach z lud¼mi albo pracą o charakterze koncepcyjnym bąd¼ też taką, gdzie ma się do czynienia z określonymi czynnościami." - Trzeba dokonać wyboru.
Na jakiego konia stawiać
Test, a raczej kwestionariusz, służy do identyfikowania motywacji i preferencji osoby badanej i nastawiony jest przede wszystkim na sferę zawodową. Uważne przyjrzenie się zestawom pytań pozwala na ujawnienie intencji autorów kwestionariusza. Jeśli chcesz być np. prezenterem i zarazem mieć pracę polegającą na kontaktach z lud¼mi, to znaczy, że motywuje cię praca w blasku reflektorów, a nie w kącie za szafą. Jeśli natomiast wolisz być korektorem lub wykonywać pracę związaną z określonymi czynnościami, to jesteś raczej "mrówką", będziesz skrupulatnie robił swoje i za to możesz być bardzo ceniony. Raczej nie należy spodziewać się po tobie wzlotów i efektownych wyczynów.
Badanie nazywa się MAPP, co jest skrótem od Motivational Appraisal of Personal Potential (motywacyjna analiza potencjału zawodowego) i ma rodowód amerykański. W Polsce lansowane jest przez powstałą dwa lata temu firmę Idea Test. Oceny motywacji dokonuje się w skali pięciopunktowej, gdzie jedynce odpowiada przemożna, nieodparta motywacja robienia czegoś, dwójce - motywacja silna, trójce - zrównoważona (mogę to robić, ale niekoniecznie), czwórce - niska, a piątce - motywacja negatywna (unikanie określonych czynności). Obrazowo można stany te porównać do zachowania koni: jedynka - koń wyścigowy, przebierający nogami na starcie, dwójka - koń roboczy, trójka - pociągowy, czwórka - opierający się nałożeniu siodła i piątka - taki koń, który za nic siodła sobie nałożyć nie da.
System MAPP może, w opinii jego propagatorów, ujawnić predyspozycje pracownika: np. nastawienie na konkretne fakty albo na pewne procedury, bąd¼ też kreatywność, zmysł techniczny lub nastawienie percepcyjne. Charakteryzuje także pracownika pod względem preferencji: czy woli pracować z lud¼mi, z przedmiotami, czy też z danymi. Zdefiniowanie cech badanej osoby jest pomocne zarówno przy rekrutacji (różnicuje ludzi pod wieloma względami), jak i przy budowaniu zespołu - można np. dość precyzyjnie ocenić, na ile dana grupa jest zróżnicowana. Daje też możność porównania motywacji badanej osoby do wymogów stanowiska pracy. Jeśli np. ktoś jest bałaganiarzem, nie powinien pracować na stanowisku wymagającym dużej skrupulatności. Nadaje się tam natomiast ten, kto wykazał duże umiłowanie szczegółu.
Profile osobowości
Według polsko-amerykańskiej spółki szkoleniowej Power Business współpracującej ze znaną firmą konsultingową Carlson Learnig Company pracowników można podzielić na cztery profile osobowości: D, I, S i C.
D - to człowiek o cechach wodzowskich, idący do przodu przebojem, niekiedy po trupach;
I - lubi gawędzić, bawić się, jest towarzyski i dowcipny;
S - wół roboczy, pracoholik, ale niesamodzielny;
C - przywiązuje wielką wagę do szczegółów, dba o jakość wykonywanej pracy, detalicznie roztrząsa jej składniki.
Te cztery typy dzielą się na podtypy, zaś ich definiowanie odbywa się przy pomocy wyboru słów z kwestionariusza złożonego z 28 grup. Np. grupa pierwsza: entuzjastyczny, śmiały, dyplomatyczny, usatysfakcjonowany. Druga: ostrożny, zdeterminowany, przekonywający, dobroduszny. Trzecia: przyjacielski, dokładny, mówiący wprost, spokojny. I tak dalej. Badany wybiera w każdej grupie dwa określenia, które - jego zdaniem - określają go najbardziej i najmniej. W ten sposób sam się charakteryzuje. Badającemu pozostaje opracowanie wniosków.
System wydaje się przydatny głównie przy ocenie i tworzeniu zespołów. Jeśli np. w zespole jest kilku ludzi z profilem D, to niechybnie zderzą się w walce o przewodzenie; jeśli jest zbyt wielu z kategorii I, to będą ze sobą wciąż gadali i nie wiele zrobią; jeśli dominuje profil S, jego "nosiciele" będą czekali na polecenia i wyjaśnienia; jeśli wreszcie zespół składa się w większości z ludzi C, to pogubi się w szczegółach.
Podobnym systemem jest metoda Thomas, znana w Polsce już od kilku lat. Dokonuje analizy profilu osobowości przy pomocy kwestionariusza złożonego z 24 grup po cztery przymiotniki w każdej, np. odważny, inspirujący, uległy, nieśmiały lub podatny, śmiały, lojalny, czarujący itp. Badany ocenia się sam, wybierając po dwa określenia z każdej grupy. Ujęte w punkty rezultaty nanosi się na diagram będący charakterystyką badanego z punktu widzenia jego cech przydatnych na stanowisku pracy. Jednocześnie metoda Thomasa umożliwia stworzenie tzw. profesjogramu, czyli opisu stanowiska pracy z punktu widzenia niezbędnych na nim cech osobowości, np. takich, jak koncentracja na szczegółach albo twórcze, pomysłowe podejście do problemów, podejmowanie niepopularnych decyzji, bezkonfliktowość i przystosowawczość, ostrożność w podejmowaniu ryzyka, dar przekonywania, łatwość nawiązywania kontaktów itd. Poszczególne cechy, wymagane lub preferowane na danym stanowisku, ocenia się w skali pięciopunktowej - od "w bardzo małym stopniu" przez stopnie pośrednie do "w bardzo dużym stopniu". Potem - jak twierdzą zwolennicy tej metody - wystarczy profesjogram porównać z profilem osobowości kandydata, by przekonać się, czy osoba x może zająć stanowisko y.
Oceń się sam
Od metody "oceń się sam, a my wyciągniemy wnioski" nie odbiega także kwestionariusz opracowany przez Centrum Promocji Kadr w Konstancinie.
"Kwestionariusz ten składa się z wielu stwierdzeń dotyczących twojej oceny poglądów, uczuć i myśli... Twoje zadanie polega na wyborze tych stwierdzeń, które bardziej niż pozostałe odnoszą się do ciebie"- czytamy we wstępie do kwestionariusza. A więc np. czy zadanie, jakie sobie stawiasz w przyszłości jest: bardzo trudne, trudne, przeciętne, raczej łatwe, łatwe. Albo - każde zamierzenie, do którego przywiązujesz wagę: planujesz na długo przedtem, na pewien czas naprzód, w ogóle nie planujesz. Albo - uważasz się za osobę: bardzo ambitną, ambitną, przeciętnie ambitną, raczej ambitną, mało ambitną. Takich pytań jest 20. "Pracuj szybko, nie zastanawiaj się zbytnio nad wyborami i nie wracaj do wyborów poprzednich" - radzą autorzy kwestionariusza.
Przeliczanie wyników jest dość skomplikowane. Najpierw osiąga się, tzw. wynik surowy, następnie wynik ważony (mnożenie przez współczynnik), na końcu - tzw. przeliczenie stenowe. Niekiedy oceny wynikające z badania bywają pozornie sprzeczne. Np. okazuje się, że ta sama osoba ma skłonność do unikania rozstrzygnięć, ale zarazem jest gotowa do ostrej rywalizacji. Przy bliższym przyjrzeniu się okazuje się, że cecha pierwsza występuje w relacjach z szefostwem, druga zaś w stosunkach ze współpracownikami. Rezultat badania ujmuje się w skali 1-10. Pozwala to np. ustalić listę rankingową kandydatów w konkursie.
Test prawdy
Czy testom można ufać? Niektórzy autorzy kwestionariuszy twierdzą, że są one opracowane w taki sposób, który ujawnia próby wprowadzenia badających w błąd. Natomiast w opinii dr Anny Piotrowskiej z Wydziału Psychologii Uniwersytetu Warszawskiego odpowiedziami na pytania kwestionariuszy łatwo jest manipulować. Trzeba zdawać sobie sprawę, że osoby ubiegające się o pracę mają powód, by odpowiadać na pytania w taki sposób, który uważają dla siebie za najkorzystniejszy. Co niekoniecznie musi być zgodne z prawdą. Zdarza się, co prawda, że na pytanie, brzmiące, np. czy potrafisz wydajnie pracować, ktoś odpowiada prostolinijnie "nie". Trudno komuś takiemu zarzucić nieszczerość, można natomiast mieć wątpliwości, co do ilorazu jej inteligencji.
Ponadto nawet odpowiedzi udzielone w jak najlepszej wierze prezentują nie tyle prawdę obiektywną o człowieku, ile sposób widzenia siebie. Rzetelność wyniku testu podważa także fakt, że na ogół badanie testowe przeprowadzane bywa w warunkach stresu. Z drugiej jednak strony, należy wziąć pod uwagę, że praca, o jaką badany się ubiega, może być stresująca. Testy bywają więc sprawdzianem zachowań w sytuacjach, które mogą być sytuacjami przeżywanymi na co dzień.
Wszystko to razem wzięte sprawia, że testy nie są jednak narzędziem pozwalającym poznać do końca badaną osobę. Niewątpliwą zaletą badań testowych jest natomiast to, że szybko można przebadać liczną grupę ludzi i szybko uzyskać wynik tego badania.
Powinna być zagwarantowana absolutna poufność wyników badań testowych. A tymczasem zdarza się, że podczas selekcji każe się kandydatom jawnie, w obecności kilkuosobowej komisji, odpowiadać na intymne raczej pytania kwestionariusza. Niekiedy wynik testu przedstawia się badanemu jako ostateczny i obiektywny, niemal jako prawdę objawioną. A tymczasem jest to tylko wycinek wiedzy o człowieku. W procedurze zarządzania kadrami testy mogą mieć swoje miejsce, ale nie wolno ich traktować w sposób absolutny i przesądzający.
OCENA EFEKTYWNOŁCI PRACOWNIKÓW
Idea oceny pracowników polega, najogólniej rzecz biorąc, na przypisywaniu im pewnych dodatnich lub ujemnych wartości na podstawie analizy: wyników ich pracy, wnoszonych i wykorzystywanych w procesie pracy wiedzy i umiejętności, cech osobowościowych oraz przebiegu wykonywanych czynności, realizowanych zadań czy charakteru zajmowanego stanowiska. Brak oceny wyników pracy, jak i niewłaściwa, subiektywna ocena, mogą doprowadzić do deprecjacji "dobrej roboty", a w efekcie negatywnie rzutować na całokształt funkcjonowania przedsiębiorstwa. Potrzeba oceny jest jedną z podstawowych i naturalnych potrzeb ludzkich.
W praktyce okazuje się jednak często, że odpowiedzialni za ocenianie nie umieją oceniać, oceniających jest zbyt wielu, kryteria oceny są nieznane i/lub nieprecyzyjne, oceny w odczuciu ocenianych są arbitralne, ocenia się pracowników "od przypadku do przypadku", wynik oceny nie jest uwzględniany w kluczowych dla pracownika decyzjach personalnych.
Dlatego też kwestie dotyczące oceny powinny znale¼ć się w jednym spójnym systemie - Systemie Ocen Pracowników. Tworząc go, należy ustalić:
• cele systemu,
• przedmiot oceny i technikę oceniania,
• uczestników systemu,
• zasady wykorzystania ocen,
• sposób tworzenia, wdrożenia i doskonalenia systemu,
• powiązania z innymi systemami wchodzącymi w zakres pracy z kadrą w danej firmie.
Tworząc nowe czy weryfikując już istniejące Systemy Oceny należy pamiętać, iż są one skutecznymi instrumentami w procesie zarządzania jedynie wówczas, gdy dostosowano je do szeroko rozumianych zewnętrznych i wewnętrznych uwarunkowań, w jakich działa firma. Stosowane w praktyce sposoby (metody, techniki i procedury) oceniania mogą być bardzo zróżnicowane i przybierać, w zależności od specyfiki przedsiębiorstwa, rozmaite formy. Generalnie przyjmuje się, że nie jest możliwe opracowanie jednego, uniwersalnego, typowego systemu ocen kadry kierowniczej i pracowników. O tym, w jakim stopniu dany system ocen pozwala poznać, kształtować i motywować ocenianych do pożądanych działań, decyduje to, na ile system ten uwzględnia społeczną, organizacyjną, ekonomiczną i polityczna sytuację przedsiębiorstwa i jego pozycję w otoczeniu, a także czy jest spójny z jego strategią. Dlatego też zaleca się konstruowanie wyspecjalizowanych systemów, specyficznych dla określonego przedsiębiorstwa, niekiedy nawet dla pewnych grup pracowników, z zastrzeżeniem, że system taki musi być co pewien czas - w zależności od potrzeb i sytuacji - zmieniany, modyfikowany i doskonalony.
Jak nie bać się ocen
Czy ocenianie pracowników jest naprawdę konieczne? Przecież nie zawsze bywa ono przyjemne, może wywoływać konflikty i niepotrzebnie podkreślać władzę szefa nad podwładnymi. Ganiąc pracowników za błędy, trzeba dostrzegać także osiągane przez nich dobre wyniki. Pochwały są silniejszym czynnikiem motywacyjnym od nagan. Rozmowa oceniająca to dobry moment na wysłuchanie oczekiwań pracowników (szkolenia itp.) i przedstawienie im zadań jakie stają przed firmą.
Od spotkania rekrutacyjnego aż do obejmowania stanowiska prezesa korporacji wszelkie działania pracownika i ich rezultaty podlegają stałej analizie przełożonych, kolegów, akcjonariuszy i podwładnych. Od jej wyników zależy przebieg kariery zawodowej i wysokość wynagrodzenia.
Bez uprzedzeń
Problem jednak w tym, że nie zawsze wykonywana jest ona w sposób jasny dla ocenianego. Trudno wyobrazić sobie coś bardziej niesprawiedliwego i destrukcyjnego dla pracownika niż tak zwane widzimisię szefa. ¬le albo wcale nie określone reguły gry w przedsiębiorstwie równoznaczne są z zaakceptowaniem przez jego kierownictwo zasady: "Kowalski, pana nos mi się nie podoba - zwalniam pana!". Oceniany w taki sposób pracownik na pewno nie będzie miał motywacji do sumiennego wykonywania powierzonych mu zadań, ani też nie będzie przejawiać żadnej inicjatywy.
Precyzyjne zdefiniowanie kryteriów ewaluacji personelu firmy to zagadnienie pierwszej wagi. Choć bynajmniej nie jedyne: trzeba jeszcze, aby wszyscy bez wyjątku pracownicy doskonale znali owe kryteria i aby dotycząca każdego z nich ocena była mu komunikowana i wspólnie omawiana. System który nie spełnia obydwu warunków jawności, nie będzie ani sprawiedliwy, ani skuteczny.
Bo właściwie jaki naprawdę cel przyświeca wdrażaniu w firmie sformalizowanego systemu oceny personelu? Prawdziwym i jedynym powodem tego sposobu zarządzania jest zwiększenie skuteczności działania załogi przedsiębiorstwa. Dlatego właśnie tak ważne jest permanentne informowanie jej członków o stosowanych kryteriach oceny i o jej rezultatach.
Aby było skuteczne, owo informowanie powinno odbywać się w sposób równie sformalizowany jak sam system oceniania. Służą do tego okresowo organizowane dla wszystkich pracowników spotkania ewaluacyjne. Bierze w nich udział jedynie członek załogi i jego bezpośredni zwierzchnik. Odbywają się zazwyczaj raz w roku, choć możliwe jest też prowadzenie ich częściej, na przykład co sześć miesięcy.
Na parę dni przed wyznaczonym terminem podwładny otrzymuje na piśmie od swego szefa proponowaną (choć jeszcze nieostateczną) ocenę dotychczasowej działalności. Ma więc czas na ustosunkowanie się do niej. Może przedstawić szefowi dodatkowe wyjaśnienia, a ten ewentualnie zrewidować ocenę. Od tej chwili staje się ona ostateczna i zostaje wpisana do akt. Jednocześnie następuje drugi etap rozmowy ewaluacyjnej, którym są rekomendacje i ustalenia na przyszłość.
Oczywiście rozmowa przebiega inaczej w przypadku personelu niższego oraz średniego szczebla, a w inny sposób dla zarządzającej kadry kierowniczej. Systemy ewaluacji są bowiem dla tych dwóch kategorii całkiem różne. O ile w przypadku personelu przedmiot analizy stanowi sposób, w jaki radzi on sobie z powierzonymi mu czynnościami (tempo pracy, solidność jej wykonania, jakość kontaktu z klientem...), kadra oceniana będzie według osiąganych dla firmy konkretnych rezultatów (zwiększenie rentowności, poprawienie stopnia motywacji załogi, czy zmniejszenie odrzutów z produkcji).
Bibliografia
„Zarządzanie kadrami. Wybrane zagadnienia” Zasadzka J.1999 Wyższa Szkoła Morska wydanie: II
„Zarządzanie zasobami ludzkimi. Studia przypadków” Pocztowski A.
1998 Wyższa Szkoła Biznesu wydanie: I
„Podstawy nauki o przedsiębiorstwie” pod red. Lichtarskiego J. Wydawnictwo Akademii im. Oskara Langego we Wrocław
W pracy wykorzystano równierz:
Artykuły z Bussinessman On Line (Internet)
Artykuły z ComputerWorld ON Line (Internet)
|
|
|
Zaloguj się, żeby móc dodawać komentarze.
|
|
|
Dodawanie ocen dostępne tylko dla zalogowanych Użytkowników.
Proszę się zalogować lub zarejestrować, żeby móc dodawać oceny.
Brak ocen.
|
|
|
|
