Mapa Serwisu
|
| 1. MODEL ZARZ¡DZANIA PERSONELEM |
|
Admin1 dnia marzec 15 2007 13:06:54
|
1. MODEL ZARZ¡DZANIA PERSONELEM
Organizacje gospodarcze i społeczne, zarówno te dążące do zysku, jak i wolne od przymusu pomnażania kapitału, mają wiele wspólnych cech. Najważniejsza z nich to naturalna dążność do wzrostu efektywności działania. Warunkiem tego wzrostu jest doskonalenie organizacji pracy. W szerokim uogólnieniu ujmuje się ją w aspekcie trzech najważniejszych czynników - surowców, kapitału i pracy. W procesie doskonalenia organizacji pracy owe czynniki są przedmiotem celowych przedsięwzięć zatrudnionych w firmie osób. Każdy z wymienionych czynników jest ważny, gdyż bezpośrednio wpływa na ilość i jakość produktu czy usługi. Jednak tylko czynnikowi pracy przypisać można nie tylko rolę przedmiotu, ale przede wszystkim rolę podmiotu w procesie wytwarzania. Właśnie owa rola decyduje o tym, iż w kombinacji wspomnianych czynników produkcji praca stanowi czynnik najważniejszy, gdyż jest efektem określonych zachowań człowieka. On bowiem decyduje zarówno o efektywności wykorzystania surowców i kapitału, jak i o skuteczności wspomnianych działań zwanych pracą. Człowiek, gdyż on jest najważniejszym reprezentantem czynnika pracy, w procesie produkcji dobrowolnie wchodzi w obręb społeczności firmy, i w kooperacji ze współpracownikami decyduje o sukcesie czy niepowodzeniu swojego zakładu pracy. Równocześnie ów proces i kooperacja wpływają na człowieka, kształtują jego osobowość, mentalność i zachowanie zarówno w pracy, jak i poza nią.
Ważnym czynnikiem zwiększającym znaczenie roli personelu w procesie produkcji jest postępujący podział pracy. Dotyczy on nie tylko specjalizowania się pracowników, ale także utrwalania się tendencji do ograniczania rodzajów produkcji finalnej i wydłużania serii produkowanych wyrobów. Tendencje te wywołują wzrost potrzeb w sferze usług, które również stają się wyłącznym celem działania specjalistycznych firm, co eliminuje z przedsiębiorstw rozwijane kiedyś działy przygotowywania produkcji. Obraz tych tendencji przedstawić można w graficznym układzie zmieniającego się udziału pracowników - specjalistów, pracowników nadzoru (menedżerów) i pracowników pomocniczych.
Jak wynika z rysunku 1, na początku XX w. pracownicy specjaliści, a więc wysoko wykwalifikowany personel przedsiębiorstwa, stanowili najmniej liczną część załogi. Natomiast u schyłku tego wieku w krajach rozwiniętych specjaliści stanowią w niektórych przedsiębiorstwach nawet 90% ogółu zatrudnionych.
Wzrost znaczenia wysoko kwalifikowanego personelu w gospodarce wynika zarówno z pogłębiania się podziału pracy, jak i z postępu technicznego. Dziś nawet taki rodzaj pracy jak sprzątanie często wymaga obsługi dość skomplikowanych narzędzi pracy. Natomiast w złożonych procesach produkcji postęp techniczny osiąga takie formy, że zastępuje człowieka nawet w bardzo skomplikowanych pracach. Zawsze jednak o zastosowaniu tego postępu decyduje człowiek. Wzrastającą rolę człowieka w procesach produkcji można przedstawić choćby na przykładzie ewoluowania stylów zarządzania, rozpiętości kierowania czy zwiększającej się samodzielności pracownika. Jeszcze w początkach XX w. bezpośredni wykonawcy, robotnicy, otrzymywali wraz z zadaniami szczegółowe instrukcje o sposobie wykonywania nawet prostych zadań. W nauce organizacji i zarządzania znane są instrukcje pouczające robotnika, jak ma trzymać łopatę, w jakim tempie ma pracować, aby był wydajny w ciągu całego dnia roboczego. W miarę wzrostu poziomu wykształcenia pracowników zmniejsza się udział bezpośredniego nadzoru na rzecz samokontroli i umiejętności organizacyjnych pracownika.
Przedstawione zmiany łączyć należy głównie z poziomem wykształcenia pracowników i rozumieniem ich roli jako czynnika wzrostu społecznej wydajności pracy. Jeszcze na początku XX w. wśród robotników analfabetyzm był zjawiskiem powszechnym. Utrzymująca się tendencja do podnoszenia poziomu wykształcenia pracowników ulega wzmocnieniu nie tylko dzięki zrozumieniu przez pracodawców roli kwalifikacji we wzroście wydajności pracy, ale również dzięki temu, że pracownicy uświadamiają sobie korzyści wynikające z inwestowania w swoje kwalifikacje jako składnika kapitału ludzkiego. Owe korzyści zobrazować można za pomocą relacji między nakładem czasu i kosztów poświęconych na kształcenie a poziomem uzyskiwanych przez pracowników dochodów. Rysunek 2 ukazuje omawiane zależności w kraju, w którym kształcenie na poziomie ponadpodstawowym jest płatne. Największe różnice w zarobkach występują między tymi pracownikami, którzy kształcili się 12 i 16 lat. Owe 16 lat kształcenia wiąże się już ze studiami. Rysunek 3 wskazuje nie tylko na pomnażane zarobki pracowników z wyższym wykształceniem, lecz na ich związek z kosztami poniesionymi na to kształcenie. W grę wchodzą tu zarówno bezpośrednie koszty dotyczące opłat wpisowych na uczelnię, kosztów egzaminów i książek, jak i koszty pośrednie, np. potencjalne zarobki utracone w czasie studiów. Okazuje się jednak, że już zaraz po podjęciu pracy absolwent wyższej uczelni uzyskuje płacę przekraczającą wynagrodzenie pracownika, swojego rówieśnika, ale bez wykształcenia wyższego.
Korzyści inwestowania w kapitał ludzki są niepodważalne w ujęciu makro ekonomicznym i w odniesieniu do interesu pracownika. Są one dostrzegane również w obrębie przedsiębiorstwa. Ono jednak, inwestując bezpośrednio we wzrost np. kwalifikacji pracowników, czyni ich zarazem bardziej konkurencyjnymi na rynku pracy. Pojawia się wówczas problem zapewnienia równowagi między interesem pracownika a interesem przedsiębiorstwa.
Gdy włączamy do przedstawionych rozważań kwestie rozwoju organizacji pracy i społeczno-ekonomicznego otoczenia przedsiębiorstwa, wyłania się problem racjonalnego (efektywnego) wykorzystania potencjału ludzkiego w procesach gospodarczych. Ta racjonalność zawiera w sobie kompleks zagadnień określanych jako zarządzanie personelem (personnel management), bąd¼ też jako zarządzanie zasobami ludzkimi przedsiębiorstwa (personnel/human resource management). Nie wchodząc w szczegóły istniejących różnic pomiędzy tymi określeniami przyjmuje się, że pojęcie zarządzania zasobami ludzkimi jest szersze od zarządzania personelem. Za takim właśnie posługiwaniem się przemawiają treści anglosaskich podręczników akademickich. W jednym z nich zarządzanie personelem określano jako „szereg działań, które po pierwsze umożliwiają ludziom pracującym i zatrudniającym ich organizacjom uzgodnienia w obszarze spraw i natury pracowniczych stosunków, po drugie zapewniają, iż te uzgodnienia będą realizowane”. Z kolei zarządzanie zasobami ludzkimi interpretuje się jako „szereg decyzji”, które oddziałują na stosunki pomiędzy zatrudnionymi a zatrudniającymi; to oddziaływanie wielu czynników zmierzających do wpływania na efektywność zarówno pracowników, jak i pracodawców”. W innym znaczącym opracowaniu stwierdza się, że omawiane zarządzanie to funkcje realizowane w organizacji, które ułatwiają najbardziej efektywne wykorzystanie ludzi do osiągania celów organizacji i pracowników. Autor tej definicji podkreśla, że termin „zarządzanie zasobami ludzkimi” używany jest w kontekście takich pojęć jak „personel”, „rozwój zatrudnionych”, „stosunki pracy”.
2. WPROWADZENIE DO ZARZ¡DZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI
2.1. EWOLUCJA FUNKCJI PERSONALNEJ
W każdej organizacji można wyróżnić pewien zestaw podstawowych funkcji, które są niezbędne do osiągania jej celów. Jedną z nich jest funkcja personalna dotycząca efektywnego pozyskiwania i wykorzystania zasobów ludzkich firmy. Funkcja ta, określana współcześnie najczęściej terminem „zarządzanie zasobami ludzkimi”, spełniana jest zarówno przez specjalistyczne służby, jak i przez menedżerów operacyjnych, przy coraz częstszym włączaniu się konsultantów zewnętrznych. Konkretne rozwiązania organizacyjne zależą od wielkości i specyfiki firmy, jak również jej kultury organizacyjnej.
Poglądy na temat znaczenia zasobów ludzkich w organizacji oraz podejście do rozwiązywania problemów związanych z ich efektywnym spożytkowaniem przeszły zasadniczą ewolucję.
Kolejny okres w ewolucji na temat podejścia do rozwiązywania problemów związanych z zarządzaniem lud¼mi w przedsiębiorstwie przypada na lata 1885-1920, czyli w okresie dominacji szkoły naukowego zarządzania. W polu zainteresowania wybitnych reprezentantów tej szkoły, wśród których najbardziej znanymi są F. Taylor, L. i F. Gilbreths, H. L. Gantt, K. Adamiecki, znalazły się m.in. problemy wzrostu wydajności pracy. Poprzez analizę pracy i jej mierzenie starano się eliminować zbędne czynności, dążność do usprawnienia pracy. Za szczególnie istotną dla rozwoju myśli teoretycznej w kontekście omawianej problematyki należy uznać zmianę podejścia do pobudzania ludzi do wydatniejszej pracy. W miejsce wspomnianego wcześniej mechanizmu zagrożenia utratą pracy postulowano stosowanie bod¼ców finansowych i nagradzanie wyróżniających się robotników. Za kluczowy element teorii naukowego zarządzania w odniesieniu do problemów personalnych można uznać postulowaną zasadę, w myśl której pracownicy produkujący więcej, powinni być lepiej nagradzani.
O ile przedstawiciele szkoły naukowego zarządzania kierowali swoją uwagę głównie na podniesienie wydajności pracy wykonawczej, o tyle w centrum uwagi reprezentantów klasycznej szkoły zarządzania, zwanej także szkołą administrowania, znalazły się kwestie wzrostu efektywności organizacji jako całości. W okresie rozkwitu tego kierunku teoretycznego, przypadającego na lata 1920-1950, wybitni jej przedstawiciele, tacy jak H. Faylor, M. Weber oraz Ch. Barnard, zajmowali się opracowaniem zasad, które pomagałyby osobom zarządzającym podnosić efektywność ich działań.
Bezpośrednie nawiązanie do postępowych myśli R. Owena w odniesieniu do problematyki zasobów ludzkich nastąpiło w szkole stosunków międzyludzkich, dominujących w latach 1930-1950. Do wybitnych przedstawicieli szkoły stosunków międzyludzkich należą E. Mayo i F.J. Roethlisberger. Powszechnie znane są badania E. Mayo w Western Electric’ s Hawthorne, w wyniku których okazało się, że odpowiednia organizacja pracy oraz odpowiednia płaca nie zawsze prowadzą do wzrostu wydajności pracy. Zwrócono uwagę na znaczenie takich czynników, jak interakcje między pracownikami czy nacisk grupy, które mogą mocniej oddziaływać na pracowników niż np. bod¼ce finansowe. Postulowano w związku z tym działania podnoszące zadowolenie z pracy, które prowadzi do wzrostu jej wydajności.
Rozwinięciem i jednocześnie modyfikacją niektórych twierdzeń szkoły stosunków międzyludzkich jest powstała w latach pięćdziesiątych szkoła behawioralna. Istotny wpływ na jej powstanie i rozwój miały postęp techniczny w dziedzinie psychologii i socjologii oraz rozwój nowych technik badań po II wojnie światowej. Do najbardziej znanych przedstawicieli tej szkoły należą Ch. Argiris, R. Likert, D. McGregor. Przedmiotem prowadzonych przez nich badań była analiza napięć, powstających na styku tradycyjnych struktur organizacyjnych i indywidualnych potrzeb pracowników, wynikiem których jest m.in. marnotrawstwo zasobów ludzkich. Tymczasem rozwój zasobów ludzkich, prowadzący do wzrostu ich efektywności, uważano za sposób na podniesienie efektywności całej organizacji. Starano się w związku z tym konstruować modelowe rozwiązania strukturalne, które harmonizowałyby indywidualne cele pracowników z ekonomicznymi elementami przedsiębiorstwa, dążąc tym samym do rozwiązania wielkiego dylematu organizacyjnego, tj. stworzenia organizacji efektywnej i humanistycznej zarazem.
Dalszy rozwój w dziedzinie zarządzania zasobami ludzkimi nastąpił po II wojnie światowej. Obok już tradycyjnych problemów, takich jak: organizowanie pracy, nagradzanie pracowników, prawne aspekty pracy, wydajność pracy, w centrum zainteresowania znalazły się m.in. problemy ochrony pracy, partycypacji pracowników w zarządzaniu przedsiębiorstwem, humanizacja pracy, rozwój kwalifikacji pracowniczych, organizacja czasu pracy, rachunek zasobów ludzkich. Zagadnienia te stały się przedmiotem badań szeregu nauk, w tym ogólnej nauki o przedsiębiorstwie, nauki organizacji i zarządzania, nauk społecznych:
- biurokratyzację, dominującą do lat sześćdziesiątych, kładącą główny nacisk na administrowanie dokumentacją personalną;
- instytucjonalizację, w ramach której począwszy od 1960 r. dążono do centralizacji i specjalizacji w zakresie głównych tradycyjnych zagadnień personalnych, takich jak: zatrudnienie pracowników, wynagrodzenie, sprawy socjalne, aspekty prawne;
- humanizację, w ramach której począwszy od lat siedemdziesiątych, w centrum uwagi znalazły się kwestie humanizowania pracy, rozwijania partycypacji pracowników w zarządzaniu, rozwijaniu nowych zadań, np. w zakresie doskonalenia kwalifikacji pracowniczych, kierowania pracownikami, stosunków międzyludzkich;
- ekonomizację: od około 1980 roku punktem ciężkości w zarządzaniu zasobami ludzkimi stały się przede wszystkim problemy związane z uelastycznianiem i racjonalizowaniem pracy, substytucją pracy przez kapitał oraz odbiurokratyzowaniem funkcji personalnej;
- entre- i intrapreneuring: począwszy od przełomu lat osiemdziesiątych i dziewięćdziesiątych kładzie się coraz większy nacisk na włączanie pracowników w kształtowanie przedsiębiorstwa oraz umożliwienie im współdziałania i współodpowiadania za podejmowane decyzje.U podstaw tego podejścia leży założenie, że pracownicy są najważniejszym, najwartościowszym i najbardziej subtelnym zasobem w przedsiębiorstwie.
Aktualny stan funkcji personalnej w polskich przedsiębiorstwach jest wynikiem sposobu jej pojmowania i sprawowania w minionym okresie gospodarki scentralizowanej. Charakteryzowała się ona brakiem systemowych rozwiązań w dziedzinie zasobów ludzkich firmy oraz prowadzonych działań. Zdominowana była przez kryteria polityczne i ideologiczne, a nie merytoryczne oraz znajdowała się pod wpływem instytucji zewnętrznych.
Dokonujące się od 1989 roku zmiany systemowe w Polsce zaznaczają się również w podejściu do funkcji personalnej przedsiębiorstwa. Dotyczy to zarówno przedsiębiorstw państwowych, jak i prywatnych. Te pierwsze, modyfikując system zarządzania, zmuszone zostaną prędzej czy pó¼niej do wprowadzenia systemowych rozwiązań w sferze zasobów ludzkich. Także firmy prywatne, których historia jest względnie krótka, stają przed kwestią ujęcia spraw personalnych w pewne ramy określające cele, zadania i techniki zarządzania posiadanymi zasobami ludzkimi. Mimo dostrzegalnych już zmian w podejściu do sprawowania funkcji personalnej, trudno byłoby dzisiaj mówić o przełamaniu nie najlepszych tradycji w tej dziedzinie. Ranga funkcji personalnej ciągle nie jest wysoka, a firmy strategiczne znaczenie zasobów ludzkich stanowią jak na razie mniejszość.
Uwzględniając polskie i zagraniczne doświadczenia w zakresie sprawowania funkcji personalnej oraz antycypując przyszłe potrzeby w tym obszarze zarządzania firmą można oczekiwać, iż dalszy jej rozwój będzie polegał na doskonaleniu instytucjonalnych, funkcjonalnych i instrumentalnych aspektów zarządzania zasobami ludzkimi oraz ujmowania go w kontekście misji, celów i strategii organizacji.
KONTEKST ZARZ¡DZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI
Zarządzanie zasobami ludzkimi odbywa się zawsze w konkretnych warunkach, tworzonych przez wiele czynników, oddziałujących zarówno:
na treść formułowanych zadań szczegółowych,
podstawowe procesy,
jak i na stosowane techniki.
Ogół tych czynników można podzielić:
na te, które występują wewnątrz firmy, tworząc otoczenie wewnętrzne systemu zarządzania zasobami ludzkimi
oraz te, które znajdują się na zewnątrz organizacji, tworząc jej bliższe (podmiotowe) i dalsze otoczenie (makrootoczenie).
Otoczenie wewnętrzne funkcji personalnej tworzą funkcje, realizowane w danym przedsiębiorstwie. Należą do nich m.in.:
funkcja produkcyjna (fp),
funkcja logistyczna (fl),
funkcja marketingowa (fm),
funkcja informacyjna (fi),
funkcja finansowa (ff).
Osoby realizujące powyższe funkcje, zgrupowani w określone komórki i jednostki organizacyjne są klientami, tworzącymi popyt na wewnętrznym rynku pracy na usługi świadczone przez system zarządzania zasobami ludzkimi.
Wewnętrzny kontekst zarządzania zasobami ludzkimi tworzą trzy główne wyznaczniki, a mianowicie:
strategia organizacji,
struktura organizacyjna
oraz kultura organizacyjna.
Oznacza to, że wszelkie działania odnoszące się do funkcjonalnych, instytucjonalnych i instrumentalnych aspektów zarządzania zasobami ludzkimi powinny uwzględniać:
strategię firmy,
jej rozwiązanie strukturalne
oraz specyficzną dla niej kulturę organizacyjną.
Wśród czynników zewnętrznych, które są nieobojętne dla praktyki zarządzania zasobami ludzkimi można wyróżnić instytucje tworzące bliższe otoczenie firmy, w szczególności zaś te, których działalność dotyczy spraw związanych z zatrudnieniem oraz funkcjonowaniem rynku pracy.
Do najważniejszych spośród nich należą:
firmy konkurencyjne,
związki zawodowe,
organizacje pracodawców,
urzędy pracy,
firmy doradztwa personalnego,
szkoły i uczelnie wyższe.
W otoczeniu zewnętrznym dalszym również można wiele czynników istotnych dla zarządzania lud¼mi w organizacji, które dają się ująć w pięć grup, tworzących uwarunkowania:
techniczne,
ekonomiczne,
prawne,
społeczno-kulturowe
i ekologiczne.
Uwarunkowania techniczne
Dokonujące się w coraz szybszym tempie zmiany w sferze techniki i technologii produkcji wynikają z obiektywnych praw rozwoju i wpływając pozytywnie na wzrost konkurencyjności przedsiębiorstwa, stanowią jedną z głównych podstaw jego sukcesu ekonomicznego.
Wpływ czynników technicznych wyraża się w postępujących procesach mechanizacji i automatyzacji produkcji, doskonaleniu istniejących i rozwijaniu nowych technologii produkcji.
Również w sferze pracy biurowej zaznacza się w ostatnich latach wyra¼ny wpływ czynników technicznych, przede wszystkim przez coraz szersze stosowanie komputerów i innych maszyn biurowych, usprawniających przebieg wykonywanych tam prac i podnoszących ich wydajność.
Można więc stwierdzić, iż postęp naukowo-techniczny jest koniecznym warunkiem rozwoju praktycznie każdego przedsiębiorstwa.
Innowacje techniczne są oczywiście nieobojętne dla pracowników zatrudnionych w poszczególnych przedsiębiorstwach.
Prowadzą one, z jednej strony, do wzrostu wydajności pracy, co jest warunkiem sine quanon coraz pełniejszego zaspokajania indywidualnych i socjalnych potrzeb danego społeczeństwa.
Przyczyniają się do likwidacji uciążliwych, niebezpiecznych, wykonywanych w nieodpowiednich warunkach prac, wychodząc tym samym naprzeciw postulatom humanizacji pracy.
Procesy te związane są więc z pewnymi reperkusjami dla zatrudnionego personelu i prowadzonej w przedsiębiorstwie polityki personalnej.
Przykładem może tu być np. obserwowany spadek zatrudnienia na tradycyjnie rozumianych stanowiskach robotniczych, co prowadzi do zmniejszenia się warstwy robotników przemysłowych (blue-collar) i kształtowania się robotnika nowego typu, którego dominującą cechą jest wysoki poziom wiedzy.
Zmieniające się wymogi stanowisk pracy wobec pracowników powodują potrzebę rozwijania poszczególnych elementów ich potencjału pracy.
Znaczenie rozwoju potencjału pracy nie sprowadza się tylko i wyłącznie do roli łagodzenia skutków zmian technicznych, ale przyczynia się przede wszystkim do skutecznego wprowadzania tych zmian w przedsiębiorstwie. Jednym z warunków efektywnego wprowadzania innowacji technicznych jest istnienie personelu dysponującego odpowiednimi kwalifikacjami i motywacją pracy.
Oznacza to potrzebę co najmniej równoległego planowania i realizowania przedsięwzięć w sferze zarządzania zasobami ludzkimi z działaniami w zakresie kreowania i wprowadzania zmian technicznych.
Uwarunkowania ekonomiczne
Do uwarunkowań ekonomicznych wpływających na realizację poszczególnych zadań zarządzania zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwie zaliczyć należy:
istniejący w danym kraju system gospodarczy,
sytuację ekonomiczną,
koniunkturę,
konkurencję na rynku,
sytuację na rynku pracy,
branżę, w której przedsiębiorstwo funkcjonuje,
wielkość
i sytuację finansową przedsiębiorstwa,
poziom wydajności pracy.
Przedsiębiorstwa funkcjonujące w systemie gospodarki rynkowej prowadzą swoją działalność w warunkach:
większej lub mniejszej, a z reguły rosnącej, konkurencji
oraz w warunkach zmieniającej się koniunktury na produkowane przez nich wyroby lub świadczone usługi.
Aby przetrwać i móc się rozwijać w tych warunkach, przedsiębiorstwo musi, z jednej strony, prowadzić aktywną i przyszłościową politykę w zakresie doskonalenia swoich świadczonych usług, z drugiej zaś optymalizować koszty produkcji. Realizacja wymienionych powyżej zadań wymaga m.in. dysponowania odpowiednim, pod względem ilości i jakości, personelem. Z doświadczeń krajów o ustabilizowanej gospodarce rynkowej wynika, że mimo iż utrzymuje się w nich pewien margines bezrobocia, trudno jest znale¼ć na rynku pracy - szczególnie w okresach wzrastającej koniunktury - pracowników o wysokim potencjale kwalifikacyjnym i motywacyjnym. Wiadomo również, iż wyposażenie personelu w wymagane elementy potencjału pracy wymaga określonego czasu i nakładów finansowych. Rośnie w związku z tym rola aktywnej polityki personalnej, której kierunki określane są m.in. przez wymienione uprzednio czynniki ekonomiczne.
Uwarunkowania prawne
Uwarunkowania prawne obejmują ogół regulacji prawnych nieobojętnych dla zarządzania zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwie oraz sposób ich egzekwowania przez upoważnione podmioty.
Zaliczyć do nich należy, w pierwszej kolejności:
przepisy prawa pracy,
ustawy o związkach zawodowych,
samorządzie,
ustawy o zatrudnieniu,
regulacje prawne w zakresie polityki społecznej i polityki kształcenia.
Istotne znaczenie mają także kompetencje prawne funkcjonujących w przedsiębiorstwie organizacji.
Określają one bowiem zakres ich współudziału w podejmowaniu decyzji m.in. w zakresie ilościowych, jakościowych, czasowych i przestrzennych aspektów zatrudniania ludzi.
Szczególne znaczenie wśród uwarunkowań prawnych zarządzania zasobami ludzkimi miała nowelizacja kodeksu pracy, dokonana ustawą z dnia 2 lutego 1996 roku.
Wprowadziła ona szereg zmian, mających na celu dostosowanie prawa pracy do nowej rzeczywistości gospodarczej, która istnieje w Polsce po 1989 roku.
Wśród wprowadzonych modyfikacji można wymienić m.in.:
objęcie przepisami kodeksu pracy wszystkich pracodawców,
podniesienie do rangi zasady prawnej godności pracownika poprzez wprowadzenie kodeksu artykułów antydyskryminacyjnych,
potwierdzenie prawa pracowników i pracodawców do zrzeszenia się w organizacjach,
wprowadzenie obowiązku opracowania przez pracodawcę regulaminu pracy, jeśli zatrudnia co najmniej 5 osób i nie jest objęty układem zbiorowym,,
regulacje dotyczące czasu pracy i urlopów.
Warto w tym miejscu wspomnieć o ustawie o ochronie danych osobowych z dnia 29 sierpnia 1997 roku, która określa zasady postępowania przy przetwarzaniu danych osobowych, które są gromadzone i przechowywane w zbiorach danych osobowych.
Kodeks pracy oraz inne regulacje prawne, do których należą: uchwały, rozporządzenia, układy zbiorowe, statuty i regulaminu, tworzą warunki ograniczające w procesie formułowania celów i wyboru metod ich realizacji we wszystkich obszarach funkcjonalnych zarządzania zasobami ludzkimi.
Uwarunkowania społeczno-kulturowe
Do czynników społeczno-kulturowych, rzutujących na postawy i zachowania ludzi w procesie pracy zaliczyć należy w pierwszej kolejności dominującą w danym społeczeństwie filozofię życia, a w niej miejsce i znaczenie pracy.
Stanowi ona podstawę systemów wartości poszczególnych osób i grup społecznych, określających ich stosunek do takich aspektów pracy jak:
kariera zawodowa,
status społeczny,
ruchliwość pracownicza,
adaptacja do zmian technicznych i organizacyjnych.
Do istotnych czynników w kontekście decyzji podejmowanych w dziedzinie zarządzania zasobami ludzkimi należą preferencje ludności w zakresie dokonywania wyboru między:
zwiększonym wymiarem czasu wolnego,
a gotowością zwiększenia aktywności zawodowej celem osiągnięcia określonych zamierzeń zawodowych.
Wpływają one bowiem na rozmiary podaży zasobów pracy w danym społeczeństwie, a co za tym idzie, na sposób podejścia do zarządzania nim w makro- i mikroskali.
Do czynników społeczno-kulturowych należy również tzw. kultura organizacyjna, obejmująca:
ogół wartości,
norm zasad,
wzorców zachowań
charakterystycznych dla zatrudnionych w danej organizacji i oddziałujących na ich działania i zachowania.
E. Schein wyróżnia trzy poziomy kultury organizacyjnej, a mianowicie:
podstawowe założenia,
okazywanie wartości
i artefakty.
Podstawowe założenia obejmują nieświadome, oczywiste poglądy, odczucia myśli, stanowiące podstawę dla wartości i działań.
Okazywane wartości to wyznawana filozofia, strategie i cele, to sposoby uzasadniania określonych działań.
Anterfakty kulturowe to widoczne w danej organizacji struktury i procesy, które nie zawsze dają się łatwo rozszyfrować.
Mogą się one przejawiać w sposobie ubierania i komunikowania, wystroju wnętrz, czy określonych ceremoniach.
Kultura organizacji stanowi podłoże dla stosowanego podejścia w rozwiązywaniu problemów powstających w poszczególnych obszarach zarządzania przedsiębiorstwem, w tym także w sferze zarządzania zasobami ludzkimi.
Uwarunkowania ekologiczne
Pod pojęciem uwarunkowań ekologicznych należy rozumieć ogół czynników fizycznego środowiska pracy oraz warunków życia ludzi.
Zaliczamy do nich m.in.:
stan powietrza,
wody,
ziemi,
warunki klimatyczne,
urządzenia infrastruktury w zakresie ochrony środowiska naturalnego
oraz środowiska pracy,
przepisy prawne dotyczące zasad ochrony środowiska.
Czynniki te oddziałują na formułowanie celów o dobór metod m.in. w dziedzinie zarządzania zasobami ludzkimi.
Jako przykład można tu podać sytuację, w której ze względów ekologicznych dochodzi do redukcji pewnych stanowisk pracy, a co za tym idzie redukcji personalnych.
Zadaniem zarządzania zasobami ludzkimi jest w takim przypadku podjęcie określonych działań minimalizujących uboczne skutki likwidacji tych stanowisk pracy, tzn. stworzenie zainteresowanym pracownikom nowych możliwości wykonywania pracy.
Uwarunkowania ekologiczne mogą poza tym wpływać pośrednio na kierunki rozwoju potencjału pracy w określonych grupach zawodowych.
Rozwój nowych produktów i technologii, uwzględniających wymogi ochrony środowiska naturalnego, jak ich stosowanie w praktyce wymagają m.in. istnienia i rozwijania nowych kwalifikacji zawodowych pracowników oraz kształtowania odpowiednich postaw i zachowań w miejscu pracy i poza nim.
3. ISTOTA ANALIZY PRACY
Jednym z warunków efektywnego zarządzania zasobami ludzkimi, na które składa się ogół problemów związanych z funkcjonowaniem ludzi w organizacji, jest stosowanie analizy pracy.
Analiza pracy jest procesem polegającym na gromadzeniu informacji o pracy jako szczególnym zachowaniu organizacyjnym pracownika.
Istota owej analizy sprowadza się do zbierania kompleksowych informacji, charakteryzujących:
konkretne prace wchodzące w zakres wykonywanych czynności,
bąd¼ pełnionych funkcji zawodowych.
Na podstawie tych informacji dokonuje się opisu pracy, przy czym stopień szczegółowości tego opisu zależy od celu, jakiemu ma on służyć.
Nadrzędny cel analizy pracy sprowadza się do takiego zorganizowania pracy, aby była ona:
lżejsza,
jakościowo bogatsza,
i efektywniejsza,
z drugiej zaś strony aby:
przysparzała pracownikom zadowolenia,
oraz przyczyniała się do rozwoju ich osobowości i kwalifikacji zawodowych.
Analizując pracę człowieka:
z jednej strony mamy do czynienia z nim samym,
z jego możliwościami wykonawczymi,
z drugiej zaś z:
pracą stawiającą określone wymagania przed pracownikiem.
Dlatego całościowe i interdyscyplinarne ujmowanie analizy pracy jest zasadniczym warunkiem uzyskania pełnej i obiektywnej oceny nie tylko samego procesu, lecz przede wszystkim oceny podmiotu tego procesu, to jest człowieka.
3.1. Procedura analityczna
Przygotowując program analizy pracy należy określić:
1) rodzaj informacji, którą chcemy uzyskać,
2) formę, w której informacja ma być otrzymana lub przedstawiona,
3) ¼ródła, z których czerpiemy informacje,
4) osoby odpowiedzialne za przeprowadzenie analizy oraz
5) metody (sposób prowadzenia) analizy.
Rozstrzygnięcie pięciu wymienionych kwestii wiąże się z wyborem określonej procedury analizy pracy.
W wyniku przeprowadzonej analizy uzyskujemy wiele różnorodnych informacji o badanej pracy. Spośród nich za najważniejsze uznaje się informacje o:
wykonywaniu pracy,
używanym sprzęcie,
warunkach i środowisku pracy,
oraz wymaganiach wobec wykonawców.
W opisie w y k o n y w a n i a p r a c y dominują dwa zasadnicze podejścia, ukierunkowane na samą pracę lub na jej wykonawcę.
W pierwszym przypadku interesują nas zazwyczaj efekty końcowe pracy lub rodzaj produkcji i usług, np. galwanizowanie metali czy pranie i czyszczenie odzieży.
Natomiast w drugim podejściu opisujemy typy ludzkich zachowań w toku wykonywanej pracy, takie jak odczuwanie, podejmowanie decyzji, wydatkowanie sił fizycznych, komunikowanie się itp.
Informacje o u ż y w a n y m s p r z ę c i e dotyczą maszyn, narzędzi, rodzaju oprzyrządowania i pomocy warsztatowych, niezbędnych do wykonywania danej pracy.
W opisie w y m a g a ń stawianych wykonawcom określa się szereg cech psychofizycznych potrzebnych do wykonywania konkretnej pracy. Cechy te obejmują:
typ osobowości,
poziom inteligencji,
możliwości fizyczne wykonawcy,
jego cechy osobiste, takie jak: wiek, płeć, stan zdrowia, zainteresowania, poziom wykształcenia, stopień wyszkolenia i doświadczenia zawodowego
oraz wiedza o wykonywanej pracy.
Informacje o analizowanej pracy mogą być ujmowane w formie j a k o ś c i o -w e j i i l o ś c i o w e j.
Dane jakościowe są stosowane głównie w opisie pracy oraz wówczas, gdy w sposób ogólny określamy warunki pracy, jej tło społeczne i wymagania stawiane wykonawcom.
Informacje ilościowe uzyskujemy dzięki posługiwaniu się odpowiednimi wska¼nikami liczbowymi - w postaci danych numerycznych, charakteryzujących analizowaną pracę i jej wyniki. Jako przykłady mierzalnych cech pracy można wymienić czas niezbędny do wykonania pracy i zużycie tlenu przez wykonawcę.
Obiektywna ocena istniejącego stanu oraz przydatność wniosków z analizy w zarządzaniu firmą w dużej mierze zależą od ¼ródeł informacji, z których korzystamy opracowując charakterystykę określonej pracy.
Za najważniejsze ¼ródło informacji niezbędnych do przeprowadzenia analizy pracy należy uznać:
a) obserwację procesu pracy,
b) wywiady z pracownikami wykonawczymi i kierownikami liniowymi oraz z tzw. ekspertami,
c) kwestionariusze analityczne,
d) instrukcje stanowiskowe i zakresy obowiązków,
e) uczestnictwo w badanym procesie,
f) dokumentację techniczną i technologiczną,
g) opisy i sprawozdania dotyczące wypadków przy pracy.
Materiał niezbędny do przeprowadzenia dokładnego opisu pracy uzyskuje się:
- od bezpośrednich wykonawców,
- od kierowników liniowych
- oraz działów organizacji i działów personalnych,
- niekiedy również od specjalistów z zakresu psychologii i socjologii.
Gromadzenie materiału informacyjnego odbywa się zgodnie z metodyką badania pracy, która posługuje się określonym zespołem środków i instrumentów badawczych, np. arkuszami obserwacyjnymi, chronometrami, makietami, aparatami filmowymi, ankietami, wykresami itp.
Najbardziej rozpowszechnionym ¼ródłem informacji potrzebnych do przeprowadzenia analizy są kwestionariusze. Dają one możliwość sporządzenia bardzo dokładnego opisu badanej pracy na podstawie odpowiednio zestawionego formularza.
Kwestionariusze analityczne dotyczą opisu:
- wymaganych kwalifikacji,
- warunków pracy,
- wykonywanych zadań,
- cech fizycznych i psychicznych pracownika.
Kwestionariusze te są zwykle znormalizowane. Służą do budowy profilu wymagań każdego stanowiska i rangowania stanowisk.
Adresowane są do badanych z równoczesną prośbą o udzielenie odpowiedzi na zawarte w nich pytania.
3.2. Metody i techniki analizy pracy
Analiza pracy dotyczy tych aspektów organizacji, których korzenie tkwią w pracy świadczonej przez ludzi.
Stąd też w kompleksowej analizie pracy znajdują zastosowanie głównie te metody badawcze, które dotyczą bezpośrednio podmiotu owego procesu. W szczególności chodzi tu o metody badań:
- fizjologii,
- psychologii,
- i socjologii pracy,
- ergonomii
- oraz inne wchodzące w zakres nauk o pracującym człowieku.
W literaturze przedmiotu wyróżnia się i bliżej charakteryzuje następujące metody i techniki gromadzenia (uzyskiwania) informacji o pracy:
tradycyjną (konwencjonalną) analizę pracy,
strukturalne kwestionariusze analizy pracy z ich odmianami, spisem zadań, kwestionariuszem analizy stanowiska i funkcjonalną analizą pracy,
listy kontrolne, oraz
4. .technikę zdarzeń krytycznych.
T r a d y c y j n a (konwencjonalna) a n a l i z a p r a c y jest metodą o charakterze jakościowym.
W wyniku zastosowania tej metody otrzymujemy opis wykonywanej pracy oraz szereg informacji jakościowych dotyczących badanej pracy.
Analiza pracy dokonywana tą metodą polega na obserwacji przebiegu pracy i/lub przeprowadzeniu wywiadów z wykonawcami pracy oraz na sporządzeniu na ich podstawie pisemnej charakterystyki pracy, obejmującej:
- treść badanej pracy
- oraz szczegółowy opis wszystkich wykonywanych zadań.
Rosnące zapotrzebowanie na skwantyfikowane informacje o pracy sprzyjało rozwojowi bardziej precyzyjnych i systematycznych metod analizy pracy. Jedną z nich są s t r u k t u r a l n e k w e s t i o n a r i u s z e a n a l i z y p r a c y.
W przeciwieństwie do poprzedniej, metoda ta pozwala na przedstawienie wyników analizy pracy w formie ilościowej. Podstawowym narzędziem analizy jest tutaj kwestionariusz, który umożliwia sprowadzenie badanego procesu do postaci wieloelementowej struktury, składającej się z przyjętych wcześniej „jednostek” lub „pozycji” (kolejnych punktów).
Wyszczególnione w kwestionariuszu pozycje mogą dawać obraz różnych cech pracy. Jednakże w większości przypadków pozycje te dotyczą wykonywania pracy, tj. samej pracy bąd¼ jej wykonawcy.
W zależności od tego, czy dany kwestionariusz obrazuje cechy samej pracy czy zachowania organizacyjne pracowników, rozróżnia się kilka technik omawianej metody badawczej.
Pierwszą z nich jest s p i s (i n w e n t a r z) z a d a ń.
Spis zadań, który można nazwać zakresem obowiązków związanych z danym stanowiskiem, zawiera wykaz zadań odnoszących się do określonego obszaru zawodowego, np. służby zdrowia czy mechaniki samochodowej.
Sporządzając ów spis dla każdego stanowiska w ramach określonego obszaru zawodowego, wszystkie zadania sprawdza się bąd¼ ocenia pod względem możliwości zastosowania ich do charakterystyki badanego stanowiska pracy.
Ocena ta może być zgodna w zakresie któregokolwiek z kilku możliwych kryteriów, jakimi są:
- częstotliwość, z jaką zadanie jest wykonywane,
- czas przeznaczony na zadanie,
- jego określona ważność lub znaczenie,
- stopień jego trudności,
- stopień powiązania z innymi zadaniami,
- czas potrzebny na jego nauczenie się.
W przypadku spisu zadań, podstawowe dane charakteryzujące prace indywidualne są wyrażone za pomocą wska¼ników ilościowych. Stąd też wyniki analizy pracy mogą być przedmiotem badań statystycznych, przeprowadzanych za pomocą technik komputerowych.
Inną kwestionariuszową techniką analizy pracy jest k w e s t i o n a r i u s z a n a l i z y s t a n o w i s k a p r a -c y (position analysis questionnaire - PAQ).
W przeciwieństwie do poprzedniej techniki, kwestionariusz ten jest bardziej ukierunkowany na wykonawcę pracy. Zawiera on pozycje odnoszące się do zachowań pracowników. Owe zachowania określone są w sposób bardzo ogólny i to decyduje o znacznie szerszym zastosowaniu omawianej techniki analizy pracy.
Kwestionariusz analizy stanowiska pracy (PAQ), opracowany przez McCormicka, Jeannereta i Mechana, zawiera 187 elementów pracy ujętych w sześć grup.
Owe grupy, wraz z przykładami elementów pracy, przedstawia następujące zestawienie:
Grupy Przykłady elementów pracy
1. Uzyskiwanie informacji
2. Proces myślowy
3. Wykonywanie czynności
4. Stosunek do innych
5. Warunki pracy
6. Inne cechy pracy Użycie materiałów pisanych
Kodowanie/dekodowanie
Użycie klawiatury maszyn
Komunikowanie
Praca w wysokich temperaturach
Powtarzalność czynności
Pierwsze trzy grupy ujęte w PAQ odpowiadają klasyczn9emu modelowi zachowania, zgodnie z którym bodziec (S), działając na organizm (O), wywołuje odpowied¼ - reakcję (R).
W odniesieniu do pracy jako jednego z rodzajów zachowania człowieka można to wyrazić następująco:
Poszczególne elementy pracy w przypadku każdej z sześciu grup (klas) mogą być sprawdzane co do tego:
czy występują w przypadku analizowanego stanowiska,
lub szacowane według odpowiedniej skali z uwzględnieniem ich ważności, czasu trwania lub stopnia trudności.
Trzecim przykładem technik strukturalnych kwestionariuszy jest f u n k c j o n a l n a a n a l i z a p r a c y (functional job analysis - FJA).
U podstaw stosowania tej techniki leży założenie, że funkcje pracownika (wykonawcy) są działaniami, które odzwierciedlają jego powiązania z danymi (informacjami), lud¼mi i rzeczami.
T e c h n i k a l i s t k o n t r o l n y c h opiera się na założeniu, że występuje wiele wspólnych zadań na podobnych stanowiskach, można je zatem znormalizować.
Funkcje wykonawcy w systemie FJA, stosowanym w odniesieniu do zatrudnionych w usługach
Dane Ludzie Rzeczy
Kod Opis Kod Opis Kod Opis
0 Syntetyzowanie 0 Przemawianie 0 Ustawianie
1 Koordynowanie 1 Negocjonowanie 1 Dokładne obrabianie
2 Analizowanie 2 Instruowanie 2 Kontrolowanie
3 Kompilowanie 3 Kierowanie 3 Uruchamianie
4 Obliczanie 4 Nakłanianie 4 Manipulowanie
5 Przepisywanie 5 Przekonywanie 5 Nadzorowanie
6 Porównywanie 6 Mówienie-sygnalizowanie 6 Zasilanie
7 Obsługiwanie 7 Sterowanie ręczne
8 Dawanie instrukcji pomocniczych
Wykaz zadań adresowany jest zarówno do wykonawcy, jak i do oceniającego (na ogół do bezpośredniego przełożonego) z prośbą o zaznaczenie, które z wy-mienionych zadań występują na badanym stanowisku pracy.
Rozbieżności notowań wykonawcy oceniającego są następnie wyjaśniane i uzgadniane na drodze dyskusji.
Ani oceniający, ani wykonawca nie określają wag punktowych. Względne wagi punktowe ustalane są pó¼niej na podstawie statystycznej analizy zadań występujących na badanych stanowiskach.
Suma wag poszczególnych czynników składa się na łączną notę punktową stanowiska pracy.
T e c h n i k a z d a r z e ń k r y-t y c z n y c h (critical incident technique CIT), rozwinięta przez J.C. Flanagana, polega na gromadzeniu informacji o wszelkich zdarzeniach i na opisie zachowań w pracy, które najogólniej charakteryzowałyby przede wszystkim efektywne lub nieefektywne wykonywanie pracy przez poszczególnych pracowników, którym przydzielono zadanie lub grupę zadań.
Stosując tę metodę, informacje o dużej liczbie zdarzeń krytycznych uzyskuje się od:
bezpośrednich wykonawców pracy,
ich współpracowników,
byłych wykonawców, kierowników i specjalistów,
za pomocą:
indywidualnych lub grupowych wywiadów,
kwestionariuszy,
pamiętników,
bąd¼ w inny sposób.
Zgromadzone zdarzenia krytyczne są następnie krótko charakteryzowane co do ich istoty i klasyfikowane w odpowiednie kategorie.
W rezultacie, owe kategorie zdarzeń przedstawiają złożony obraz podstawowych właściwości analizowanej pracy.
3.3. ANALIZA STANOWISKA PRACY
Miejscem procesu pracy jest określone stanowisko. Z tego względu praktyka zarządzania odwołuje się najczęściej do analizy konkretnych stanowisk pracy - wykonawczych bąd¼ kierowniczych.
Cel nadrzędny tej analizy wymaga rozpatrywania stanowiska pracy jako systemu, który:
- cechuje uporządkowany zbiór elementów,
- z wewnętrzną i zewnętrzną siecią powiązań.
Kompleksowe poznanie zagadnień związanych z celowym działaniem człowieka wymaga podziału badanego systemu na elementy mające wpływ na przebieg procesu pracy.
Krytyczna ocena wyodrębnionych elementów powinna zmierzać do utworzenia doskonalszej – z punktu widzenia organizacyjnego i efektów działania - całości.
Dobrym punktem wyjścia do analizy konkretnego stanowiska pracy jest: modelowe ujęcie sprzężonych układów „człowiek - praca”, z wyodrębnieniem podkładów zarówno w układzie nazwanym „człowiek”, jak i w układzie „praca”.
W tym modelu cybernetycznym uwzględnia się również otoczenie fizyczne i społeczne analizowanego stanowiska pracy.
Najogólniej rzecz biorąc, analiza pracy na danym stanowisku obejmuje:
1) opis wykonywanych czynności oraz,
2) opis cech wymaganych od pracownika.
Niezwykle trudne jest ustalenie jednolitego uniwersalnego schematu przeprowadzania analizy pracy, według którego można by opisywać zebrane informacje.
Niemniej procedura analityczna dotycząca każdego stanowiska pracy obejmuje ściśle określony zakres tematyczny, do którego należy zaliczyć:
- ustalenie, jakie czynności pracownik wykonuje faktycznie na stanowisku pracy,
- w jaki sposób je wykonuje,
- dlaczego je wykonuje,
- jakich umiejętności czynności te wymagają.
Schemat analizy pracy wykorzystywanej np. w celu wartościowania pracy przedstawia załączona „Karta opisu pracy na stanowisku”. Natomiast próbę uogólnienia schematu (procedury) analizy stanowiska pracy obrazuje rysunek.
3.4. ZASTOSOWANIE ANALIZY PRACY
Wyniki analizy pracy mają szerokie zastosowanie. Powszechnie uważa się, że są one podstawą do:
- projektowania i usprawniania organizacji pracy,
- określania wymogów kwalifikacyjnych stanowisk pracy i racjonalnego doboru pracowników,
- wartościowania i oceny efektów pracy,
- programowania szkolenia i doskonalenia pracowników,
- budowy systemów motywacyjnych, w tym przede wszystkim skutecznych systemów wynagradzania pracowników,
- poprawy warunków pracy, likwidacji zagrożeń i dostosowania maszyn do człowieka zgodnie z zasadami ergonomii,
- prowadzenia działalności profilaktycznej i leczniczej.
Zarządzający personelem powinni być zainteresowani przede wszystkim tymi wnioskami płynącymi z analizy pracy, które wskazują na realne możliwości efektywniejszego pozyskiwania i spożytkowania zasobów ludzkich w przedsiębiorstwie.
Główne kierunki zastosowania wyników analizy pracy
Korzyści dla jednostki organizacyjnej Inne korzyści
Podejmowanie decyzji
organizacyjnych Projektowanie pracy
i wyposażenia Zarządzanie zasobami
ludzkimi
Struktura organizacyjna
Planowanie organizacyjne
Procedury organizacyjne Projekty techniczne
Projektowanie metod
Projektowanie zakresu
czynności
Projektowanie warunków bhp Rekrutacja, selekcja
i rozmieszczenie
pracowników
Szkolenie i rozwój
osobowy pracowników
Mierzenie efektów
pracy i ocenianie
pracowników
Wartościowanie pracy
Wynagradzanie pracowników
Stosunki pracy Planowanie
profilu zawodowego
Poradnictwo
zawodowe
KARTA OPISU PRACY
NA STANOWISKU
I. Nazwa stanowiska ...........................................................................................................
II.Charakterystyka czynności (operacji) wykonywanych na stanowisku
III. Szczegółowy opis pracy na stanowisku
Kryteria wyceny pracy
A.1. Wymagane wykształcenie zawodowe Szczegółowy opis pracy Liczba punktów
A.2. Wymagane doświadczenie zawodowe
A.3. Myślenie twórcze
A.4. Zręczność
A 5. Współdziałanie
B.1. Odpowiedzialność za przebieg i skutki pracy
B.2. Odpowiedzialność za decyzje
B.3. Odpowiedzialność za kierowanie lud¼mi
B.4. Odpowiedzialnośc za kontakty
zewnętrzne
B.5. Odpowiedzialność za środki
i przedmioty pracy
B.6. Odpowiedzialność za bezpieczeństwo innych osób
C.1. Wysiłek fizyczny
C.2. Wysiłek psychonerwowy
C.3. Wysiłek umysłowy
C.4. Monotonia
C.5. Obciążenie psychiczne z tytułu niskiego prestiżu pracy
D.1. Materialne środowisko pracy
D.2. Niebezpieczeństwo wypadków
£ączna liczba punktów
Uwaga: Kolumnę 3 „Liczba punktów” wypełnia Komisja ds. wartości
Opis pracy sporządził:
...................................................... .............................
(Nazwisko i imię, stanowisko) data
Analiza pracy pozwala również na dokonanie wyboru obiektywnych kryteriów potrzebnych do oceny i awansu pracowników. Dostarcza ona wskazówek w zakresie
CEL PRZEDSIęBIORSTWA Przetrwanie i rozwój przedsiębiorstwa na rynku
Maksymalizacja zysku w dłuższym okresie
CELE ZARZ¡DZANIA PERSONELEM Efektywne pozyskiwanie i wykorzystanie
personelu
Dyspozycyjność i funkcjonalność
personelu
ZADANIA W SFERZE ZARZ¡DZANIA Planowanie zasobów ludzkich
PERSONELEM Rekrutacja i dobór personelu
Rozwój i trening personelu
Wynagradzanie personelu
Kształtowanie warunków i stosunków pracy
INSTRUMENTY ZARZ¡DZANIA Analiza pracy
PERSONELEM Techniki werbunku
Procedury doboru
Techniki oceniania
Programy adaptacji
Systemy wynagradzania
Techniki szkolenia
Planowanie karier
Formy organizacji czasu pracy
Systemy komunikowania
SKUTKI ZARZ¡DZANIA PERSONELEM
STOPIEń REALIZACJI CELÓW
dokonywania zmian i wzbogacania treści pracy, racjonalnego przemieszczania pracowników bąd¼ działań zmierzających do ich stabilizacji, właściwego przeprowadzania ewentualnych redukcji lub zwolnień w przypadku nieprzydatności pracowników w firmie.
Omawiając zastosowanie analizy pracy, nie można pominąć jej wpływu na ustalanie właściwych norm pracy. Również problem racjonalnego podziału pracy między poszczególnych wykonawców rozwiązywany jest zgodnie z wnioskami wynikającymi z analizy pracy.
Powszechnie wiadomo, jak duże znaczenie ma system wynagrodzeń odpowiadający poczuciu społecznej sprawiedliwości. Podstawę jego stanowi wartościowanie pracy, które nie jest możliwe bez przeprowadzenia kompleksowej analizy poszczególnych prac. Im dokładniejszymi i pełniejszymi informacjami rozporządza się, tym słuszniej można oceniać dane prace pod względem ich złożoności, uciążliwości i odpowiedzialności, a zarazem skuteczniej motywować pracowników.
Analiza pracy, poprzez opis warunków poszczególnych prac, dostarcza jednocześnie danych o uciążliwości i ewentualnym niebezpieczeństwie związanym z wykonywanymi czynnościami. Pozwala tym samym na podjęcie odpowiednich kroków w celu poprawy fizycznych warunków pracy. Zapewnienie pracownikom bezpiecznych i nieuciążliwych warunków pracy powinno być stawiane na pierwszym miejscu w każdym przedsiębiorstwie.
3.5. PRZES£ANKI, CELE I KRYTERIA OCENIANIA
Ocenianie pracowników zajmuje szczególne miejsce w systemie zarządzania zasobami ludzkimi, ponieważ może być wykorzystywane przy wykonywaniu pozostałych funkcji w tym procesie.
Oceniać pracownika lub kierownika - to wyrażać w formie ustnej lub pisemnej swój osą o nim lub inaczej mówiąc, wartościować jego zachowania, postawy, cechy osobowości i efekty pracy.
Można wymienić szereg celów szczegółowych, którym służy ocenianie. Pierwszym z nich jest cel organizacyjny, drugim zaś cel psychospołeczny.
Organizacyjny cel oceniania sprowadza się do uzyskania informacji niezbędnych do podejmowania decyzji personalnych, dotyczących:
zatrudnienia pracownika,
przemieszczenia pracownika wewnątrz firmy,
zwolnienia pracownika,
ustalenia potrzeb szkoleniowych,
planowania kariery zawodowej określonych pracowników,
przyznania premii, nagrody lub innych wyróżnień,
nałożenia kar.
Istota celu psychospołecznego polega na kształtowaniu postaw i zachowań pracowników przez regularne dostarczanie im informacji o:
ich osiągnięciach i niepowodzeniach,
o szansach ich rozwoju zawodowego.
Oceniając, a następnie wzmacniając pozytywne i wygaszając niepożądane zachowania przyczyniamy się do kształtowania pozytywnych stosunków międzyludzkich w firmie, do propagowania pożądanych wartości, norm postępowania, lub inaczej mówiąc, do budowania proefektywnościowej kultury organizacyjnej.
Ocenianie może skutecznie spełniać wymienione wyżej cele, jeżeli nie będzie odbywać się przypadkowo, lecz stanowić pewien system. W skład systemu oceniania wchodzą następujące elementy:
cele oceniania,
kryteria oceniania,
podmiot oceniania,
przedmiot oceniania,
techniki oceniania,
częstotliwość oceniania.
Chcąc wprowadzić w firmie praktykę oceniania pracowników należy odpowiedzieć na następujące pytania:
dlaczego oceniamy?
co oceniamy?
kogo oceniamy?
kto ocenia?
jak oceniamy?
kiedy oceniamy?
Dobór kryteriów oceniania pracowników wynika w pierwszej kolejności z celu, któremu ocenianie ma służyć, oraz momentu, w którym się odbywa.
Ogół możliwych do zastosowania kryteriów oceniania można podzielić na cztery główne grupy:
- kryteria kwalifikacyjne,
- kryteria efektywnościowe,
- kryteria behawioralne (zachowań),
- kryteria osobowościowe.
Kryteria kwalifikacyjne obejmują ogół wiedzy i umiejętności nabytych w szkole, uczelni, na kursach, w ramach samokształcenia oraz w toku wykonywanej wcześniej pracy, umożliwiających prawidłowe wykonywanie czynności na danym stanowisku pracy. Należą do nich m.in. : wykształcenie, doświadczenie, wprawa w wykonywaniu określonych czynności, zdrowie, znajomość języków obcych, umiejętność pisania na maszynie,, umiejętność posługiwania się komputerem lub innymi urządzeniami technicznymi , znajomość przepisów prawa, wygląd zewnętrzny, znajomość technik zarządzania, umiejętność pracy z lud¼mi, umiejętność negocjowania. Powyższą listę można dalej rozwijać, uzupełniając ją o szereg kryteriów odpowiadających specyficznym wymogom kwalifikacyjnym na poszczególnych stanowiskach pracy. Kryteria kwalifikacyjne mają szczególne znaczenie w systemach oceniania, wykorzystywanych przy przyjmowaniu kandydatów do pracy, przemieszczeniach wewnątrz firmy, szkoleniach i awansowaniu pracowników.
Kryteria efektywnościowe obejmują wyniki pracy w ujęciu rzeczowym i wartościowym, osiągane przez indywidualnego pracownika lub zespół pracowniczy. Mogą one odnosić się do całego przedsiębiorstwa i w takim przypadku służą ocenie menedżerów najwyższego szczebla zarządzania. Precyzyjne określenie kryteriów efektywnościowych możliwe jest tylko w konkretnych warunkach danego stanowiska pracy lub określonej komórki organizacyjnej, wymaga bowiem uwzględnienia występującej tam specyfiki pracy. Do najczęściej stosowanych kryteriów efektywnościowych oceniania należą: ilość wykonywanej pracy w wymiarze rzeczowym lub wartościowym oraz jakość i terminowość wykonywanych czynności. Ponadto do tej grupy kryteriów oceniania zaliczyć należy m. in. :koszty realizacji powierzonych zadań, uzyskanie nowych klientów, wynegocjowanie korzystnych warunków kontraktu, skrócenie czasu realizacji określonego przedsięwzięcia. Najważniejszą i najtrudniejszą zarazem sprawą jest w przypadku kryteriów efektywnościowych ustalenie sposobu pomiaru efektywności pracy indywidualnych pracowników lub zespołów. Pamiętać należy przy tym o potrzebie uzgodnienia z zainteresowanymi pracownikami lub zespołami ustalonych kryteriów oceniania i odpowiadających im mierników. Kryteria efektywnościowe powinny być stosowane, jeżeli ocenianie ma służyć sprawdzeniu przydatności pracownika na zajmowanym przez niego stanowisku pracy, nagradzaniu i premiowaniu pracowników, jak również zwalnianiu.
Kryteria behawioralne służą do oceniania zachowań pracowników lub zespołów. Uzasadnienie ich stosowanie wynika przede wszystkim z faktu, iż na wielu stanowiskach pracy trudne lub wręcz niemożliwe jest mierzenie efektów pracy. Dlatego dąży się do określenia specyficznych dla takich stanowisk pracy wzorców zachowań, które powinny sprzyjać efektywności pracy. Jako przykładowe kryteria behawioralne można podać następujące cechy zachowań pracowników: wytrwałość i systematyczność w działaniu, staranność w wykonywaniu powierzonych zadań, profesjonalizm w działaniu, uczciwość, lojalność, gotowość doskonalenia zawodowego, przestrzeganie dyscypliny pracy i technologicznej, stosunek do klientów, przełożonych i współpracowników. Bardzo ważną sprawą jest wyważony sposób stosowania kryteriów zachowań w praktyce oceniania pracowników. Oznacza to, że tam gdzie możliwe jest wykorzystanie kryteriów efektywnościowych, kryteria zachowań powinny spełniać rolę uzupełniającą. Jeżeli natomiast zdani jesteśmy na to, by ocenianie pracowników opierało się na kryteriach behawioralnych, należy precyzyjnie określić pożądane wzorce zachowań dla poszczególnych stanowisk pracy.
Kryteria osobowościowe w ocenianiu obejmują względnie stałe cechy psychiki człowieka, istotne z punktu widzenia wymogów stanowisk pracy. Uwzględnienie cech osobowości w systemach oceniania pracowników wynika z przekonania o istnieniu zależności między stopniem rozpoznania predyspozycji psychicznych pracowników i ich dopasowaniem do wymogów konkretnych stanowisk pracy e efektywnością wykonywanej przez nich pracy. Znaczenie cech osobowości jako kryteriów oceniania jest różne na różnych stanowiskach pracy czy w różnych zawodach. Tam gdzie typ osobowości rzutuje na sposób wykonywania pracy, np. w pracy menedżerów, należy te kryteria uwzględnić przy ich ocenianiu. Jako przykłady kryteriów osobowościowych można wymienić: energię, rzetelność, odpowiedzialność, kreatywność, wyobra¼nię, opanowanie, asertywność, dynamizm działania, zrównoważenie, temperament, odporność na stresy. Do tej grupy kryteriów oceniania można zaliczyć również inteligencję oraz zdolności, mimo iż nie należą one do składników psychiki człowieka. Ocena cech osobowości może być dokonana przy pomocy odpowiednich testów, wywiadów lub analizy grafologicznej, i powinna być powierzona specjaliście. Kryteria osobowościowe wykorzystuje się w ocenie, której celem jest dobór kandydatów do pracy wymagającej specjalnych predyspozycji psychicznych lub zdolności.
3.6. TECHNIKI OCENIANIA
Ocenianie pracowników może odbywać się w sposób bardziej lub mniej sformalizowany. Sposób, w jaki dokonujemy oceny pracowników, zgodnie z ustalonym wcześniej celem oceniania oraz w ramach przyjętych kryteriów, określa się techniką oceniania. Decyduje ona m. in. o tym: jak będziemy zbierać informacje, które są potrzebne do dokonania oceny, w jakich formie zebrane informacje zostaną przedstawione, jak będziemy porównywać otrzymane wyniki oceniania oraz jak należy te wynik interpretować. Poniżej zestawiono różne techniki oceniania pracowników:
- zwykły zapis,
- technika wydarzeń krytycznych,
- porównanie ze standardami,
- ranking,
- porównanie parami,
- technika wymuszonego rozkładu,
- portofiolo personalne,
- listy kontrolne,
- skale kwalifikacyjne,
- arkusze oceniania,
- zarządzanie przez cele,
- assessment center.
Technika oceniania jako zwykły zapis, polega na udzieleniu przez przełożonego odpowiedzi na pytania : jak pracuje podwładny? , jakie są przyczyny osiągania przez niego zadowalających lub niezadowalających wyników w pracy?, jakie są mocne i słabe strony osoby ocenianej?, czy pracownik posiada wymagane kwalifikacje?, czy i gdzie występują luki w jego potencjale pracy? Tego typu ocenianie może być stosowane przez bezpośredniego przełożonego na bieżącą w dogodnym dla niego czasie oraz formie, jaką uzna za stosowną. Zaletą takiego swobodnego opisu pracownika jest możliwość wszechstronnego oceniania oraz uzasadnienie oceny. Mankamentem jest natomiast ograniczone możliwość dokonywania porównań. Warunkiem prawidłowości ocen opisowych jest posiadanie przez osobę dokonującej oceny niezbędnej wiedzy na temat oceniania oraz pewnej wprawy w sporządzaniu opisów.
Technika wydarzeń krytycznych polega na sporządzaniu przez przełożonego zapisów „na gorąco” o zachowaniu ocenianych pracowników, które odbiegają od tzw. zachowań normalnych na plus i minus. Notuje się wiec zarówno osiągnięcia, jak i potknięcia podwładnych. Konsekwentne dokonywanie takich zapisów prowadzi do powstanie rejestru sukcesów i niepowodzeń ocenianych pracowników, które następnie mogą stanowić podstawę dla sformułowania opinii o pracowniku. Zaletą tej techniki oceniania pracowników jest to, iż przeciwdziała ona, występującej u wielu kierowników, skłonności do uśredniania ocen swoich podwładnych dla tzw. „świętego spokoju”. Stosując technikę wydarzeń krytycznych systematycznie, otrzymujemy solidne informacje o zachowaniach ocenianych pracowników, na podstawie których można wzmacniać pożądane przejawy zachowań i wygaszać te niepożądane. Pamiętać należy jednak, by technika oceniania nie zmieniła się w rejestr obejmujący tylko potknięcia pracowników nie zawierający ich osiągnięć. Takie niebezpieczeństwo należy uznać za zasadniczy mankament techniki wydarzeń krytycznych.
Ocenianie pracowników techniką porównania ze standardami polega na dokonywaniu porównań rezultatów pracy ocenianych pracowników z ustalonymi wcześniej standardami, które mogą odnosić się do ilości pracy, jakości pracy, czasy pracy, oszczędności narzędzi i materiałów, terminowości wykonywania określonych zadań. Zaletą takiego sposobu oceniania pracowników jest możliwość obiektywizacji oceny, którą odnosimy do ustalonego wcześniej wzorca, ograniczaniem natomiast jest zakres jej stosowania do pracowników wykonujących prace, których efekty dają się kwantyfikować i jednoznacznie przyporządkować poszczególnym osobom ocenianym. Ponadto uzyskane za pomocą tej techniki informacje odnoszą się wyłącznie do przeszłości, tj. określają przydatność pracownika na dotychczas zajmowanym przez niego stanowisku pracy, nie mówiąc natomiast o innych jego potencjalnych możliwościach.
Ranking jest techniką oceniania polegającą na szeregowaniu pracowników przez kierownika według kolejności od najlepszego na najsłabszego. Tworzenie list rankingowych odbywa się ze względu na ustalone wcześniej kryterium, którym może być np. wydajność pracy, jakość pracy, niezawodność pracownika. W praktyce szeregowanie pracowników danego zespołu lub komórki organizacyjnej odbywa się jednocześnie od przodu i od tyłu, tzn. wybieramy najlepszego i najsłabszego pracownika, następnie drugiego w kolejności i przedostatniego, i tak dalej , aż otrzymamy cały szereg. Technika rankingu jest mało skomplikowana i może być stosowana bez specjalnego przygotowania. Pamiętać należy jednak, iż najlepiej nadaję się do oceniania w małych grupach pracowniczych. Wraz ze wzrostem liczebności ocenianego zespołu, rośnie również czasochłonność związana z tworzeniem list rankingowych.
Inna techniką oceniania, umożliwiającą porównanie pracowników danej komórki organizacyjnej, jest technika porównywania parami. Polega ona na dokonywaniu, w ramach wcześniej ustalonego kryterium, porównania każdego pracownika z każdym. Temu pracownikowi, na korzyść którego wypada porównanie, przyznaje się punkt. Po dokonaniu porównania parami wszystkich ze wszystkimi, oblicza się dla każdego pracownika liczbę pozytywnych wyborów, które następnie się sumuje i na tej podstawie tworzy listę rankingową. Jest to technika łatwa w zastosowaniu, ale zaleca się jej wykorzystanie w ocenianiu małych grup pracowniczych. Wraz ze wzrostem liczby ocenianych pracowników rośnie bowiem czasochłonność tej techniki. Liczbę koniecznym porównań można wyliczyć na podstawie formuły:
N ( N – 1 ) : 2
gdzie: N oznacza liczbę ocenianych pracowników.
Uszeregowanie pracowników w ramach ustalonych kryteriów umożliwia również technika wymuszonego rozkładu. Polega ona na ustawieniu ocenianych pracowników w sposób odpowiadający określonemu rozkładowi, często jest to rozkład normalny. Oceniający przyporządkowuje każdego z ocenianych pracowników do określonego przedziału rozkładu normalnego. Otrzymujemy wtedy listę kwalifikacyjną pracowników, na której np. 10% spośród wszystkich ocenianych znajduje się w przedziale osób ocenianych najwyżej i 10% w przedziale osób ocenionych najniżej, po 20% klasyfikuje się w przedziałach pracowników ocenionych powyżej i poniżej średniej oceny uzyskanej w danej grupie, 40% wypełnia natomiast przedział osób,
|
|
|
Zaloguj się, żeby móc dodawać komentarze.
|
|
|
Dodawanie ocen dostępne tylko dla zalogowanych Użytkowników.
Proszę się zalogować lub zarejestrować, żeby móc dodawać oceny.
Brak ocen.
|
|
|
|
