Studium przypadku Jan Carlzon i SAS
Gdy J. Canzon został prezydentem linii lotniczych SAS w 1981 r., firma ponosiła straty. Wcześniej zarząd próbował ratować sytuację za pomocą redukcji kosztów. Carlzon uznał to za złe rozwią¬zanie. Jego zdaniem firma powinna znale¼ć inne, nowe sposoby konkurencji i zwiększyć dochody.
Przed objęciem przez Carlzona stanowiska prezydenta, SAS chciał służyć wszystkim podróżnym nie koncentrując wysiłków i nie oferując specjalnych korzyści określonym grupom nabyw¬ców. Poza tym firma była. postrzegana jako jedna z najmniej punktualnych linii w Europie.
Konkurencja zaostrzyła się na tyle, że Carlzon musiał ustalić - Kim są jego nabywcy?
Jakie są ich potrzeby?
Co trzeba zrobić, aby uzyskać preferencje nabywców? Zdecydował, że odpowiedzią na te pytania będzie koncentra¬cja wysiłków w celu zaspokojenia potrzeb nabywców najczęściej korzystających z usług linii lotniczych: biznesmenów. Inne linie działały w ten sam sposób: wprowadzały business class, oferowały darmowe napoje i inne wygody. SAS musiał znale¼ć spo¬sób na zwiększenie korzyści nabywców.
Punktem wyjścia były badania rynku w celu stwierdzenia czego oczekują docelowi nabywcy od linii lotniczej. Celem Carlzona było znalezienie takich sposobów, aby linia SAS była le¬psza raczej o 1% w stu elementach oferty, niż o 100% w jednym
Badania wykazały, że priorytetem nr 1 podróżujących biznesmenów jest przylot o zaplanowanym czasie. .Klienci ci preferowali także szybką odprawę przed lotem i szybki odbiór bagażu po wylądowaniu. Carlzon skoncentrował się na poprawie tyci j właśnie elementów. Pracownicy firmy zaproponowali setki projektów, z których do realizacji wybrano 150. Koszt tych działań wyniósł 40 min dol. Jednym z kluczowych projektów było wy ; kształcenie wśród całego personelu firmy orientacji na nabywcy Canzon stwierdził, że przeciętny pasażer w czasie podróży styk się zwykle z pięciocna pracownikami SAS, z których każdy wpływa na percepcję całej oferty przez nabywcę. W celu ukształtowania ~wśród personelu właściwego podejścia do klienta, SA: przeszkolił 10 łys. pracowników bezpośrednio stykających sir z klientami na kursach 2-dniowych, a 25 łys. menedżerów n: 3-tygodniowych.
W rezultacie w ciągu 4 miesięcy SAS stał się najbardziej punktualną linią w Europie. Systemy odprawy podróżnych przelotem są obecnie znacznie szybsze (włącznie z usługą polegającą na wysyłce na lotnisko i załadowanie do samolotu bagaży klientów korzystających z hoteli SAS). Również rozładunek bagażu, raelizowany jest znacznie szybciej. Firma sprzedaje miejsca w buissness class wszystkim, którzy nie wybierają przy zakupie ekonomy class. Poprawa reputacji firmy doprowadziła do wzrostu liczby lotów z kompletami pasażerów o 8% na liniach europejskich i o16% na liniach międzykontynentalnych, podczas gdy inne firmy obniżały ceny, a mimo to nie uzyskiwały wzrostu sprzedaży.
Pytania:
1. Dla jakiej grupy nabywców Jan Carlzon zaadresował ofertę SAS? Jakie potrzeby tych nabywców rozpoznał?
2. Jakie działania zostały zintegrowane w celu zaspokojenia tych potrzeb? Czy możesz podać jeszcze jakieś przedsięwzięcie pasujące do przedstawionej oferty SAS?
3. Jakie działania stosowali konkurenci SAS?
4. Jakie były efekty osiągnął SAS? Jakie były efekty konkurentów SAS?
0Komentarzy ·
295Czytań
Komentarze
Brak komentarzy.
Dodaj komentarz
Zaloguj się, żeby móc dodawać komentarze.
Oceny
Dodawanie ocen dostępne tylko dla zalogowanych Użytkowników.
Proszę się zalogować lub zarejestrować, żeby móc dodawać oceny.
