Mapa Serwisu
|
| SPIS TREŁCI |
|
Admin1 dnia marzec 15 2007 16:32:34
|
SPIS TREŁCI
1. ZADANIA SZEFA DZIA£U SPRZEDAźY 2
2. MOTYWACJA 2
3. STYL I KULTURA ZARZ¡DZANIA 2
4. STANDARDY WYNIKÓW 2
5. PLANOWANIE, KONTROLA 2
6. REKRUTACJA, SELEKCJA I SZKOLENIE SPRZEDAWCÓW 2
7. KROK ZA KROKIEM, A SUKCES B¡DZIE TWÓJ 2
1. ZADANIA SZEFA DZIA£U SPRZEDAźY
Podstawowym celem zarządzania sprzedażą jest osiągnięcie zaplanowanych celów firmy za pomocą takiego motywowania członków zespołu handlowego, by pracowali na najwyższym dostępnym poziomie. Spośród podstawowych funkcji zarządzania, tj.:
• planowania,
• organizacji,
• kontroli,
• rekrutacji,
• szkolenia,
• motywacji,
największe znaczenie dla wyników sprzedaży mają zadania związane z lud¼mi – szkolenie i motywacja. Są one szczególnie ważne, gdyż słabe zarządzanie lud¼mi prowadzi do ich demotywacji i kiepskich wyników.
Przede wszystkim kierownicy działów muszą umieć wykorzystywać umiejętności zawodowe swoich pracowników. Powinni zwracać szczególną uwagę na osobowość sprzedawcy, preferencje, stopień trudności zadań stawianych w firmie. Jednak najważniejszym zadaniem stojącym przed kierownikiem jest umiejętność motywowania pracowników oraz kultura przedsiębiorstwa (zespół wartości opisujący sposób postępowania w firmie): od niej bowiem zależy traktowanie pracowników przez menadżera, dyrektora, zarząd.
Każdy szef działu sprzedaży powinien podzielić zadania na dwie kategorie, na tzw. „robienie” i „zarządzanie”. Następnym krokiem jest zaplanowanie czasu i efektywne wykorzystanie go. W tym celu należy oszacować czas przeznaczany w przeciętnym miesiącu na różne działania:
• szkolenie: podnosi wiedzę i umiejętności, poprawia postawy; efektywne szkolenie wymaga przynajmniej jednego dnia na jedną osobę miesięcznie,
• zebrania sprzedawców: podnoszą morale i poziom pracy zespołowej, pomagają w rozwiązywaniu problemów, umożliwiają przeprowadzenie szkolenia grupowego; wymagają przynajmniej jednego pełnego dnia na miesiąc,
• doradztwo i indywidualna motywacja: podstawowy element motywacji: rozumienie problemów członków zespołu i pomaganie im wymaga stałej uwagi; wymaga dwa do trzech dni miesięcznie na jeden zespół,
• komunikacja: ważna dla budowy zespołu: umożliwia wyrażanie uznania – zarówno w formie ustnej, jak i pisemnej; wymaga kreatywności; zajmuje dwa dni na zespół miesięcznie,
• ocena i awansowanie: należy je przeprowadzać znacznie częściej niż co rok, nawet co kwartał, co daje jeden dzień na zespół miesięcznie,
• planowanie i analiza sprzedaży: największą motywację uzyskuje się wtedy, gdy planowanie i analiza prowadzone są z udziałem personelu; należy przeznaczyć na nie mniej więcej jeden dzień na zespół miesięcznie.
Wszystkie te czynność zajmują menadżerowi około 75% jego czasu pracy. Zarządzanie personelem w ten „zorientowany na ludzi” sposób wyra¼nie przekłada się na osiągnięte wyniki, co w pełni uzasadnia trafność takiego dysponowania czasem.
Dobry kierownik działu sprzedaży na pracę z zespołem – zarówno indywidualną, jak i zespołową – przeznacza do siedemdziesięciu pięciu procent swego czasu.
Zarządzanie personelem wymaga od szefa działu sprzedaży takiego gospodarowania czasem, by mógł dodatkowo spotykać się z zespołem. Przydatna w tym wypadku jest zastosowanie następującej metody poklasyfikowania czynności:
„A” – czynności podstawowe, dotyczące motywowania zespołu i oddziaływania na wyniki sprzedaży,
„B” – czynności pożądane, mające mniejszy wpływ na zespół oraz na osiągane przez nich wyniki,
„C” – czynności zbędne, mające minimalny wpływ na wyniki pracy zespołu.
W celu efektywnego wykorzystania czasu pracy, należy kierować się następującymi zasadami:
1. Czynności kategorii „B” i „C” załatwić szybko i niewielkim kosztem czasu.
2. Czynności kategorii „B” i „C” przekazywać innym członkom zespołu, pracownikom biurowym lub innym pracownikom firmy.
3. Niektóre czynności z kategorii „C” można całkowicie zaniechać lub rzadziej się nimi zajmować.
2. MOTYWACJA
Motywowanie polega na skłanianiu ludzi, by chętnie i dobrze robili to, co trzeba zrobić.
Motywacja jest zasadniczym czynnikiem dobrej postawy i odpowiedniego funkcjonowania w firmie. Postawy i zachowania niemal zawsze odzwierciedlają motywację lub jej brak. Przejawami motywacji są np.:
• stałe osiąganie wysokiej wydajności i dobrych wyników,
• energia, zapał i determinacja w dążeniu do osiągnięcia sukcesu,
• ochrona do współpracy przy pokonywaniu problemów,
• gotowość pracowników do przyjmowania odpowiedzialności,
• chętne dostosowanie się do niezbędnych zmian.
Pracownicy zniechęcani lub pozbawieni motywacji często natomiast ujawniają:
• apatię i obojętność wobec pracy,
• brak punktualności i częste nieobecności w pracy,
• przesadną ocenę wyników i trudności, co ujawnia się w problemach, sporach i skargach,
• brak współpracy przy pokonywaniu problemów lub trudności,
• nieuzasadniony opór wobec zmian.
Ludzkie potrzeby można przedstawić w pewnego rodzaju hierarchicznym uporządkowaniu: w pierwszej kolejności istnieje konieczność zaspokojenia podstawowych potrzeb fizjologicznych; w dalszej kolejności: bezpieczeństwa, przynależności, ekspresji, szacunku, samorealizacji. Wynika z tego, że każdy człowiek ma potrzeby, które należy zaspokajać wg określonej kolejności: jeśli zostanie ona zachowana, to człowiek powinien motywować się sam, a zadaniem dobrego menadżera i kierownika działu sprzedaży jest stworzenie takich warunków pracy, by mogła się wyzwolić motywacja wewnętrzna. Ponieważ trudno o to w przypadku pracy nudnej i monotonnej, olbrzymie znaczenie mają wysokie płace, albowiem pracownicy są zmuszeni do poszukiwania satysfakcji poza pracą
Sukces w zarządzaniu sprzedażą wymaga także wyeliminowania jak największej liczby czynników obniżających motywację i mogących powodować niezadowolenie: wytwarzają one tylko krótkotrwałą satysfakcję, ponieważ szybko zostają zaakceptowane jako norma. Czynniki te nazwano „czynnikami higieny”. Natomiast czynniki mające słaby związek z pieniędzmi i statusem, z duży z osiągnięciami i odpowiedzialnością określono jako „motywatory”. Są to np.:
• osiągnięcia (standardy wyników, oceny, cele jakościowe, cele i plany ustalone przez samego pracownika, sprawozdania i dyskusje dotyczące osiągniętych celów),
• uznanie (więcej pochwał, mniej krytyki, symbole uznania, nagrody, podwyżki płac, premie),
• praca jako taka (jasne wymagania, swoboda stylu i metod działania, minimalizowanie nudy, wspieranie zadań wykonywanych przez pracodawców),
• odpowiedzialność (większy zakres odpowiedzialności sprzedawców, więcej informacji, specjalizacja),
• awans i perspektywy kariery zawodowej.
Duże trudności napotyka się podczas motywacji pracowników w obliczu zmian. Motywowanie do zmian i zarządzanie nimi wymaga:
• pełnej współpracy wszystkich zainteresowanych z danej firmy,
• efektywnej metody obustronnej komunikacji na wszystkich szczeblach i poziomach organizacji,
• efektywnego zasięgania przez centrum decyzyjne informacji na temat postępu i pojawiających się przeszkód.
W okresie zmian szczególne znaczenie ma dobra komunikacja oraz konsultacje. Powinno się je wprowadzać w sposób, który poprawiłby wydajność przedsiębiorstwa i polepszył perspektywy pracowników. Wprowadzanie innowacji powinno przebiegać w następujących etapach:
1. Planowanie: uwzględnienie osób, na które wpłynie wprowadzana zmiana oraz przewidywanie tego wpływu.
2. Wyjaśnianie: przekazywanie informacji wszystkim o potrzebie zmiany.
3. Konsultacje z pracownikami.
4. Analiza: tzn. przemyślenie wyników konsultacji, uwzględnienie ich w działaniu.
5. Przedstawienie zmiany: tj. jej uzasadnienie oraz wyjaśnienie wpływu jaki będzie miała na pracowników.
6. Wprowadzenie zmiany.
7. Kontrola wprowadzania zmiany: upewnienie się, czy postępuje zgodnie z planem i czy zostają osiągnięte jej cele.
O zachowaniu sprzedawców w dużym stopniu decyduje przyjęty w przedsiębiorstwie system płac i wynagrodzeń.
Motywowanie zespołu sprzedawców w dużej mierze zależy od zdolności jego kierownika do wywołania entuzjazmu. Jeśli wszystkie działania szefa działu sprzedaży nacechowane są entuzjazmem, to może się on przelać na zespół – podobnie jest w przeciwnym wypadku.
3. STYL I KULTURA ZARZ¡DZANIA
Podstawowe elementy zarządzania sprzedażą noszą nazwę „siedem S”. Można je podzielić na dwie kategorie:
1. Trzy „twarde S”:
b) strategia: kładzie nacisk na potrzebę wytyczenia kierunku działania. W zakres strategii sprzedaży wchodzi:
• wyznaczanie właściwości obszarów sprzedaży,
• ustalanie realistycznych wielkości obrotów,
• należyte szkolenie w zakresie metod sprzedaży,
• odpowiednie prezentacje.
a) struktura: ma związek ze sposobem zorganizowania firmy. Do zagadnień struktury należą np.:
• hierarchia organizacyjna firmy zorientowanej na kierunki działania,
• relacje, jakie ustanawia się w niej pomiędzy kierunkami działań a zespołami pracowniczymi i działalnością pomocniczą,
• relacje pomiędzy komórkami organizacyjnymi.
b) systemy: wiążą się z procedurami sprawozdawczości, rutynowymi sposobami postępowania, zebraniami, założeniami polityki firmy, schematami załatwiania skarg czy nagradzania.
2. Cztery „miękkie S”:
a) personel: jest to zestawienie zasadniczych kategorii pracowników zajmujących się sprzedażą: przedstawicieli handlowych, szefów oddziałów terenowych, kierowników sprzedaży ds. marki produktu itd.
b) styl: są to charakterystyczne cechy zachowań menedżerów z wyższych szczebli zarządzania, ujawniające się podczas realizacji celów firmy w kontekście wyznaczonym przez jej kulturę. W zakres strategii stylu wchodzi:
• wsparcie, słuchanie, angażowanie pracowników w działania przedsiębiorstwa,
• wciąganie pracowników w proces zarządzania.
c) kwalifikacje: związane są z gotowością firmy do przeznaczania dodatkowych pieniędzy na odpowiednie wyszkolenie każdego pracownika przed wyznaczeniem mu nowych zadań.
d) cele nadrzędne: są to pojęcia o charakterze dyrektywnym, za pomocą których firma inspiruje swoich sprzedawców.
Sztuką jest umiejętne połączenie wymienionych elementów: twardych i miękkich „S”.
Relacje odnoszących sukcesy kierowników działu sprzedaży polegają na informowaniu, edukowaniu podwładnych o efektywności sprzedaży. Wartość sprzedawców i ich przełożonego można zmierzyć tym, co naprawdę myślą o swoich stanowiskach zawodowych, produktach, swojej firmie i klientach. Najmocniejszą stroną przedsiębiorstwa są dobrze wyszkoleni i motywowani sprzedawcy.
Do głównych zadań skutecznego zarządzania sprzedażą należą:
1. Określenie celów: ustalenie zadania i przeszkód.
2. Planowanie: ustalenie priorytetów, kontrola zasobów, ustalenie zespołu standardów.
3. Pouczanie pracowników: pouczanie zespołu, kontrola zrozumienia przekazu.
4. Wsparcie i nadzór: sprawozdanie dotyczące postępów, utrzymywanie standardów, dyscyplina.
5. Ocena: zestawienie postępów, przejrzenie celów, a jeśli zajdzie potrzeba, ustalenie ich na nowo.
Dodatkowo: znajomość własnej osobowości oraz osobowość pracowników uwrażliwia szefa działu handlowego na innych oraz pozwala mu działać zgodnie z posiadaną w tym zakresie wiedzą. Ignorancja w tej dziedzinie prowadzi zazwyczaj do zachowań stereotypowych.
4. STANDARDY WYNIKÓW
Motywując pracowników kierownik działu sprzedaży powinien uwzględniać i porównywać takie czynniki jak:
porównywanie wyników sprzedaży z wyznaczonymi celami,
ocenę wyników przez przełożonego,
czas przepracowany w ciągu tygodnia,
stopień przeświadczenia sprzedawcy, że jego wysiłki zostaną wynagrodzone.
Wska¼niki te stanowią ¼ródło informacji i są pomocne w powierzaniu zadań. Jasne sformułowania zadań jest najważniejszym elementem motywowania sprzedawcy.
Szefowie działów sprzedaży muszą rozumieć swoje zadania, powinni także przejść przeszkolenie, aby mogli je sprawnie realizować.
Znakomity system motywacji i kontroli dla zespołów sprzedawców można opracować opierając się na dwunastu najważniejszych wska¼nikach:
1. Liczba zamówień do stosunku liczby wizyt.
2. Przeciętna wielkość zamówienia.
3. Liczba wstępnych kontaktów w stosunku do liczby zawartych transakcji.
4. Liczba wstępnych kontaktów w stosunku do kontaktów podtrzymywanych.
5. Liczba kontaktów podtrzymywanych w stosunku do liczby propozycji.
6. Udział najważniejszych klientów w całkowitej sprzedaży.
7. Liczba produktów na jedno zamówienie.
8. Wielkość sprzedaży na godzinę czasu sprzedaży.
9. Wska¼nik sprzedaży do kosztu.
10. Przeciętna liczba wizyt na jednego klienta.
11. Liczba nowych klientów w stosunku do dotychczasowych klientów.
12. Wska¼nik sprzedaży do potencjału rynku.
5. PLANOWANIE, KONTROLA
Rozróżnia się dwa rodzaje planowania:
A. Planowanie „z góry na dół” – to ustalenie jednakowych celów dla wszystkich:
celów dostosowanych do liczby mieszkańców danego obszaru,
celów dostosowanych do siły nabywczej danego obszaru,
celów opartych na oszacowaniu wielkości rynku,
celów dostosowanych do dotychczasowych wyników sprzedaży.
B. Planowanie „z dołu do góry” – to postępowanie zgodne z następującymi etapami:
1. Zarząd ustala całkowite cele sprzedaży jako element planu firmy opierając się na planach i informacjach marketingowych.
2. Dyrektor działu sprzedaży rozdziela planowanie na poszczególne regiony.
3. Menadżerowie regionów proponują sprzedawcom udział w „przetargu” na ich udziały w osiągnięciu celów całego regionu.
4. Sprzedawcy przystępują do przetargów opierając się na własnych ocenach potencjału
terytoriów oraz na planach marketingowych.
5. Oferty sprzedawców są dyskutowane i negocjowane z menadżerami regionów.
6. Po uzgodnieniu celów sprzedawcy opracowują metody ich osiągnięcia – indywidualne plany sprzedaży.
Większy wpływ na motywację pracowników ma jednak metoda przedstawiona w punkcie 2: sprawia ona, że sprzedawcy czują się na siłach zrealizować postawione im cele.
Planowanie sprzedaży przebieg w pięciu etapach:
1. Analiza: gdzie jesteśmy?
2. Prognozowanie: dokąd zmierzamy?
3. Cele: dokąd chcemy dotrzeć?
4. Planowanie: Jak się tam dostaniemy?
5. Kontrola: skąd będziemy wiedzieć, że nie zbaczamy z brogi?
Schemat sprzedaży wygląda następująco:
1. Analiza informacji.
2. Cele w kategoriach ilości i wartości produktu oraz ich udziałów w rynku.
3. Główne strategie działania.
4. Budżet wydatków.
5. Kalendarium zdarzeń (każdy członek działu sprzedaży musi mieć swój własny roczny plan sprzedaży: sposób osiągnięcia celów).
Kierownik działu sprzedaży może prowadzić codzienną kontrolę wyników. System kontroli powinien odpowiadać procesowi sprzedaży w firmie i opierać się na informacjach zebranych na każdym poziomie.
Zarządzanie sprzedażą sprowadza się do kilku podstawowych elementów:
1. Cele sprzedaży.
2. Analiza informacji – ciągła kontrola rynku sprzedaży.
3. Ustalenie standardów wyników dla wszystkich poziomów działania i wszystkich kategorii wyników.
4. Działania naprawcze:
a) nieformalne – sformułowane w rozmowie telefonicznej lub podczas dyskusji nad pomysłami,
b) formalne – ustalane w trakcie zebrań zespołu poświęconych pełnej analizie wyników sprzedaży.
6. REKRUTACJA, SELEKCJA I SZKOLENIE SPRZEDAWCÓW
Proces selekcji kandydatów obejmuje następujące etapy:
1. Sporządzenie dokładnego opisu stanowisk krótkim, jasnym i prostym językiem.
2. Określenie pożądanego profilu osobowego:
a) wygląd zewnętrzny, ogólne wrażenie, czynniki mierzalne (wiek, wykształcenie, doświadczenie, inteligencja),
b) cech charakteru, czynniki motywujące do pracy, poziom dojrzałości emocjonalnej.
Wyniki sprzedaży osiąga się przede wszystkim dzięki wiedzy i umiejętnościom – dlatego też szkolenie jest najważniejszym zadaniem szefa działu sprzedaży. Właściwie przeprowadzone szkolenia są wartościową inwestycją czasu. Korzyści z niego płynące są następujące:
poprawa wyników sprzedaży,
pokonanie konkurencji,
zadowolenie klientów,
poprawa motywacji,
zmniejszenie rotacji pracowników,
poprawa produktywności nowo wyszkolonych pracowników,
podniesienie poziomu zarządzania.
Dobry szef działu sprzedaży podczas szkolenia przestrzega trzech zasad:
1. Powtarzanie: należy stale powtarzać szkolenia w zakresie wiedzy, umiejętności oraz postaw.
2. Wzmocnienie: jest ono głównym celem podczas treningów.
3. Uznanie: postęp w zdobywaniu wiedzy i umiejętności oraz wypracowaniu postaw wymaga uznania i motywacyjnych nagród).
7. KROK ZA KROKIEM, A SUKCES B¡DZIE TWÓJ
Zarządzanie sprzedażą sprowadza się do jedenastu kroków:
1. Pytać o cenę – uzyskanie informacji od pracowników i działanie na ich podstawie jest dowodem na to, że potrafi on słuchać i reagować.
2. Spędzać więcej czasu z sprzedawcami.
3. Krytyczna analiza stylu zarządzania.
4. Przeznaczyć więcej czasu na motywację.
5. Całkowicie jasne standardy zawodowe – poprzez określenie podstawowych zadań pracowników oraz oczekiwań pod ich adresem.
6. Krytyczna analiza systemu planowania i kontroli sprzedaży.
7. Organizacja dla efektywnej sprzedaży.
8. Rekrutacja najlepszych sprzedawców.
9. Stałe szkolenie.
10. Analiza i poprawa jakości zebrań pracowników.
11. Regularna analiza efektywności sprzedaży.
|
|
|
Zaloguj się, żeby móc dodawać komentarze.
|
|
|
Dodawanie ocen dostępne tylko dla zalogowanych Użytkowników.
Proszę się zalogować lub zarejestrować, żeby móc dodawać oceny.
Brak ocen.
|
|
|
|
