Mapa Serwisu
|
| STRATEGIA MARKETINGOWA W SEKTORZE US£UG KURIERSKICH NA PRZYK£ADZIE DH |
|
Admin1 dnia marzec 15 2007 16:35:51
|
STRATEGIA MARKETINGOWA W SEKTORZE US£UG KURIERSKICH NA PRZYK£ADZIE DH
Strategia nie jest problemem firmy, jest sposobem rozwiązywania jej
problemów.
Strategia marketingowa to sposób realizacji celów marketingowych firmy zapewniających wzrost konkurencji przedsiębiorstwa na rynku.
Należy odpowiedzieć na pytanie: jak osiągnąć to, co wcześniej zaplanowaliśmy?
TEZA PRACY
Praca ta ma udowodnić tezę, że wykorzystanie teorii marketingu i wdrożenie w praktyce, dzięki odpowiedniej strategii marketingowej, jest niezbędnym warunkiem prawidłowego funkcjonowania firmy DHL na konkurencyjnym rynku firm kurierskich.
Praca ma dodatkowo udowodnić, takie tezy jak:
• Strategia umożliwia lepsze dopasowanie specyfiki przedsiębiorstwa do wymogów stawianych przez rynek
• Strategia pozwala na identyfikację konkurentów oraz strategii ich działania
• Strategia umożliwia nakreślenie ogólnych celów i warunków wprowadzenia orientacji skierowanej na klienta
• Strategia wskazuje sposoby osiągnięcia założonych celów
• Strategia pomaga uzyskać przewagę strategiczną ( przedsiębiorstwo staje się bardziej atrakcyjnym partnerem)
Istotą skutecznej strategii jest stworzenie unikalności firmy, która pozwoli w sposób wyra¼ny odróżnić dane przedsiębiorstwo od innych podmiotów działających na rynku. Opracowana strategia marketingowa pozwoli na uzyskanie informacji o obecnej pozycji jaką zajmuje przedsiębiorstwo, a także pozwoli na określenie pozycji jaką chciałoby zająć w przyszłości i wyznaczenie ograniczeń w osiągnięciu zamierzonego celu.
Cel praktyczny opracowania stanowi ocena dotychczasowych działań marketingowych DHL. Przedstawia fazy, etapy szybkiego rozwoju przedsiębiorstwa w poprzednich latach działania, jak również własną propozycję dalszego funkcjonowania firmy w ujęciu działań marketingowych.
PROBLEM BADAWCZY I HIPOTEZA ROBOCZA
Podstawowym problemem badawczym będzie ustalenie, co decyduje o powodzeniu strategii marketingowej??
Istotą procesu formułowania strategii jest dążenie do znalezienia odpowiedzi na cztery pytania:
1. Jaką pozycję zajmuje obecnie przedsiębiorstwo i jakie są jego możliwości rozwojowe??
2. Jaką pozycję chciałoby zająć w przyszłości i jakie cele chce osiągnąć w okresie strategicznym, tj. w okresie, na jaki jest opracowana strategia??
3. Co mu utrudnia obecnie i co może utrudnić w przyszłości osiągnięcie pożądanej pozycji??
4. Co powinno i co musi uczynić, aby przesunąć się z pozycji obecnie zajmowanej na pozycję pożądaną i osiągnąć sukces??
Podstawowa hipoteza robocza brzmi:
Który z czynników otoczenia przedsiębiorstwa i otoczenia konkurencyjnego ma decydujący wpływ na powodzenie strategii marketingowej???
METODA BADAń
Do przeprowadzenia badań wybrałem analizę SWOT i metodę Mc Kinsey`a.
ANALIZA SWOT
Jedną z najpopularniejszych technik analizy strategicznej jest analiza SWOT. Nazwa (akronim) pochodzi od pierwszych liter angielskich słów:
Strengths - silne strony przedsiębiorstwa
Weaknesses - słabości przedsiębiorstwa
Opportunities - szanse występujące w otoczeniu
Threats - zagrożenia występujące w otoczeniu
Najogólniej rzecz ujmując, jest to zbadanie, a następnie konfrontacja, silnych i słabych stron organizacji oraz szans i zagrożeń tkwiących w otoczeniu. W tym celu przeprowadza się analizę otoczenia dalszego i bliższego oraz analizę przedsiębiorstwa.
ANALIZA OTOCZENIA
Z pewnym uproszczeniem, do otoczenia zalicza się wszystkie te czynniki, które są niezależne od przedsiębiorstwa.
Bliższe i dalsze otoczenie przedsiębiorstwa
Otoczenie dalsze (globalne) zawiera ogólne, wzajemnie powiązane czynniki i systemy oddziaływujące raczej pośrednio na domenę (przedsiębiorstwo). Otoczenie bliższe z kolei zawiera czynniki oddziaływujące bezpośrednio. Trzeba jednak podkreślić, że granice między obydwoma częściami otoczenia są bardzo trudno uchwytne.
Analiza otoczenia dalszego obejmuje:
• otoczenie makroekonomiczne (przykładowo: trendy w rozwoju produktu społecznego, bezrobocie, koniunktura (recesja, prosperity), kursy walut, system ekonomiczno – finansowy itp.);
• otoczenie polityczno – prawne (tendencje w stosunkach międzynarodowych, podstawowe regulacje prawne, polityka w zakresie zanieczyszczania środowiska, normy bezpieczeństwa, sanitarne itp.);
• otoczenie technologiczne (zmiany w nauce i technice, nowe technologie i ich wpływ na krzywe życia rynkowego produktów itp.);
• otoczenie socjokulturowe (procesy demograficzne, przyjmowane w społeczeństwie systemy wartości, postawy społeczne itp.).
Analiza otoczenia bliższego
Przy analizie otoczenia bliższego badane są takie elementy jak:
Potencjalni konkurenci - zagrożenie ze strony nowych oferentów zależy przede wszystkim od wysokości barier rynkowych, w tym głównie od: minimalnej wielkości zakładu, zapotrzebowania na kapitał, dostępu do dróg zbytu i lojalności nabywców.
Dostawcy - odgrywają podstawową rolę w analizie strategicznej domeny; punktem wyjścia do analizy dostawców jest określenie tzw. „siły negocjacyjnej dostawców”, która zależy m.in. od: stopnia koncentracji dostawców (jeden dostawca – wielu dostawców), stopnia standaryzacji, gro¼by integracji wprzód.
Odbiorcy - ich analiza jest analogiczna do analizy dostawców, ale z odwrotnego punktu widzenia.
Produkty substytucyjne (zastępcze) - są to wyroby z innych rynków, które mogą zaspokajać te same potrzeby, co oferowany wyrób; substytuty zazwyczaj wyznaczają górną granicę ceny i ograniczają pole manewru dla cen danego rynku i to tym silniej, im bardziej elastyczny jest popyt.
Konkurencja w sektorze - rywalizacja wśród konkurentów zależy od stopnia nasycenia rynku oraz wysokości barier wypadnięcia z rynku; te ostatnie wyznaczone są np. kosztami demontażu, przeprowadzki, kar umownych itp.
Stosunki przemysłowe i państwo jako czynnik konkurencji, np. kontrola cen na sprzedawane towary, ograniczenia importowo– eksportowe, regulacje prawne między pracodawcą i pracobiorcą itp.
Bliższe otoczenie ekonomiczne
ANALIZA PRZEDSIęBIORSTWA
Zadaniem analizy przedsiębiorstwa jest opis i przede wszystkim ocena, ze strategicznego punktu widzenia, pozycji zasobowej przedsiębiorstwa, w celu stworzenia na podstawie ustalonych słabych i mocnych stron, strategicznej przewagi konkurencyjnej.
Analiza zasobów obejmuje cały przekrój przedsiębiorstwa, a więc:
• zasoby finansowe (rentowność, zdolność kredytowa itp.);
• zasoby fizyczne (budynki, urządzenia stacji serwisu itp.);
• zasoby ludzkie (załoga, kadra inżynierska, kadra zarządzająca itp.);
• zasoby organizacyjne (systemy informacyjne, istniejące struktury itp.);
• zasoby technologiczne (standard, jakość, marka, know-how itp.).
KONFRONTACJA SI£ I S£ABOŁCI Z SZANSAMI I ZAGROźENIAMI
Uwieńczeniem analizy SWOT jest konfrontacja w tablicy krzyżowej najistotniejszych sił i słabości firmy z największymi szansami i zagrożeniami w otoczeniu. Pozwala to na identyfikację głównych problemów strategicznych, które powinny wyznaczać kierunek działania przedsiębiorstwa oraz jego konkretne cele.
Przykładowy wzór tablicy krzyżowej:
SWOT Szanse w otoczeniu Zagrożenia w otoczeniu
A B C D a b c d
Mocne strony firmy I *
II * *
III *
IV *
Słabe strony firmy 1 *
2 * *
3 *
4 *
• problemy strategiczne
Silne strony przedsiębiorstwa to przede wszystkim:
• zdolności marketingowe, a zwłaszcza znajomość potrzeb klientów i utrzymywanie bliskich więzi z nabywcami,
• unikalne zasoby,
• specjalne umiejętności,
• korzystna lokalizacja,
• dostęp do tanich ¼ródeł finansowania,
• własna technologia,
• patenty,
• wykwalifikowani i lojalni pracownicy,
• przedsiębiorczy menedżerowie,
• odpowiednie zasoby finansowe,
• znaczny udział w rynku,
• innowacyjność produktów i usług,
• wysoka jakość produktów i usług,
• szeroki asortyment produktów o stopniu zróżnicowania pozwalającym na występowanie na kilku segmentach rynku,
• znana marka wyrobów,
• atrakcyjność cen i warunków sprzedaży,
• pozytywny obraz firmy i jego produktów,
• trwałe i korzystnie powiązane kanały dystrybucji,
• pomysłowa i silnie oddziałująca promocja,
• przewaga nad konkurentami.
Słabe strony to:
• niedostateczny poziom marketingu,
• brak kluczowych umiejętności,
• słaba pozycja konkurencyjna,
• brak środków, niska rentowność, za mały potencjał wytwórczy,
• nie nadążanie za postępem technologicznym,
• zbyt wysoki koszt jednostkowy,
• słaby obraz firmy i jej produktów,
• brak jasno określonej strategii działania.
Potencjalnymi szansami są:
• pojawienie się nowych grup klientów,
• dostęp do nowych segmentów rynku,
• możliwości zróżnicowania produktów,
• możliwość podjęcia produkcji wyrobów komplementarnych,
• szybszy wzrost rynku,
• pojawienie się korzystnej koniunktury itp.
Natomiast potencjalne zagrożenia mogą być powodowane przez:
• pojawienie się nowych konkurentów,
• wzrost sprzedaży substytutów produktów przedsiębiorstwa,
• wolniejszy wzrost rynku,
• zmianę gustów nabywców,
• niekorzystne zmiany demograficzne itp.
Podstawowymi dyrektywami wynikającymi z analizy SWOT jest wykorzystanie szans i możliwości, przezwyciężenie słabości, rozwijanie mocnych stron i posiadanych atutów oraz unikanie zagrożeń.
Metoda Mc Kinsey`a
Mc Kinsey opracował formułę czynników sukcesu wyrażoną przez "7 S": Strategy - strategia, Structure - struktura, Systems - system, Skills - umiejętności, Staff - pracownicy, Style - styl, Shared Values - wspólne wartości, Tzw. "twarde" czynniki to: strategia, system i struktura. Natomiast "miękkie" czynniki sukcesu obejmują styl, pracowników, umiejętności i wspólne wartości.
2) Praktyczne doświadczenia przedsiębiorstw pozwalają na wskazanie listy czynników umożliwiających osiąganie sukcesu na rynku. Najczęściej wymieniane są następujące czynniki:
• jakość produktów i usług,
• reputacja znaku firmowego,
• dobre zarządzanie przedsiębiorstwem,
• niskie koszty,
• wystarczające zasoby finansowe,
• marketing i marketingowe orientacje przedsiębiorstwa,
• właściwy segment rynku,
• szerokość i zróżnicowanie asortymentu,
• przewaga technologiczna,
• stałe innowacje produktów,
• wysoki udział w rynku,
• atrakcyjna oferta sprzedaży,
• kwalifikacje pracowników i ich zaangażowanie w powodzenie przedsiębiorstwa,
• elastyczność i zdolność przystosowania
|
|
|
Zaloguj się, żeby móc dodawać komentarze.
|
|
|
Dodawanie ocen dostępne tylko dla zalogowanych Użytkowników.
Proszę się zalogować lub zarejestrować, żeby móc dodawać oceny.
Brak ocen.
|
|
|
|
