Strona Główna · Prace · Dodaj PraceCzerwiec 17 2024 03:54:37

Mapa Serwisu
Nawigacja
Strona Główna
Prace
Dodaj Prace
Kontakt
Szukaj
Jezyk Polski
WYPRACOWANIA
STRESZCZENIA
OPRACOWANIA
OMÓWIENIE LEKTUR
GRAMATYKA
BAJKI
PIEŁNI
MOTYW
INNE

Antyk
Łredniowiecze
Renesans
Barok
Oświecenie
Romantyzm
Pozytywizm
Młoda Polska
XX Lecie
Współczesność

Przedmioty ścisłe
Matematyka
Chemia
Fizyka
Informatyka
Pozostałe
Geografia
Biologia
Historia
JęZYK ANGIELSKI
Opracowania
Szukaj w serwisie
Szukaj:
Definicja logistyki
Admin1 dnia marzec 15 2007 20:46:27

Definicja logistyki
3 znaczenia:

• logistyka jako przepływy rzeczowe, pieniężne i informacyjne w firmie i między firmami
• logistyka w znaczeniu zarządzania tymi przepływami
• jako wiedza o tym zarządzaniu


LOGISTYKA jest to związana z czasem alokacja zasobów
Podstawowa kategoria „KOMPRESJA CZASU”
Podstawowe hasło – „REDUKUJ CZS NIE ZWI¡ZANY Z DODAWANIEM WARTOŁCI”


LOGISTYKA to zarządzanie łańcuchem dostaw

Podstawowe kategorie:
PODEJŁCIE SYSTEMOWE
PODEJŁCIE PROCESOWE

Podstawowe Hasło „Integruj funkcje i procesy”


CECHY LOGISTYKI
• Diagram problemu typu trade-off










• zasada Paretto 80/20
o zasada standaryzacji – coraz więcej modeli samochodów a tyle samo modeli akumulatorów
o reguła opó¼niania – opó¼niaj dostawę jak tylko to możliwe
• reguła analizy ABC
o sporządzić listę zapasów w firmie określając wartość i ilość
o tworzenie skumulowanych szeregów wg malejącej wartości
o przeglądanie listy i wyszukiwanie sytuacji, żeby znale¼ć niewielką ilość zapasów, która ma dużą wartość (grupa A)
o szukamy takiej grupy, w której będzie relacja odwrotna (duża ilość, mało warta) (grupa C)
o to, co pozostało, to grupa B
Podział ten wskaże grupy, w które warto inwestować, a w które nie
Najbardziej efektywne jest połączenie tej analizy z innymi analizami, np. XYZ (przewidywanie zużycia – X - umiemy przewidzieć zużycie, Z - nie potrafimy tego zrobić, Y - wartość pośrednia)

X Y Z

A

B


C


MODELE STEROWANIA ZAPASAMI

przeciętny zapas w firmie = B + Q/2
przeciętny zapas w drodze = Q * t/T

B – zapas bezpieczeństwa
Q – zapas cykliczny
t – czas realizacji zamówienia
T – długość cyklu zamówienia







Zapasy bezpieczeństwa tworzy się z 2 powodów:
• przyspieszenia zużycia
• opó¼nienia dostaw
• Model stałego punktu zamawiania
Polega na tym, że ustala się poziom zapasów, przy którym następuje zamówienie, tak, aby dostawa dotarła przed zużyciem zapasu cyklicznego
• Model stałego odstępu między zamówieniami
S = Q + M + B
Jaki jest horyzont planowania przy podejmowaniu decyzji o zamówieniu?
P – okres między zamówieniami
M – wielkość zapasów, przy której dokonujemy zamówienia
L – lead time – czas realizacji zamówienia

LOGISTYCZNA OBS£UGA KLIENTA
Marketingowa i logistyczna obsługa klienta
Marketingowa:
• element systemu dystrybucji odpowiedzialnego za dostarczenie produktu w miejscu, czasie i warunkach dostosowanych do wymagań klientów
Logistyczna:
• jakość funkcjonowania systemu logistycznego, który odpowiada za dotarcie towaru do odbiorcy w odpowiednim czasie i miejscu przy możliwie najniższych kosztach.

Przykładowe elementy marketingowej obsługi klienta:
• atrakcyjna cena
• korzystna relacja jakość – cena
• pełna i różnorodna oferta asortymentowa
• ekspozycja towarów
• dostępność informacji o towarze
• godziny otwarcia
• dogodne położenie
• częstotliwość i sposób organizacji akcji promocyjnych

Przykładowe elementy logistycznej obsługi klienta:
• czas realizacji zamówienia
• terminowość dostaw
• bezpieczeństwo dostaw
• dostępność czasowa dostaw
• dostępność ilościowa zamawianych towarów
• elastyczność dostaw
• dokładność realizacji zamówienia pod względem ilości i asortymentu
• możliwie najniższy koszt realizacji dostawy przy zachowaniu wszystkich ustalonych warunków dostawy

Działalność logistyczna a wartość sprzedaży i liczba skarg klientów
Podstawowe zmienne decyzyjne mające wpływ na wybór dostawcy
1. obsługa klienta
2. produkt
3. czas
4. promocja

Polityka obsługi klienta
• rozpoznanie istniejących, różnych segmentów rynku
• rozpoznanie potrzeb klientów lub popytu wewnątrz wyróżnionych segmentów rynku
• przyjęcie jasno sprecyzowanych i mierzalnych standardów obsługi klienta dla różnych segmentów rynku

Obsługa klienta
Elementy przedtransakcyjne:
1. wyrażona pisemnie polityka obsługi klienta
2. zapoznanie klienta z polityką obsługi
3. odpowiednia struktura organizacyjna
4. elastyczność systemu
5. zapewnienie doradztwa
Elementy transakcyjne
1. odpowiedni poziom zapasów
2. zapewnienie informacji o zamówieniach
3. elementy cyklu zamówieniowego
4. szybkość ekspedycji towarów
5. przeładunek
6. dokładność wykonania
7. wygoda zamawiania
8. substytucja produktów
Elementy potransakcyjne
1. Instalacja, gwarancja, naprawy, części zamienne
2. obserwacja produktu
3. reklamacje, skargi, zwroty
4. tymczasowe przechowanie produktu

Procedura ustalania poziomu obsługi w określonych segmentach
• identyfikacja ważnych elementów obsługi klienta
• przegląd klientów i ustalanie znaczenia, jakie przypisują oni obsłudze klienta przy podejmowaniu decyzji zakupu i ustalenie wag, jakie przypisują poszczególnym elementom tej obsługi
• grupowanie klientów o podobnych potrzebach
• odniesienie wyróżnionych segmentów do prostych cech firm, które mogłyby pełnić zastępczo rolę kryterium segmentacji

Zakres mierników logistycznej obsługi klienta
• dostępność produktów, oznaczająca zdolność dostawcy do zrealizowania zamówienia klienta w określonym czasie; z reguły jest ona inna dla różnych produktów
• okres dostawy, upływający od przyjęcia zamówienia przez dostawcę do otrzymania zamówionego produktu przez klienta
• pewność, oznaczająca zobowiązanie dostawcy do przestrzegania obiecanego harmonogramu dostaw
• dokładność, dotycząca zgodności struktury ilościowej i asortymentowej dostaw z zamówieniem

Procedura realizacji procesu pomiaru poziomu obsługi klientów w firmie
I etap:
• określenie celu pomiaru
• zaprojektowanie struktury procesu pomiaru
o przetestować program
o określenie kryteriów wyboru klienta
 określenie próby klientów
 przeprowadzenie wywiadu
 ocena rezultatów
 modyfikacja programu pomiaru
o zaprojektowanie kwestionariusza
• wybór metody pomiaru

Porównanie koncepcji dystrybucji – obecna sytuacja dystrybucji











organizacja produkcji system ECR

















Kluczowe procesy poprawiania obsługi klienta
1. Zarządzanie kategorią towarów
• organizacja powierzchni sprzedażnej
• racjonalny wybór asortymentu
• optymalizacja promocji
• efektywne wprowadzanie nowych towarów
2. Usprawnianie operacji
• zsynchronizowanie programu produkcji
• integracja środków logistyki
• ciągłe uzupełnianie towarów
• automatyczne generowanie zamówień
Wykorzystanie możliwości techniki
• administracja kodowaniem pozycji i bazami danych
• rozliczenie kosztów na bazie działalności
• elektroniczna wymiana danych EDI
• elektroniczny transfer funduszy EFT

Schemat rozwoju polityki obsługi klienta
1. Określenie kluczowych czynników składających się na obsługę klienta
2. Ustalenie relatywnej ważności poszczególnych czynników obsługi dla klientów
3. Określenie pozycji przedsiębiorstwa w zakresie kluczowych czynników serwisu w porównaniu z konkurencją
4. Segmentacja rynku zgodnie z wymogami dotyczącymi serwisu
5. Projektowanie pakietu obsługi klienta
6. Wprowadzanie zarządzania obsługą klienta (serwisem) i procedur kontroli




JUST IN TIME
Powstała podczas I wojny światowej w USA. Rozwija się po II WŁ także w USA. Pó¼niej przejęła ją Toyota.

Istota JIT
• reaktywna strategia kształtowania zapasów, która w odróżnieniu od systemu planowania zapasów polega na ich ssaniu przez system produkcyjno zaopatrzeniowy firmy po wystąpieniu realnego popytu na wyroby gotowe
• filozofia zarządzania przedsiębiorstwem, polegająca na ciągłym funkcjonowaniu procesów przepływu produktów i towarzyszących im informacji

Filary JIT
• reaktywne podejście do kształtowania zapasów
• technika kontroli jakości (autonomizacja)
• współuczestnictwo załogi w zarządzaniu – ich zadaniem jest wspomaganie ciągłości i elastyczności przepływu produktów na przestrzeni całego łańcucha

Działania wspomagające ciągłość przepływu
• rozmieszczenie maszyn i urządzeń pozwalające na oszczędność powierzchni i ułatwiony przepływ między kolejnymi etapami cyklu produkcyjnego
• organizacja i technologia czynności manipulacyjnych oparta na kombinacji prostego oprzyrządowania oraz nowoczesnych urządzeń
• oparcie struktury produkcyjnej firmy ma małych i blisko siebie położonych gniazdach, czyli stanowiskach roboczych wydzielonych do produkcji technologicznie podobnych lub związanych konstrukcyjnie grup części

Elastyczność przepływu produktów
• minimalizacja czasu przezbrajania maszyn i urządzeń sprzyjająca realizacji krótkich serii i skracaniu cyklu produkcyjnego
• standaryzacja operacji produkcyjnych, części i podzespołów, co zwiększa elastyczność potencjału kadrowego, a przez zmniejszenie asortymentu ułatwia zarządzanie zapasami
• wielofunkcyjne szkolenie pracowników i motywowanie do zdobywania nowych kwalifikacji


Osiągnięcie ciągłości i elastyczności przepływu w całym łańcuchu dostaw
• eliminacja pośrednich punktów składowania i dostaw bezpośrednio na linię produkcyjną
• lokalizacja dostawców w pobliżu zakładu produkującego wyroby finalne
• wysoka częstotliwość dostaw, która w przypadku produktów o wysokiej wartości może sięgać kilkunastu dostaw dziennie
• usprawnienie przepływu informacji towarzyszących przepływowi produktów dzięki zastosowaniu elektronicznej wymiany danych między miejscami wysyłki odbioru

Trudności we wdrażaniu filozofii JIT
• brak pełnej wiedzy o koncepcji JIT, co uniemożliwia dokonanie właściwego doboru składających się na nią technik i działań do specyfiki systemu logistycznego firmy
• niedostosowanie kultury organizacyjnej firmy, a zwłaszcza reprezentowanych przez pracowników wartości i postaw do wymagań filozofii JIT
• trudności w pionowym i poziomym komunikowaniu oraz niedostateczny zakres szkoleń, będące brakiem zainteresowania wszystkich pracowników
• konieczność zmiany struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa oraz zakresu kompetencji i odpowiedzialności zgodnie z wymaganiami nowej organizacji procesów przepływu produktów i informacji
• potrzeba wprowadzenia rachunkowości zarządczej, a zwłaszcza dostosowania rachunku kosztów
• przewartościowanie i racjonalizacja dotychczasowych związków z dostawcami


Wdrażanie JIT
• pozyskanie akceptacji i uświadomienie załogi
• właściwy dobór dostawców i współpraca z nimi
o analiza części wyselekcjonowanych do dostarczania w systemie JIT z punktu widzenia jakości produktów i obsługi oferowanych przez dotychczasowych dostawców
o analiza porównawcza alternatywnych ¼ródeł zaopatrzenia
o wstępne wyselekcjonowanie dostawców
o negocjacje i wybór dostawców
o wdrożenie i monitoring systemu dostaw

Wspomagająca rola JIT w realizacji klasycznych strategii konkurencji
Kierunek strategiczny Rola JIT
Przywództwo kosztowe • redukcja kosztów zapasów
• ograniczenie marnotrawstwa i przestrzeni
• standaryzacja części procesów
Zróżnicowanie • kontrola jakości
• wysoka częstotliwość dostaw
• krótkie serie produkcyjne
• elastyczny podział kadrowy
Koncentracja kombinacja w/w działań na poszczególnych produktach zgodnie z preferencjami wybranej grupy klientów


Wpływ systemy JIT na procesy kontroli jakości
Możliwości:
• redukcja kosztów
• efektywne analizowanie przyczyn zróżnicowania poziomu jakości

Wymagania:
• zwiększona presja na kontrolę jakości w warunkach zredukowanego lead time

Wpływ poziomu obsługi na działalność logistyczną firmy
Możliwości
• redukcja zapasów
• redukcja kosztów obsługi zwrotów
• długoterminowa współpraca i zintegrowanie systemów logistycznych

Wymagania:
• wzrost i komplikacja zadań wraz ze wzrostem zamówień i obsługę nowych rynków
• dostosowanie jakości obsługi logistycznej do standardów obowiązujących w firmie

W przypadku braku JIT
• podwyższony poziom zapasów
• obsługa zwrotów dostaw
• elastyczne reagowanie na częste przypadki dezorganizacji produkcji i sprzedaży





CD WYK£ADU 1












średni zapas w firmie = B + Q/2
Poziom zapasów będzie decydował o poziomie obsługi klienta, a zależeć będzie od kooperacji z klientem lub prognoz


Jeżeli popyt wewnętrzny firmy daje się łatwo przewidzieć, to jest to popyt zależny.





EWZ – Ekonomiczna Wielkość Zamówienia
D – wielkość popytu / zużycia w roku
S – koszt zamówienia / przestawienia produkcji
C – koszt jednostki towaru / produktu
i – stopa określająca relację między kosztami utrzymania zapasów a ich wartością
Q – wielkość zamawianej partii
TC – łączne koszty składania zamówień oraz utrzymywania zapasów

Roczne koszty utrzymywania zapasów

iCQ / 2

Roczne koszty składania zamówień

SD /Q
TC = SD/Q + iCQ/2

Minimum kosztów (TC), gdy:











Między tymi rodzajami kosztów istnieje zależność o charakterze substytucyjnym. Przecięcie się krzywych iCQ/2 i SD/Q nie ma znaczenia dla optimum, bo są to koszty pełne. Optimum występuje w jakimś zakresie podobnych do siebie wartości.
Tak wyliczone Q nazywa się modelem ekonomicznej wielkości zamówienia.

KOSZTY ZAPASÓW
• rozproszenie wśród wielu grup kosztów ujmowanych w układach rodzajowych i kalkulacyjnych
• rozdzielanie odpowiedzialności za kształtowanie się kosztów na wiele komórek organizacyjnych i stanowisk
• pracochłonność (ewidencja i obliczenia) czynności związanych z ustaleniem wielkości kosztów

Rodzaje kosztów zapasów:
1. utrzymywania zapasów (występują zawsze)
• koszty kapitałowe – koszty tego, że w zapasach tkwi pewien kapitał – odnoszone do kredytów krótkookresowych lub lokat
• koszty składowania – koszty składu, magazynu itp.,
• koszty obsługi
• koszty ryzyka
2. składania zamówień (czasami się je dodaje
Koszty dostaw
o koszty zamawiania
o koszty przestawienia produkcji
Koszty wyczerpania zapasów
o koszty straconej sprzedaży
o koszty realizacji opó¼nionych dostaw
3. wyczerpania zapasów (rozszerza się pojęcie kosztów – straty wynikające z tego, że zapas był za mały)
4. zapasów w tranzycie (trzeba się zastanowić, czy są to dla nas koszty, czy nie - dostawy interwencyjne)





Procesy zaopatrzenia (zakupów) stanowią tę fazę procesów logistycznych, która zapewnia przedsiębiorstwu zasilanie w dobra rzeczowe niezbędne do wykonywania zadań (np. surowce, materiały, paliwa). W wyniku realizacji tych procesów wspomniane dobra przepływają od dostawców działających na rynku materiałowym do magazynów zaopatrzeniowych przedsiębiorstwa produkcyjnego

Do najważniejszych zadań związanych z logistycznymi procesami zaopatrzenia należą kompletność, jakość i terminowość, gdyż warunkują one sprawną obsługę procesów produkcyjnych.

Na fazę zaopatrzenia składa się wiele funkcji oraz zadań cząstkowych, które integrują procesy realne i informacyjne.
Merytoryczną treść tych procesów mogą określać odpowiedzi na najważniejsze pytania związane z podstawową działalnością każdego przedsiębiorstwa, zwłaszcza przemysłowego
• produkcja własna czy zakup? (make or buy)
• ile kupować?
• kiedy kupować?
• gdzie kupować??


FAZY OUTSOURCINGU

stopień integracji ( niski- N, wysoki-W)
rodzaj usług (złożone Z, proste- P) np.
o Utrzymanie w ruchu (N,Z)
o Ochrona czystości, stołówki (N, P)
o Zaopatrzenie (WP — Z)
o Księgowość i finanse (W P)
o Przepływ informacji (W Z)
Strategiczne kształtowanie stosunków zaopatrzenia
o koncentracja na obszarach kluczowych, tworzenie kompleksowości, zakup know-how od dostawców całościowe traktowanie kosztów
o zaopatrzenie uniwersalne długotrwałe partnerstwo wybrani a kredytowani dostawcy wewnętrzna i zewnętrzna integracja przedsiębiorstwa
o strategiczne alianse

MARKETING ZAKUPÓW
Marketing zakupów (lub zaopatrzenia) zdefiniować można jako z góry przemyślany zespół decyzji i działań przedsiębiorstwa, określający jego politykę i strategię w zakresie zaopatrzenia materiałowego oraz wynikający z nich wybór najbardziej korzystnych z dokonywanych przez kupującego ¼ródeł i form zakupu każdego konkretnego asortymentu.



MARKETING
Sprzedaży Zakupów
Analiza rynku popytu na określony wyrób, Analiza rynku podaży określonego wyrobu
Promocja Zapytania ofertowe
Znalezienie nabywcy Znalezienie najkorzystniejszego dostawcy(ów)
Proces Negocjacyjny
Zawarcie umowy - sprzedaż Zawarcie umowy - zakup
Cel Pośredni
Najkorzystniej sprzedać Najkorzystniej kupić
Cel Końcowy
Maksymalizacja zysku Maksymalizacja zysku
Procesy informacyjne - wiążą się z tym wszelkie działania dotyczące pozyskiwania i gromadzenia informacji oraz jej transformacji, a także prowadzącej do ustalenia potrzeb materiałowych przedsiębiorstwa ( asortyment materiałów, ilość, wymogi jakościowe, terminy dostaw itp.), oraz wszelkie dane o ¼ródłach zakupów.

Informacje umożliwiające prawidłowe zaplanowanie potrzeb materiałowych
o aktualne plany produkcji i sprzedaży wyrobów gotowych
o baza normatywna, obejmująca zwłaszcza jednostkowe i zbiorcze normy(także wska¼niki) zużycia i zapasów materiałów, wykazy części typowych (tzw ................) i specjalnych (nabywanych w ramach kooperacji biernych) oraz asortymenty materiałowe zalecane do stosowania, katalogi materiałów dostępnych na rynku, cenniki, informatory, oferty, prospekty
reklamowe, wszelkie informacje z wystaw i targów indeksy materiałowe, wykazy komórek i stanowisk będących pierwszym odbiorcą poszczególnych materiałów itp.

Procesy fizyczne obejmują:
odpływ surowców, mat., elementów kooperacyjnych itp. do przedsiębiorstwa - wszelkie czynności manipulacyjne związane z odbiorem, transportem wewnętrznym i składowaniem dostaw. Przepływ materiałów do pierwszego stanowiska w procesie produkcji




RODZAJE POTRZEB POPYTU
Popyt pierwotny - funkcja popytu zewn. na wyroby danego przedsiębiorstwa
Popyt wtórny - wynika z popytu pierwotnego, a dotyczy potrzeb materiałowych
powodowanych tym popytem i obowiązującą technologią
Popyt uzupełniający - obejmuje wszelkie pozostałe potrzeby danego
przedsiębiorstwa ( paliwa, mat pomocnicze, narzędzia, części zamienne maszyn i
urządzeń)
Potrzeby zależne - zapotrzebowania na surowce, mat, podzespoły itp. wywoływane
zapotrzebowaniem na inną pozycję poddawaną przetworzeniu w danym
przedsiębiorstwie
Potrzeby niezależne - nie są związane z żadnym wewnętrznym zapotrzebowaniem
materiałowym, a wynikaj ą z popytu zewnętrznego (rynkowego)

System planowania potrzeb materiałowych
Baza informacyjna, jej zawartość oraz wzajemne powiązania i uwarunkowania poszczególnych składników tworzą informacyjne podstawy systemu planowania potrzeb materiałowych (PPM)
Podstawą systemu PPM jest ustalenie potrzeb materiałowych (brutto i netto , tj. z uwzględnieniem istniejących zasobów) w podziale na przyjęte odcinki czasu ( okresy planistyczne)
Omawiany system bazuje na zbiorach informacji:
główny harmonogram produkcji
zbiór struktury wyrobów
główny zbiór zasobów

WYBÓR DOSTAWCÓW
Metoda punktowa
ETAPY:
określenie podstawowych kryteriów wyboru , a wśród nich pewnych cech mierzalnych (parametrów
ustalenie zasad punktacji w odniesieniu do poszczególnych kryteriów i ich cech materialnych
wprowadzenie wag dla poszczególnych kryteriów i parametrów , ponieważ mogą mieć one różne znaczenie dla przedsiębiorstwa
obliczanie liczby punktów uzyskanych przez poszczególnych dostawców wybór dostawcy
Metody graficzne






SIECI LOGISTYCZNE

Czas dostawy w dniach



Krótsze czasy reagowania i dostawy należą do standardów branży.

Sieć logistyczna
• dążenie do wspólnego wykorzystania aktywów kilku firm w łańcuchu wartości
• poleganie bardziej na mechanizmach rynku niż na administrowaniu procesami przepływów
• dzielenie się uczestników sieci informacjami, ryzykiem i korzyściami
• bardzo proaktywne uczestnictwo w relacjach dostawca-odbiorca
• bliskie, partnerskie związki uczestników sieci, oparte na zaufaniu i podziale zysków ze wspólnego doskonalenia



Klasyfikacje sieci
Policentryczne
• sieci wirtualne w więziach informatycznych
• sieci lokalne na kontaktach osobistych
• sieci dostaw oparte na udziałach kapitałowych
• sieci dostaw oparte na więziach technicznych

Hierarchiczne
• koordynowane przez przedsiębiorstwo produkcyjne
• koordynowane przez przedsiębiorstwo handlowe
• koordynowane przez przedsiębiorstwo logistyczne

Wyróżniki nowoczesnego podejścia logistycznego
• zdolność do reagowania¬
• operatywność – aby na poziomie operacyjnym osiągnąć doskonałość logistyczną
• odchudzanie – czy część lub całość logistyki w firmie można wydzielić i zlecić firmie logistycznej, co zmniejsza ilość angażowanych zasobów

Wyróżniki te osiąga się za pomocą:
mniejszych nakładów, eliminacji kosztów stałych, optymalnej struktury, flowgistics, sieci logistycznych


DO IT YOURSELF (DIY)
• kto będzie dostawcą? (hurt czy producent)
• kto będzie liderem łańcucha dostaw

Wysokie wymagania odnośnie
• częstotliwości
• punktualności
• kompleksowości
• elastyczności

Kto ma siłę przetargową i czego dotyczą wymagania tych sieci?
1. Cena
• towar w pierwszej cenie niezależnie od marki
• wycofywanie się firm przywiązujących największą rolę do marki

2. Termin płatności
• narzucony (120-180 dni)

3. Promocje
• narzucone (zdarza się sprzedaż poniżej ceny zakupu)

4. Marka własna
• rosnące znaczenie (dywersyfikacja marek w sektorze)

5. Regularność i terminowość dostaw

6. Czas realizacji zamówienia (24-48h)

7. Automatyczna identyfikacja
• EAN, DUN

8. Kompletność, konfekcjonowanie i opakowania jednostkowa
• bezwzględny wymóg kompletności dostaw
• szybko rosnące wymagania w zakresie konfekcjonowania opakowań

9. zamówienie w formie elektronicznej7
• EDI – e-business


Cechy dobrego dostawcy wg DIY:
• tani
• mieć dobrą logistykę
• jakość


WCL – WIRTUALNE CENTRUM LOGISTYCZNE
Bearing partners
8 firm, 50000 pozycji asortymentowych, zapasy o wartości 67mln €, 50000 klientów






TECHNIKI INFORMACYJNE WSPIERAJ¡CE LOGISTYKę DYSTRYBUCJI
Ewolucja systemów informacyjnych
• MRP – material resource planning
• MRP 2 – projektuje niezbędny poziom zatrudnienia, zdolności produkcyjne oraz przepływy finansowe konieczne do prowadzenia działalności na określoną skalę w oparciu o prognozy sprzedaży i przyjęte zamówienia
• DRP – deistribution resource planning – jest nakierowane na określenie popytu na produkty w punkcie zbytu i na tej podstawie zaplanowanie czasowo-ilościowego harmonogramu potrzeb dla każdego ogniwa w systemie dystrybucji
• LRP – logistics resource planning – to połączenie systemów klasy MRP i DRP – jego zaletą jest obniżania poziomu zapasów w łańcuchu poprzez możliwość dokonania na bieżąco dokładnych prognoz popytu, co w efekcie wpływa na obniżenie globalnych kosztów i poprawę poziomu obsługi klienta
• ERP – enterprise resource planning – umożliwia szybką reakcję na zmiany popytu dzięki wbudowanej w system możliwości realizacji elektronicznych połączeń w ramach łańcucha dostaw i sprzedaży oraz dokonywanie symulacji i analizy skutków decyzji podejmowanych w ramach Business Process Reengeniering wraz ze sprawdzaniem ich całkowitego efektu finansowego


MRP – material requirement planning
Planowanie potrzeb materiałowych stanowi system prognozowania i planowania zapotrzebowania na podzespoły i potrzeb materiałowych
• zgodnie z głównym harmonogramem produkcji przedsiębiorstwa (MPS – master production schedule)
• z uwzględnieniem zestawienia materiałowego (BOM – bill of material)
• i głównego zbioru zapasów (IMF – inventory master file)
• dla każdego produktu końcowego, podzespołu lub modelu wytwórczego

Rezultaty wprowadzenia MRP
• zmniejszony zapas półfabrykatów i materiałów
• większa zdolność do zmiany produkcji w celu dostosowania się do zmienionych potrzeb rynkowych
• wyższy poziom serwisu w sensie odpowiedzi na popyt finalny

SALA 301A w gmachu głównym (od 8 do 15)

DRP
Wymaga:
• prognozowania popytu dla każdej jednostki utrzymywania zapasów
• aktualnego poziomu zapasów dla każdej jednostki
• zakładanego poziomu zapasów bezpieczeństwa
• ustalonej wielkości partii dostaw
• informacji dotyczącej czasu dostaw (lead time)

Proces planowania potrzeb dystrybucji

planowanie i sterowanie procesami logistycznymi:














Korzyści wdrażania systemów informacyjnych z punktu widzenia logistyki
• poprawa poziomu obsługi klienta
• redukcja poziomu utrzymywania zapasów
• synchronizacja procesów zaopatrzenia, produkcji, dystrybucji
• redukcja przestojów powodowanych brakiem materiałów
• redukcja poziomu kosztów
• poprawa terminowości dostaw
• poprawa cash-flow dzięki zmniejszeniu zaangażowania finansowego w środki obrotowe
• zwiększenie nadzoru nad przepływami finansowymi
• zwiększenie kompetencji pracowników
• zmniejszenie liczby dokumentów znajdujących się w obiegu
• umożliwienie produkcji na zamówienie w miejsce produkcji „na magazyn”

Metody wdrażania systemów informatycznych
• metoda „krok po kroku” – proces wprowadzania do systemu jednego modułu musi być kompletnie zakończony, nim przystąpi się do instalacji kolejnego. Metoda ta pozwala na uniknięcie poważnych strat związanych z przerwaniem normalnego funkcjonowania firmy
• „Big bang” – wszystkie moduły instalowane są jednocześnie. To rozwiązanie ogranicza koszty wdrażania systemu, jednakże wymaga ogromnego zaangażowania i wyrozumiałości personelu firmy

Strategia JUDO – konkurencja w czasach internetu
• firmy konkurujące na bazie internetu starają się obrócić mocne strony: zasoby, siłę i wielkość swych konkurentów na własną korzyść
• Strategia JUDO opiera się na 3 elementach:
o szybkich posunięciach
o elastyczności działania
o zasadzie d¼wigni
• strategia ta sprawdza się w przypadku konkurencji pomiędzy małymi firmami a potentatami – zazwyczaj lepiej wyposażonymi, jak również w warunkach burzliwego otoczenia i konkurencji opartej na technologii

Elementy strategii
• szybkie posunięcia wymagają od zawodnika szybkiego wejścia na nowe rynki i na niedobyte dotąd obszary, unikając przy tym bezpośredniej rywalizacji
• elastyczność działania zmusza gracza do ustąpienia przed bezpośrednim atakiem
• zasada d¼wigni każe zawodnikowi obrócić na swoją korzyść mocne strony przeciwnika

Zasady:
1. szybko wchodzić na niezdobyty teren i unikać bezpośredniego konfliktu
2. bąd¼ elastyczny i ustąp bezpośrednio zaatakowany przez mocniejszego
3. wykorzystaj zasadę d¼wigni – siłę i wagę swego przeciwnika obróć przeciwko niemu


• Internet zmusza menadżerów do zmian swych pomysłów, eksperymentowania, inwencji, ciągłego planowania oraz wprowadzenia na rynek coraz to nowych produktów i technologii
• wizja, przywództwo, innowacje, jakość, bariery wejścia, lojalność klientów ciągle mają duży wpływ na budowanie przewagi konkurencyjnej, a w konsekwencji na sukces organizacji
• internet zmusza menadżerów do przyspieszenia niektórych działań: jak opracowanie i wypuszczanie produktu na rynek




ZINTEGROWANY £AńCUCH DOSTAW W WYMIARZE GLOBALNYM

Czynniki globalizacji sektora
Czynniki rynkowe
• upodabnianie się stylów życia i gustów
• rozwój turystyki tworzący klienta globalnego
• wzrost regionalnych i globalnych sieci dystrybucji
• rozwój reklamy globalnej

Czynniki kosztowe
• nieustanne dążenie do osiągania korzyści skali
• postęp w dziedzinie transportu

Czynniki rządowe
• znoszenie barier taryfowych i pozataryfowych
• powstawanie bloków gospodarczych

Czynniki konkurencyjne
Czynniki dodatkowe

Trójkąt globalizacji






Instrumenty strategii globalnej
• uczestnictwo w rynku
• produkty / usługi
• lokalizacja działalności
• marketing
• posunięcia konkurencyjne


Kluczowe czynniki powodzenia strategii globalizacji
• Opracowanie strategii bazowej – jako podstawa trwałości przewagi strategicznej wykorzystywanej do działalności w kraju macierzystym
• Umiędzynarodowienie strategii bazowej – przez międzynarodową ekspansję działalności i odpowiednie przystosowanie jej do potrzeb międzynarodowych
• Globalizacja strategii międzynarodowej – przez wprowadzenie mechanizmów integracji międzykrajowej


Elementy strategii bazowej
• typ produktów lub usług oferowanych przez przedsiębiorstwo
• typ klientów, których przedsiębiorstwo obsługuje
• obsługiwany rynek w ujęciu geograficznym
• funkcjonalne strategie dla każdej z najważniejszych działalności, wchodzących w skład łańcucha wartości dodanej
• pozycja konkurencyjna wraz z wybraniem konkurentów, z którymi będzie ono rywalizować
• strategia inwestycyjna

Strategia globalna
• strategia ma charakter globalny wtedy, gdy jest zintegrowana w wymiarze międzynarodowym
• strategia globalna – to zintegrowane podejście międzykrajowe i międzyregionalne
• strategia multilokalna – cechuje ją oddzielne konkurowanie w każdym kraju lub regionie
• strategia globalna nie musi mieć charakteru ogólnoświatowego – może być też strategią na poziomie regionalnym
• przedsiębiorstwo ogólnoświatowe to takie, którego zakres operacji wykracza poza jeden kontynent

Korzyści i wady strategii globalnej
KORZYŁCI WADY
• obniżka kosztów
• poprawa jakości produktów i efektywności programów
• wzmocnienie preferencji klientów
• wzrost konkurencyjności • wzrost kosztów zarządzania
• standaryzacja produktu – brak pełnej satysfakcji klienta
• zmniejszenie odpowiedniości i elastyczności działania
• zmniejszenie adekwatności działań marketingowych do lokalnych zachowań konsumenckich i środowisk rynkowych
• osłabienie pozycji konkurencyjnej w poszczególnych filiach

Ponadgraniczne strategie KTN (Korporacji TransNarodowych)
• wielonarodowa – polega na delokalizacji zasobów / zdolności oraz decentralizacji decyzji operacyjnych do zlokalizowanych za granicą filii KTN, których zadaniem jest jak najlepsze dopasowanie produkcji i zbytu do potrzeb lokalnych rynków zbytu w krajach goszczących tę filię
• międzynarodowa – jest skutecznie realizowana w warunkach niezbyt dużej presji kosztów i dostosowań na rynkach zagranicznych
• globalna – jest realizowana w warunkach konkurencji, które charakteryzują się silną presją na obniżenie kosztów wytwarzania i zbytu, a jednocześnie relatywnie małą potrzebą dostosowań do wymagań lokalnych rynków zbytu
• transnarodowa – jest realizowana w warunkach silnej presji na koszty oraz dostosowanie się do wymagań poszczególnych rynków zbytu



Teoria produkcji międzynarodowej
• obejmuje produkcję zagranicznych filii KTN, a także częściowo produkcję innych przedsiębiorstw, połączonych z nią inwestycyjnymi lub pozainwestycyjnymi powiązaniami (umowami, aliansami)
• warunki angażowania się firm w inwestycje zagraniczne
o przewaga własnościowa
o przewaga lokalizacyjna
o przewaga internalizacyjna


Formy zagranicznej ekspansji przedsiębiorstw
• Eksport i import produktów i usług
• kooperacja niekapitałowa
o licencjonowanie
o franchising
o kontrakty menedżerskie
o kontrakty na inwestycje pod klucz
o kontrakty na poddostawy
• kooperacja kapitałowa – joint-ventures
• międzynarodowe sojusze strategiczne
• samodzielne prowadzenie działalności gospodarczej za granicą - własne filie i oddziały na rynkach zagranicznych




Siła przetargowa dostawców
Dostawcy mogą wykorzystać siłę przetargową wobec nabywców w określonym sektorze, grożąc podniesieniem cen lub obniżeniem jakości sprzedawanych towarów czy usług. Dysponując taką siłą mogą zatem zdusić rentowność sektora, niezdolnego do odzyskania podwyżek kosztów przez podnoszenie własnych cen:

Grupa dostawców dysponuje siłą jeśli:
• jest zdominowania przez kilka przedsiębiorstw i jest bardziej skoncentrowana niż sektor, któremu sprzedaje
• nie musi współzawodniczyć z innymi wyrobami substytucyjnymi oferowanymi sektorowi
• sektor nie jest znaczącym klientem dla grupy dostawców
• wybór dostawcy jest ważnym nakładem w działalności nabywcy
• wyroby dostawców są zróżnicowane albo powodują koszty zmiany
• grupa dostawców stwarza realną gro¼bę integracji w przód

Strategia zaopatrzenia
Główne zagadnienia strategii zaopatrzenia (dostaw) dotyczą:
• stabilności i konkurencyjności dostawców – ze strategicznego punktu widzenia pożądane jest zaopatrzenie się u dostawców, którzy utrzymują lub będą poprawiać swoją konkurencyjną pozycję
• optymalnego stopnia integracji pionowej – make or buy
• rozdziału zakupów między odpowiednich dostawców oraz stworzenia maksymalnej siły nacisku na wybranych dostawców



• Rozdzielenie zakupów – zakupy u jednego dostawcy mogą sprzyjać wykorzystaniu przez niego siły lub zwiększenia kosztów zmiany
• Unikanie kosztów zmiany – ograniczenie zbytniego uzależnienia się od dostawcy w dziedzinie np. pomocy technicznej, zakupu nieznormalizowanych części linii technologicznej
• Zachęcenie nowych dostawców
• Popieranie normalizacji – ograniczenie zróżnicowania wyrobów dostawców i przez to przeciwdziałanie powstawaniu kosztów zmiany
• Gro¼ba integracji wstecz – zamiar produkowania przez odbiorcę komponentów (towarów, usług) dostarczanych do tej pory przez dostawcę
• Wykorzystanie integracji zwężającej się – zaspokajanie potrzeb firmy przez integrację w przód lub wstecz, a częściowo na wolnym rynku





Transport intermodalny

Intermodalizm jest nauką zajmującą się przemieszczaniem rzeczy pomiędzy różnymi gałęziami transportu

Istota transportu intermodalnego
Międzynarodowy transport intermodalny oznacza przewóz towarów przy użyciu środków co najmniej dwóch gałęzi transportu na podstawie umowy o przewóz intermodalny, z miejsca położonego w jednym kraju, gdzie towar przejął w pieczę operator transportu intermodalnego, do oznaczonego miejsca przeznaczenia położonego w innym kraju

Elementy przewozu intermodalnego
• konieczność użycia środków co najmniej dwóch gałęzi transportu
• konieczność wystąpienia tylko jednej umowy o przewóz
• konieczność wystąpienia jednego wykonawcy odpowiedzialnego za przebieg dostawy towaru
• konieczność zjednostkowania ładunku transportowego

Transport intermodalny – integracja procesów transportowych na kilku płaszczyznach
• techniczno-technologiczna – przystosowania środków transportu z różnych gałęzi oraz urządzeń przeładunkowych i manipulacyjnych do obsługi tej samej, zunifikowanej jednostki ładunkowej
• organizacyjnej – jeden operator mający pieczę nad całym procesem transportowym
• dokumentacyjnej – jeden dokument transportowy na całą trasę dostawy
• cenowej – takie same zasady kwotowania cen za przewóz jednostki ładunkowej środkami różnych gałęzi transportu
• prawnej – jeden kontrakt obejmujący cały proces transportowy wraz z jednolitym systemem regulacji i odpowiedzialności

Klasyfikacja transportu intermodalnego
• ze względu na zasięg
o przewozy krajowe,
o międzynarodowe,
o kontynentalne
o międzykontynentalne
• ze względu na rodzaj użytych jednostek ładunkowych
o przewozy kontenerów,
o naczep,
o nadwozi wymiennych,
o samochodów ciężarowych,
o pojemników specjalistycznych
• ze względu na charakter użytych środków transportowych
o przewozy szynowo-drogowe
o szynowo-drogowo-morskie
o szynowo-drogowo-lotnicze
o szynowo-drogowo-rzeczne
• ze względu na sposób i charakter organizacji
o przewozy operatorskie
o konwencjonalne

£ańcuch transportowy
Transport chain
Jest to skoordynowane z punktu widzenia technicznego, technologicznego, organizacyjnego i handlowego racjonalny następowanie po sobie czynności procesów przewozu, przeładunku i składowania, mające na celu przemieszczenie dóbr materialnych, niezbędnych do funkcjonowania gospodarki narodowej, w przestrzeni i w czasie, ze szczególnym uwzględnieniem różnego rodzaju jednostek ładunkowych


Przesłanki wdrożenia transportu intermodalnego w Polsce
• konieczność włączenia się polskiego transportu w procesy integracyjne z UE
• brak sieci autostrad i dróg szybkiego ruchu oraz wyczerpująca się zdolność przepustowa istniejących dróg międzynarodowych
• zatory na przejściach granicznych
• stosunkowo dobrze rozwinięta siec linii kolejowych o znaczeniu międzynarodowym, które mają duże rezerwy zdolności przewozowej
• względy ekonomiczne



Przesłanki hamujące rozwój transportu intermodalnego
• niekontrolowany rozwój transportu samochodowego, w wyniku całkowitego zliberalizowania tej działalności gospodarczej
• niskie ceny za przewozy samochodowe, będące wynikiem ostrej konkurencji między przewo¼nikami samochodowymi
• brak jakichkolwiek obciążeń przewo¼ników samochodowych kosztami zewnętrznymi transportu
• nieelastyczna polityka taryfowa PKP
• struktura kierunkowa polskiego handlu zagranicznego, w której dominującą rolę zajmują Niemcy
• struktura kosztów transportu i brak jednoznacznych metod rachunku ekonomicznego efektywności przewozów intermodalnych
• problemy występujące z organizowaniem odpraw celnych


Narzędzia polityki transportowej UE w zakresie rozwoju transportu intermodalnego
• pomoc finansowa państw przeznaczona na rozwój infrastruktury kolejowej, w tym głównie na budowę i modernizację terminali, łącznie z ich wyposażeniem w urządzenia przeładunkowe
• polityka taryfowa
• polityka podatkowa zachęcająca przewo¼ników samochodowych do korzystania z transportu intermodalnego
• liberalizacja postanowień w zakresie liczby zezwoleń samochodowych przy korzystaniu z transportu kolejowego
• usprawnienie odpraw granicznych i celnych
• wspomaganie prac nad normalizacją taboru przewozowego i jednostek ładunkowych
• rozszerzanie przewozów intermodalnych z państwami z poza UE

Zintegrowany łańcuch zaopatrzenia – przykład Xerox










0Komentarzy · 6769Czytań
Komentarze
Brak komentarzy.
Dodaj komentarz
Zaloguj się, żeby móc dodawać komentarze.
Oceny
Dodawanie ocen dostępne tylko dla zalogowanych Użytkowników.

Proszę się zalogować lub zarejestrować, żeby móc dodawać oceny.

Brak ocen.
Student

Analiza finansowa i           strategiczna
Bankowość
Ekonometria
Ekonomia - definicje
Filozofia
Finanse
Handel Zagraniczny
Historia gospodarcza
Historia myśli
          ekonomicznej

Integracja europejska
Logistyka
Makroekonomia
Marketing
Mikroekonomia
Ochrona środowiska
Podatki
Polityka
Prawo
Psychologia
Rachununkowość
Rynek kapitałowy
Socjologia
Statystyka
Stosunki
          międzynarodowe

Ubezpieczenia i ryzyko
Zarządzanie
Strona Główna · Prace · Dodaj Prace
Copyright © opracowania.info 2006
Wszystkie materialy zawarte na tej stronie sa wlasnoscią ich autora, nie ponosze odpowiedzialnosci za tresci zawarte w nich.
5976213 Unikalnych wizyt
Powered by Php-Fusion 2003-2005 and opracowania
Opracowania1 Opracowania2 Opracowania3 Opracowania4 Opracowania5 Opracowania6 Opracowania7 Opracowania8 Opracowania9 Opracowania10 Opracowania11 Opracowania12 Opracowania13 Opracowania14 Opracowania15 Opracowania16 Opracowania17 Opracowania18 Opracowania19 Opracowania20 Opracowania21 Opracowania22 Opracowania23 Opracowania24 Opracowania25 Opracowania26 Opracowania27 Opracowania28 Opracowania29 Opracowania30 Opracowania31 Opracowania32 Opracowania33 Opracowania34 Opracowania35 Opracowania36 Opracowania37 Opracowania38 Opracowania39